Планирование занятости рассматривается как планирование человеческих ресурсов в более высоком смысле, как часть планирования человеческих ресурсов в более широком смысле. Полное планирование человеческих ресурсов сложно и сложно, амбициозно. Чаще всего она принимает несколько смягченную форму с точки зрения требований и сокращенную с точки зрения объема, что и является планированием занятости. Процесс планирования занятости состоит из четырех основных этапов:

• ) диагностика собственного человеческого потенциала,
• ) ожидаемый спрос на человеческие ресурсы, т.е. прогноз спроса, 3) ожидаемое предложение рабочей силы, т.е. прогноз предложения,
• ) адаптация прогноза спроса к прогнозу предложения, т. е. плану занятости.

Планирование занятости должно происходить применительно к общему плану предприятия, а также к отраслевым планам, за исключением того, что планирование в материальном и финансовом плане должно осуществляться раньше, хотя на основе обратной связи реальный план занятости может привести к корректировка плана продаж, производства, затрат, финансового плана. Это нормальная взаимосвязь, поскольку отдельные части плана предприятия должны быть внутренне непротиворечивыми и жизнеспособными.

Планирование иногда считается первым шагом в процессе развития человеческих ресурсов. В то же время можно встретить мнение, что «на практике планирование человеческих ресурсов является наиболее игнорируемым и наименее популярным видом деятельности в области управления персоналом».. Затраты на планирование человеческих ресурсов высоки по сравнению с его эффектами. Это также методологически сложная задача в меняющейся и турбулентной среде с большим количеством внешних и внутренних факторов. Однако, вне зависимости от объективных и субъективных трудностей, стоит предпринимать действия либо в более амбициозном варианте (планирование человеческих ресурсов), либо в более легком для реализации варианте (планирование занятости).

Планирование занятости использует, в частности, методы, применяемые в других типах проблемного планирования. Отправной точкой является прогнозирование человеческих ресурсов, спроса и предложения. Здесь, прежде всего, так наз. нулевое прогнозирование — заключается в основном в сборе информации о текущей занятости, т.е. ее уровне, структуре, следующим шагом является ее оценка, и вносятся изменения в зависимости от текущих и перспективных потребностей организации в отношении живой работы.

Популярным методом прогнозирования потребности в человеческих ресурсах является так называемый управленческая оценка – это прогнозирование потребности в человеческих ресурсах руководителями на основе целей и задач, поставленных перед отдельными организационными подразделениями, вытекающих из плана компании.

Индикаторный метод(он же коэффициент)

• при планировании потребности в работниках по отдельным профессиональным группам принимаются процентные соотношения их доли в общей занятости с возможными корректировками с учетом тенденций, обусловленных техническим прогрессом.

Метод планирования с использованием трудовых норм

• его можно использовать ограниченно — применительно к производственной (или служебной) работе, где применяются нормы труда, т.е. нормы времени, нормы эффективности, нормы обслуживания, нормы штатного расписания.

Метод сравнительного анализа(сравнивать)

• заключается в определении потребности в работниках на основе информации о занятости на предприятиях (хороших или лучших) с аналогичным профилем деятельности. Для сравнения взяты компании с хорошими экономическими результатами, которые используют аналогичные технические, организационные и кадровые решения. Здесь важен правильный выбор компании, которая является основанием для сравнения (сравнения). В случае очень крупных компаний, состоящих из множества (относительно) независимых организационных единиц, этот метод может принимать форму внутреннего сравнительного анализа.

метод Дельфи

• заключается в оценке прогноза потребности в работниках группой экспертов (внешних и внутренних) сначала с помощью анонимных опросов, затем, после их подготовки, эксперты вновь обращаются к проблеме, а затем происходит обсуждение ответов, полученных в второй этап ответов респондентов.

Метод компьютерного моделирования

• заключается в получении с помощью ЭВМ оценок численности работников, необходимых для получения плановых значений по объему производства, затратам, прибыли (независимые переменные).

Статистические методы

• их можно использовать для прогнозирования как предложения рабочей силы, так и спроса на нее на основе моделей взаимозависимости между экономическими переменными, относящимися к прошлым периодам. В частности, полезны следующие: а) модель регрессии, б) модель экстраполяции тренда, в) модели с несколькими уравнениями, г) корреляционные модели.

Планирование сценария

• состоит в разработке нескольких различных возможных вариантов (сценариев) будущего развития ситуации в сфере занятости и осознании их влияния на

иные стороны хозяйственной деятельности предприятия. Он ориентирован на прогнозирование спроса на сотрудников. Признавая различные возможные варианты предложения труда, он дает надежду на построение рационального плана занятости. Рекомендуется, чтобы составленному таким образом плану занятости предшествовала оценка, основанная на использовании другого метода или методов (например, индикаторный метод, компьютерное моделирование, управленческая оценка и т. д.).

В ходе работы по плану занятости руководство предприятия получает информацию об излишке или недостатке трудовых ресурсов как в глобальном масштабе, так и в разбивке по профессиям, специальностям, а также по отдельным производственным и административным единицам. После получения такой информации в процессе управления человеческими ресурсами также необходимо указать альтернативные действия увольнению работников (в ситуации их избытка) или новому найму (в ситуации их дефицита). Решения, принимаемые механически (увольнения или прием на работу) — без учета альтернативных действий, — безусловно, не лучшее решение.

Некоторые авторывключать в план занятости следующие элементы: 1) план обучения и развития сотрудников, 2) план вознаграждения сотрудников,

• план переезда и ухода сотрудников,
• план производительности и затрат на оплату труда.