Три теории мотивации особенно полезны при создании системы вознаграждения в организации: теория справедливости Адамса, теория ожидания Врума и теория подкрепления Скиннера.

Согласно теории справедливости, если сотрудники видят, что распределение вознаграждений несправедливо, их мотивация снижается. Восприятие справедливости формируется, когда работники сравнивают свой собственный вклад и вознаграждение с вкладом и вознаграждением другого человека. Это означает, что система вознаграждения должна обеспечивать справедливость вознаграждения сотрудников в зависимости от ценности выполненной работы и вклада сотрудников.

Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия позволят им хорошо выполнять задачи, что они будут вознаграждены за хорошее выполнение задач, и когда они ценят вознаграждение, полученное за выполнение задач.

Теория подкрепления объясняет, что поведение является функцией его последствий. Правильно связывая положительное вознаграждение с положительным поведением сотрудника, устраняя положительное вознаграждение за его отрицательное поведение и наказывая, то есть давая отрицательное вознаграждение за отрицательное поведение, менеджеры могут добиться более частого желаемого поведения сотрудников.

Теория справедливости Адамса

Для повышения мотивации сотрудников важно, чтобы сотрудники были довольны существующей системой вознаграждения в организации, то есть вознаграждением (-ами), которое они получают. Удовлетворенность полученными наградами может определяться многими факторами. На рис. 11 показана модель детерминант удовлетворенности оплатой труда Эдварда Лоулера, основанная на идее о том, что работники будут удовлетворены оплатой труда, если то, что они получают, соответствует их ожиданиям.

История заработной платы сотрудника и то, как он или она оценивает компенсацию, полученную другими людьми, также влияет на уровень удовлетворенности компенсацией. Например, работники, которые долгое время получали высокую заработную плату, сейчас, как правило, хуже оценивают ценность более низкой оплаты. Точно так же, когда чем выше зарплата его друзей и коллег, тем ниже ему кажется собственная зарплата.

Эти факторы позволяют говорить о том, что два человека могут по-разному оценивать одну и ту же заработную плату.

Рисунок 11 Модель детерминантов вознаграждения Эдварда Лоулера.

Модель также показывает, что восприятие сотрудником того, что ему или ей следует платить, зависит от множества факторов: личного вклада, предполагаемого вклада коллег и коллег в соотношение получаемых вознаграждений и неденежных вознаграждений. Личный вклад включает в себя навыки, опыт, образование, возраст, усилия, трудовой стаж и т. д. Воспринимаемое отношение вклада коллеги к вознаграждению означает, что сотрудник сравнивает то, что его коллеги вкладывают в работу, которую они выполняют, и то, что они получают за полученные результаты.. Эта модель также показывает, как сотрудники чувствуют себя, если им платят больше, чем, по их мнению, они должны получать. Исследования показали, что в таких случаях люди испытывают чувство вины, неравенства и дискомфорта.

Дж. С. Адамс выделяет эти аспекты справедливости вознаграждения за труд в своей теории. Автор утверждает, что работник должен получать вознаграждение, соразмерное вложенным им затратам (вкладу), обеспечивая тем самым чувство справедливости. Справедливо ли полученное вознаграждение, решает работник, сравнивая вознаграждение, получаемое им и его коллегами, выполняющими одинаковые, похожие или даже разные задачи. После получения результатов «сравнения» сотрудник может понять, что:

• вознаграждение, полученное им, является справедливым (т. е. вклад соответствует полученному вознаграждению, и отношение его вклада к полученному вознаграждению равно отношению вклада к вознаграждению, полученному другими работниками) или
• награда неправильная, то есть он получил «слишком много» (позитивная неправильность) или
• «слишком мало» (отрицательная несправедливость), поэтому он чувствует себя несправедливо осужденным.

Например, если сотрудник работает больше часов, чем его коллега, но получает одинаковую оплату, сотрудник воспримет негативную несправедливость. И наоборот, если сотрудник увидит, что ему платят больше, чем его коллеге за те же усилия (или он получает ту же плату с меньшими усилиями), то он воспримет положительную несправедливость.

Таким образом, при создании системы вознаграждения в организации важно следить за тем, чтобы она ценила различные вклады сотрудников и вознаграждала их различными наградами. Тогда сотрудники будут воспринимать вознаграждения, которые они получают, как справедливые, соизмеримые с их вкладом. Справедливость системы вознаграждения может быть обеспечена созданием такой системы, которая характеризуется тремя аспектами:

1. Внутренняя справедливость, под которым понимается ответ на вопрос о том, насколько ценность должности соответствует заработной плате, получаемой исполняющим ее работником, то есть работник, выполняющий должность с более высокой ценностью, должен получать более высокую заработную плату.
2. Согласованность внутреннего вознаграждения, который отражает диапазон заработной платы на разных должностях. При этом важно, чтобы не было существенных различий в оплате труда между работниками, занимающими должности с одинаковым весом (то есть вносящие равный вклад в конечные результаты деятельности организации).
3. Конкурентоспособность заработной платы: необходимо определить, насколько заработная плата, предлагаемая на рынке, отличается от той, которую выплачивает организация за должности той же стоимости. Следует отметить, что обязанности должны сравниваться на равной основе.

Теория ожидания Врума

Согласно теории ожиданий Врума, мотивация работника возрастает, если он считает, что выполняемая им деятельность и получаемые результаты зависят от его усилий (сильные ожидания) и что полученные результаты будут вознаграждены (высокая инструментальность) привлекательным вознаграждением (высокая валентность).

Если вера работника в то, что его усилия приведут к результату, низкая, то и ожидания будут слабыми. Например, ожидания работника будут слабыми, если он увидит, что из-за нехватки материальных, информационных, человеческих или временных ресурсов у него не будет возможности хорошо выполнить работу, что задание будет очень трудным или невыполнимым, даже если он готов стараться изо всех сил. Конечно, ожидания слабы, и если не важно, сколько усилий человек прикладывает, но его работоспособность и связанные с ней результаты не меняются. Другими словами, ожидания слабы, если качество работы не зависит от усилий. Вместе с уменьшением ожиданий снижается и мотивация.

Инструментальностьэто вера человека в то, что он или она получит определенное вознаграждение или несколько вознаграждений после достижения целей и выполнения задачи. Другими словами, это вера работника в то, что он будет вознагражден за полученный результат. Инструментальность высокая, если вознаграждения (их размер, разнообразие) определяются качеством результатов выполненного задания. Деятельность в данном случае является орудием (или средством) получения вознаграждения. Если желаемое вознаграждение получено при любых условиях, то есть получено вне зависимости от того, высокого или низкого уровня результаты исполнения, то качество исполнения не является инструментом получения вознаграждения и инструментальность низкая, ведет к снижению мотивации.

Валентностьявляется функцией потребностей, целей и ценностей человека, показывающей, как и что вознаграждает индивидуальные ценности. Если работник вознаграждается за достигнутые результаты привлекательными наградами, то валентность высокая. Это означает дополнительную мотивацию. Поскольку работник может получить более одного вознаграждения за полученные результаты, ценность (или привлекательность) которых может быть для работника разной, валентность необходимо оценивать для каждого вознаграждения отдельно.

Менеджер может управлять всеми тремя элементами, определяющими мотивацию сотрудников, — ожиданиями, инструментальностью и валентностью (см. рис. 12).

Инструментальность

Обеспечить наличие у сотрудников необходимых знаний, умений и навыков.

Убедитесь, что окружающая среда способствует выполнению задач.

Поощряйте сотрудников верить, что их усилия приведут к результатам.

Рисунок 12Способы управления ожиданиями, инструментальностью и валентностью

Управление ожиданиями. У сотрудников может отсутствовать уверенность в собственных силах, то есть не верить в то, что усилия приведут к достижению результата по разным причинам:

• во-первых, отсутствие необходимых навыков и знаний или плохая способность успешно выполнять свою работу. В этом случае руководитель может обучить существующих сотрудников или нанять квалифицированных сотрудников.
• во-вторых, ожидания могут быть низкими, если сотрудники считают, что у них не будет ресурсов, необходимых для выполнения задачи, или сама задача неясна. В этом случае для достижения более высокого уровня ожиданий руководитель должен четко обозначить задачи и создать среду, в которой сотрудник может свободно работать и использовать необходимые ресурсы.
• в-третьих, некоторые работники не видят прочной связи между усилиями и результатами в силу личностных особенностей, неуверенности в себе, поэтому не верят, что их усилия будут плодотворными и позволят добиться результатов. В этом случае менеджеры, которые мотивируют сотрудников, обеспечивают положительную обратную связь и поощрение.

Инструментальное управление. Инструментальность повышается за счет веры сотрудников в то, что их деятельность и результаты работы будут вознаграждены. Поэтому прежде всего деятельность и ее результаты должны быть увязаны с различными вознаграждениями — заработной платой, премиями, денежными или иными премиями, возможностью карьерного роста, свободой и т. п. Важно, чтобы система вознаграждения была понятной и общедоступной: люди должны знать, какие награды они могут получить за качественное выполнение задач или выполнение других требований.

Управление валентностью. Мотивация сотрудников повышается, если вознаграждения, которые они получают, привлекательны для них. Это означает, что менеджеры должны определить, что ценят сотрудники. Желаемые вознаграждения обычно воспринимаются как справедливые и удовлетворяют различные потребности разных сотрудников. Высокой валентности можно достичь, зная сотрудников и их потребности. Поэтому руководители должны постоянно беседовать с работниками, опрашивать их. Также полезно дать сотрудникам возможность выбирать из нескольких вознаграждений.

Таким образом, применяя эту теорию к мотивации сотрудников, менеджеры должны стремиться к тому, чтобы сотрудники верили, что увеличение усилий повлияет на производительность и что производительность (ее результаты) будет вознаграждена ценными, желаемыми или привлекательными наградами.

Теория подкрепления Скиннера

Теория подкрепления Скиннера объясняет, что менеджеры могут повысить эффективность работы сотрудников, изменив их поведение. ина представлении о том, что поведение человека зависит от результатов уже существующего поведения (порождающего положительные или отрицательные эмоции). Согласно этой теории, неподкрепляемое поведение (как желательное, так и нежелательное) имеет тенденцию к исчезновению, то есть при отсутствии подкрепления поведение становится заторможенным. Например, если работника хвалили за быстрое выполнение задач несколько месяцев подряд, но не получали этого поощрения за это в последующие месяцы, то его поведение, то есть скорость, может исчезнуть.

Подкрепление бывает двух видов: положительное и отрицательное. Положительное подкрепление относится к положительным эмоциональным последствиям выполнения чего-либо или выполнения чего-либо. Отрицательное подкрепление относится к устранению условий или результатов, вызывающих отрицательные эмоции, в обмен на то, что человек демонстрирует желаемое поведение. Другими словами, когда мы обеспечиваем удовлетворяющие потребности или желаемые вознаграждения за поведение или результаты, тогда поведение сотрудников

мы подкрепляем положительно, а когда устраняем факторы, вызывающие неудовлетворенность, — подкрепляем отрицательно.

Поведение сотрудников можно изменить четырьмя способами:

1. Положительное подкрепление – желаемое поведение работника сопровождается положительными вознаграждениями, либо когда действия приводят к приятному состоянию (например, руководитель хвалит работника), то есть желаемое поведение поощряется ценными для работника вознаграждениями.
2. Отрицательное подкрепление – когда действия приводят к неприятному состоянию, то есть желаемое поведение работника подкрепляется за счет снятия поощрений, вызывающих негативные эмоции (например, руководитель перестает обвинять работника, сомневаться в нем).
3. Наказание – нежелательное поведение работника сопровождается негативным поощрением (например, руководитель фиксирует строгий выговор за недисциплинированное поведение), то есть негативное поведение подавляется путем предоставления поощрения, которого работник не хочет.
4. Угасание – нежелательное поведение работника сопровождается снятием желаемого вознаграждения (например, за недисциплинированное поведение руководитель снижает премии), то есть подавление нежелательного поведения осуществляется удалением вознаграждения, вызывающего положительные эмоции.

Первые два метода изменения поведения работника — положительное и отрицательное подкрепление — направлены на поощрение желательного поведения работника, два других метода — наказание и угашение — направлены на устранение нежелательного поведения. Г. Феслер (2006) отмечает, что устойчивые изменения в поведении, а также в мотивации достигаются только при использовании подкреплений.

Отрицательное подкрепление часто путают с наказанием, но это не одно и то же. Подкрепление определяется как средство повышения вероятности действия. При этом наказание является смягчающим обстоятельством. Наказание обычно направлено на подавление определенного, как правило, нежелательного поведения, а отрицательное подкрепление – на поощрение желаемого поведения (логические связи между подкреплением и наказанием представлены в табл. 14).

Таблица 14

Отношения между вознаграждением и наказанием

	Приятные стимулы	Неприятные раздражители
Толчок к действию	Награда – это положительное подкрепление	Наказание
Желание действовать было удалено	Наказание	Награда – это негативное подкрепление

Таким образом, желаемое поведение необходимо поощрять (подкреплять); для этого необходимо подобрать такие стимулы, которые индивид оценивает положительно (положительные результаты прошлого поведения). Поэтому руководитель должен знать, что предпочитает конкретный работник, а затем подбирать соответствующие меры поощрения (поощрительные меры).