Традиционно под аттестацией понимается процесс, в ходе которого оценивается работа, выполняемая работниками, и их соответствие возложенным на них обязанностям. Целью эффективной аттестации является оценка выполненной работы с целью справедливого вознаграждения за нее сотрудников и выявления лиц, которые могут быть повышены или переведены на более высокие должности. Однако оценка эффективности проводится и для других целей:

1. Оценка эффективности используется для выявления недостатков в работе, выявления областей для совершенствования и совершенствования системы обучения персонала: определяется потребность в обучении, организуется целенаправленная система обучения, повышения квалификации или развития компетенций.
2. Оценка эффективности используется для оптимизации организации (обучения) персонала, обоснования механизмов отбора и программ развития. Он обеспечивает подбор наиболее подходящих кандидатов на должности с учетом требований рабочего места и особенностей работников, а также целенаправленную организацию замены, перевода и увольнения работников.
3. Оценка эффективности полезна при планировании карьеры сотрудника, так как с учетом выявленных в ходе оценки слабых и сильных сторон план его карьеры может быть скорректирован.
4. Оценка эффективности полезна для повышения мотивации сотрудников и развития чувства приверженности организации, например, посредством признания, обсуждения карьерных возможностей и планирования карьеры.

Цели служебной аттестации подчеркивают два аспекта этого процесса: служебная аттестация как оценка сотрудников и служебная аттестация как руководство работниками. Это позволяет выделить две группы целей оценки эффективности: цели оценки и цели развития (см. рис. 13).

Рисунок 13 Цели служебной аттестации

Программа оценки эффективности может считаться эффективной, если она не только правильно, честно и с пользой реализует цели оценки, предназначенные для принятия решений о заработной плате, рабочем месте или обязанностях, но и реализует цели развития, призванные направлять сотрудников и повышать их эффективность. При правильном использовании эффективная программа служебной аттестации может внести значительный вклад в удовлетворенность и мотивацию сотрудников.

Оценка эффективности имеет смысл, если ее результаты увязаны с размером заработной платы, то есть если система вознаграждения основана на результатах работы. Однако если размер заработной платы зависит от возраста, стажа работы или других факторов, то, очевидно, исчезает функция оценки эффективности. Хотя некоторые специалисты предполагают, что служебная аттестация не связана с повышением заработной платы. По их мнению, связывая результаты оценки с динамикой заработной платы, сотрудники с большей вероятностью займут оборонительную позицию и станут менее открытыми для изменений.

Оценка производительности начинается с установления стандартов производительности:

1. Определение стандартов и критериев эффективности.
2. Презентация стандартов и критериев эффективности для сотрудников.
3. Измерение производительности.
4. Сопоставление результатов выполненных мероприятий с установленными нормативами.
5. Обсуждение результатов оценки эффективности с работником (обратная связь).
6. Инициирование необходимых корректирующих действий.

Основные принципы, на основе которых организуется оценка деятельности:

• независимость и объективность оценки (необходимо избегать наклеивания «ярлыков»);
• результаты оценки должны иметь влияние на движение кадров (повышение или понижение в должности), материальное положение и социальный статус;
• эффективность оценки: цели должны быть достигнуты с учетом затрат;
• демократичность и конфиденциальность оценки;

Для того, чтобы провести эффективную оценку, необходимо сначала ответить на следующие вопросы:

• Как часто оценивать?(выберите частоту оценки)
• Что оценивать?(выберите содержание и критерии оценки)
• Какие методы оценивать?(выбрать тип оценивания и шкалу измерения (ранги, оценки, утверждения и т. д. )).
• Кто будет судить?(один человек или группа оценщиков?)

Частота оценки. Точность результатов оценки, оценки текущей ситуации зависит от частоты проведения оценки: чем чаще проводится оценка, тем лучше достигаются результаты. Более частая оценка заставляет сотрудников более ответственно относиться к своей работе, постоянно стремиться к лучшим результатам.

Организации выбирают периодичность оценки в соответствии со своими возможностями, то есть она зависит от стоимости оценки, отношения руководителей и сотрудников, занятости.

Хотя нет установленной периодичности оценки эффективности, самое главное, чтобы сотрудники знали, как они работают, и имели возможность улучшить свою работу и имидж. Формальная оценка обычно проводится периодически, через фиксированные промежутки времени каждые три, шесть или двенадцать месяцев. График аттестации обеспечивает согласованность и последовательность процесса служебной аттестации, поскольку все сотрудники оцениваются «за один и тот же период». Различные интервалы могут быть установлены, когда сотрудникам даются задачи, для которых установлены конкретные сроки.

Периодическая оценка результатов работы отдельного работника проводится в течение всего периода его работы с целью определения размера заработной платы работника и принятия решения о необходимости улучшения его работы: она оценивается при его приеме на работу, в первые дни на новом рабочем месте, после окончания шестимесячного периода и далее каждые шесть месяцев. Через несколько лет также проводится служебная аттестация, чтобы определить, можно ли его повысить на более высокую должность.

Организации могут использовать следующие периоды оценки эффективности:

• Во время испытательного срока нового сотрудника.
• После первого года организации труда работника.
• После каждого этапа повышения квалификации сотрудников.
• Комплексная оценка не позднее, чем после того, как четыре сотрудника приступили к работе в организации.
• После этого комплексная оценка каждые 3-4 года.
• Постановка индивидуальных целей и оценка их достижения — каждый год.

Формальный план служебной аттестации не должен позволять менеджерам забывать о том, что сотрудников необходимо оценивать или консультировать по мере необходимости. Сбор данных об оценке эффективности, особенно негативных данных, и предоставление их сотруднику один или два раза в год не является эффективным инструментом повышения производительности. Поскольку сотрудники хотят получать постоянную обратную связь о своей работе, о том, как — хорошо или плохо — они выполняют свою работу, обратная связь с ними должна поддерживаться не только через определенные промежутки времени, но и постоянно.

Предоставление сотрудникам постоянной обратной связи об уровне их производительности, основанной на ежедневных результатах работы, называется неформальной оценкой производительности. В этом случае либо руководитель сам сообщает работнику о том, что соответствующее задание или соответствующая часть работы выполнена хорошо или некачественно, либо подчиненный обращается к руководителю с целью узнать, как были получены те или иные результаты его выполнения. Поскольку существует тесная взаимосвязь между производительностью и реакцией, неформальная оценка способствует желаемому качеству работы и предотвращает нежелательные результаты до того, как они станут очевидными.

Неформальная оценка происходит в организации постоянно, когда менеджеры наблюдают за сотрудниками в их рабочей среде, а подчиненные оценивают друг друга и менеджеров, и в значительной степени основана на интуиции оценщика. В неформальной оценке важно не наказывать оцениваемого сотрудника за ошибки, а помочь ему не сбиться с пути, предоставить дополнительную информацию или обсудить, как выполнить задание.

Содержание и критерии оценки деятельности. Содержание оценки деятельности состоит из трех элементов: оцениваются результаты работы, сама работа (затраты времени, сложность работы, разнообразие задач, уровень самостоятельности, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур) и личность ( трудолюбие, имеющиеся навыки, образование, опыт работы, углубление знаний, организаторские способности, трудовая дисциплина, качество выполнения обязанностей, самостоятельность, инициативность, способность принимать решения, творческая активность, способность оценивать и принимать критику, психологическая адаптация в коллективе ).

При определении критериев оценки эффективности необходимо решить, какие элементы или аспекты деятельности будут оцениваться. Следует отметить, что то, что будет измеряться, очень важно, так как выбор неверных критериев может привести к плохим последствиям: обычно работник сосредотачивает весь свой потенциал на том, что от него потребуют (то есть на том, что будет оцениваться). Если работник знает, что объем выполненной работы будет оцениваться, он старается добиться максимально возможной производительности труда. Если он знает, что качество работы и его усилия будут оценены, то его деятельность будет направлена ​​именно на соответствие этим критериям.

Можно выделить четыре группы критериев оценки эффективности:

1. Характеристики сотрудников,то есть оцениваются личностные характеристики сотрудников. Возможны два пути формирования системы оценки характеристик: 1) для оценки разных работ выбираются разные характеристики, наиболее важные для выполнения конкретной работы. 2) один и тот же список атрибутов используется для оценки разных работ, но каждому конкретному атрибуту присваивается различное значение при оценке разных работ. При оценке деятельности по первому способу выделенные характеристики более тесно связаны с выполняемой работой и требованиями к ней. Однако это более трудоемкий метод оценки. Второй способ не только быстрее и проще, но и помогает планировать человеческие ресурсы, так как сотрудников, работающих на разных должностях, можно сравнивать друг с другом при оценке таким образом. Таким образом, то, чем человек является, ценится больше, чем то, что он делает. поэтому самый большой недостаток этой группы критериев заключается в том, что в центре внимания находится человек, а не выполняемая работа. Кроме того, данная группа критериев оценки эффективности характеризуется сомнительной обоснованностью, поскольку то, как работник фактически ведет себя на работе, может зависеть от конкретной ситуации — ситуативных и средовых факторов. Кроме того, надежность снижается еще и тем, что некоторые характеристики трудно поддаются определению (например, что значит «верность», «трудолюбие»?), зачастую одни и те же характеристики могут трактоваться по-разному, т. е. одна и та же характеристика может выглядеть одинаково для одного оценщика, другой оценщик оценил бы ее по-разному. может зависеть от конкретной ситуации — ситуативных и средовых факторов. Кроме того, надежность снижается еще и тем, что некоторые характеристики трудно поддаются определению (например, что значит «верность», «трудолюбие»?), зачастую одни и те же характеристики могут трактоваться по-разному, т. е. одна и та же характеристика может выглядеть одинаково для одного оценщика, другой оценщик оценил бы ее по-разному. может зависеть от конкретной ситуации — ситуативных и средовых факторов. Кроме того, надежность снижается еще и тем, что некоторые характеристики трудно поддаются определению (например, что значит «верность», «трудолюбие»?), зачастую одни и те же характеристики могут трактоваться по-разному, т. е. одна и та же характеристика может выглядеть одинаково для одного оценщика, другой оценщик оценил бы ее по-разному.
2. Поведение сотрудниковоценивается, когда при оценке производительности и распределении вознаграждений важнее то, как выполняется работа, чем то, кем является сотрудник. Поведенческая оценка больше связана с выполняемой работой, критерии оценки гораздо конкретнее, чем оценка качеств. Для оценки можно использовать шкалу по вашему выбору, например, «никогда», «иногда», «всегда» или «хорошо», «средне», «плохо». Кроме того, оцениваемый элемент поведения может быть выражен не прилагательным, а конкретными высказываниями, описывающими оцениваемое поведение, которые разные оценщики воспринимают одинаково и при оценке одного и того же работника пользуются одним и тем же пониманием, одной и той же системой.
3. Знания (навыки) сотрудников,т. е. то, что работник знает, оценивается. В этом методе в первую очередь необходимо выделить наиболее важные знания (умения), подлежащие измерению, и составить из них различные списки для оценки знаний работников, выполняющих разные виды работ.
4. Результаты сотрудников, то есть оценивая, выполнена ли задача, каковы результаты, полезны ли они. Оценка эффективности сотрудников уместна, когда не важно, как были достигнуты результаты и когда можно использовать множество методов для достижения операционного успеха. При оценке результатов следует иметь в виду, что иногда полученные результаты зависят не от работника, а от факторов внешней среды, контролировать которые оцениваемый работник не в силах. К ним относятся факторы окружающей среды, такие как поломки оборудования, экономические изменения, неадекватная поддержка персонала, неадекватные бюджеты и другие факторы, которые могут оказать существенное влияние на производительность.

На мотивацию сотрудников влияет то, как они воспринимают систему оценки эффективности и критерии оценки, входящие в ее состав. Ф. Малик (2005), определяя требования к критериям оценки эффективности, утверждает, что они должны быть:

• определяется на основе анализа работы и должностной инструкции.
• ясной, точной, однозначной, одинаково понятной как работнику, так и оценщику. Поэтому критерии необходимо обсудить и согласовать с теми работниками, чья работа будет оцениваться по этим критериям.
• комплексные, то есть критерии должны охватывать как можно больше аспектов работы, выполняемой работником.
• одинаково для всех сотрудников, занимающих одну и ту же должность.
• оценивать только такое поведение работника и только те навыки и качества, которые работник может изменить.
• фиксированными, т. е. должны оцениваться только те навыки и качества, которые можно непосредственно наблюдать на работе, фиксировать и описывать на конкретных примерах рабочего поведения или рабочих ситуаций (это особенно важно при предоставлении обратной связи оцениваемому работнику).
• реалистичными, т. е. должны описывать только такое поведение, навыки или характеристики, которые работники могут реализовать в своей работе.