При формировании команды нужно ответить на несколько вопросов: Сколько человек должно быть в команде? Кто лучше всего подходит для выполнения определенной работы? Какие технические и социальные навыки нужны команде? Каков оптимальный уровень разнообразия среди людей в команде?
AM West (2011), основываясь на работе Хэкмана о командной работе, выделяет три важных аспекта, необходимых для правильной структуры команды.
Первая — хорошо сформулированная командная задача: осмысленная и стимулирующая работа в сочетании с достаточной автономией, позволяющей членам команды работать успешно и получать непосредственную обратную связь о результатах своих усилий.
Второе — хорошо сплоченная команда: она должна быть как можно меньше (оптимальное количество членов команды — 5-11 человек), но при этом она должна уметь эффективно работать и иметь правильное сочетание навыков и ресурсов. Это означает, что важно не только количество членов команды, но и навыки и умение членов команды работать в команде, управлять коммуникативными ситуациями с другими людьми, конструктивно разрешать конфликты, применять методы группового решения проблем и открыто общаться., поддерживая друг друга и не предвзято.
Р. Хеллер (2000) утверждает, что для успешной командной работы необходимо искать сотрудников, обладающих хотя бы одним из трех наиболее важных навыков:
- Технические знания в конкретных областях, таких как маркетинг.
- Умение решать проблемы, принимать четкие, аргументированные решения.
- Навыки коллективной работы и умение общаться с коллегами.
Следует отметить, что потребность в определенных навыках является динамической: задача может потребовать различных навыков. Например, те, кто был важен в начале работы команды, впоследствии могут стать лишними. Поэтому руководитель должен вовремя видеть изменения в задаче и изменившиеся потребности команды и действовать соответственно.
Третий пункт, по Хэкману, — это очень четкая, точная и недвусмысленная информация для команды о границах ее полномочий и подотчетности, чтобы ее члены не уходили в области, не входящие в их компетенцию, и не принимали неуместных для них решений. их сделать.
Что касается состава команды, важным аспектом является разнообразие ее членов: вопрос в том, какая команда более эффективна — гомогенная (гомогенная) или гетерогенная (неоднородная)? Другими словами, мы спрашиваем, работает ли команда более эффективно, когда ее члены похожи или отличаются друг от друга?
Различные исследования показывают, что чем разнообразнее команды, тем выше вероятность конфликтов и культурного непонимания, но также и выше потенциал отношений, информации и творчества. М. А. Вест (2011), анализируя вопросы коллективного разнообразия, отмечает, что если квалификация, установки, опыт и ценности всех членов коллектива очень схожи, то такая группа людей быстро пройдет стадии развития конфликтности и баланса. группы, установить хорошие отношения и эффективно выполнять свои задачи. Когда члены команды очень разные, их взаимодействие, особенно на этапах конфликта и баланса, будет характеризоваться интенсивным конфликтом, поскольку разные члены команды будут испытывать трудности с пониманием друг друга и согласованием целей, лидерства и ролей в команде. Однако, по мнению автора, со временем большее разнообразие их точек зрения и опыта может выявить более широкий спектр мнений и знаний, что, в свою очередь, приведет к принятию более эффективных решений, большему количеству инноваций и более высокому уровню эффективности. Однако такая синергия может быть достигнута только благодаря активным усилиям по обеспечению эффективной, интегрированной командной работы.
Можно выделить два типа коллективного разнообразия:
1) разнообразие задач (например, организационные должности и специальные технические знания)
2) разнообразие, связанное с отношениями (например, различия в возрасте, поле, этнической принадлежности, социальном статусе и личности).
Разнообразие по задачам. Когда команды формируются для достижения поставленных целей, прилагаются усилия, чтобы найти людей, чьи навыки помогут команде выполнить задачу. Например, если создается исследовательская группа для фармацевтической промышленности, ей, по мнению MA West (2011), потребуются химики, специалист по маркетингу, специалист по финансам и, возможно, специалист со знанием конкретных продуктов. Однако это также поднимает вопрос о том, насколько разнообразие следует поощрять. Должна ли команда включать в себя химиков, обладающих опытом в определенной области продукции, или было бы лучше дополнить навыки команды, пригласив кого-то с опытом в области косметики и фармацевтики, поскольку может быть выгодно совмещать эти, казалось бы, несвязанные отрасли? Может быть, привлечь в команду людей с разными или даже необычными, нетрадиционными навыками? Или, может быть, более эффективно создавать команды с относительно небольшим количеством
При ответе на эти вопросы в целом можно сказать, что команде необходимо оптимальное сочетание навыков, позволяющее реализовать поставленные цели. Для этого необходимо определить, какие мероприятия выполняются в коллективе, кто их выполняет, каковы навыки людей, которые их осуществляют.
Для того, чтобы уменьшить разнообразие при подборе членов команды, необходимо определить, какие технические навыки необходимы команде: 1) навыки, которыми команда не обладает, или 2) навыки, которыми члены команды обладают, но эти навыки требуют более высокого Стоимость.
С другой стороны, предлагается увеличить разнообразие в командах, поскольку это поощряет инновации. М. А. Вест (2011), основываясь на результатах исследований, проведенных другими исследователями, констатирует, что чем больше в команде людей с различной профессиональной квалификацией, знаниями, навыками и способностями, тем больше нововведений применяется при выполнении задач, команды будут более инновационными, чем те, члены которых похожи. Группы, в которые входят люди, обладающие знаниями и навыками из разных или частично пересекающихся областей, особенно креативны. Разные люди обогащают группу более разнообразными подходами к возникающим вопросам. Обилие мнений предлагает различные точки зрения и конструктивную дискуссию.
У разнообразия есть свои недостатки. По мнению М. А. Уэста, при высоком разнообразии маловероятно, что команда сможет должным образом договориться о задаче, способах работы и ролях; это приведет к постоянным проблемам коммуникации и координации усилий. Разнообразие знаний и навыков принесет пользу командной работе и инновациям только в том случае, если потери, связанные с разнообразием, такие как разногласия, непонимание и подозрения, возникающие из-за различных точек зрения, будут сведены к минимуму внутри группы. Поэтому необходимо создать разнообразие команды, не угрожающее общему подходу ее членов к задаче и их способности эффективно общаться и работать вместе. Это не означает, что чем менее разнообразна группа, тем более сплоченной и безопасной является команда для ее членов. Наоборот, вероятно
Когда группа однородна, будет сильное давление, чтобы она соответствовала, а не интегрировалась. Когда группа неоднородна, возникает необходимость в управлении (например, на убеждения члена группы могут негативно влиять разные точки зрения других членов группы). Если различия в информации и точках зрения исследуются для эффективного решения и выполнения задачи, а не с индивидуальной целью победы, доминирования или из-за конфликта интересов, это, в свою очередь, приводит к хорошим результатам работы и высокому уровню инноваций.
Возраст. Имеются данные о том, что связь между возрастным разнообразием и инновационностью команды имеет U-образную форму: очень высокое или очень низкое возрастное разнообразие связано с низким уровнем инноваций, а умеренное разнообразие связано с относительно высоким уровнем инновационности. Следует отметить, что исследования показывают, что люди чаще покидают коллективы, члены которых сильно различаются по возрасту, чем те, чей возраст однороден.
Пол. Исследования, проведенные Eagly and Johnson (1990), показывают, что чем больше женщин (за исключением женских команд) в команде, тем более позитивно все члены команды оценивают свою работу. Это может быть связано с тем, что женщины более вовлечены и вовлечены в командную работу, в то время как мужчины более склонны сосредотачиваться на задаче, а не на отношениях.
Старшинство в команде. Исследования показывают, что команды с очень разным стажем менее эффективны.