На предприятии как в организации одновременно происходит разнонаправленное движение персонала — прием на работу, уход, увольнение, перемещение (вертикальное и горизонтальное), продвижение по службе, но и понижение в должности. Наибольшее внимание как в теории, так и на практике уделяется процессу отбора сотрудников, также именуемого процессом найма персонала. Это и понятно, ведь от точности подбора сотрудников зависит эффективное функционирование компании.

Подбор сотрудников представляет собой многоэтапный процесс, который включает в себя:

1. подбор кандидатов,
2. выбор,
3. адаптация новых сотрудников.

Набор персонала

Подбор персонала – это первый этап процесса привлечения сотрудников. Это может быть сделано либо за счет внутренних человеческих ресурсов, и это так называемая внутренний набор. Кандидаты на вакантные должности отбираются из числа сотрудников компании, что также может предусматривать процесс их переподготовки. В случае внутреннего найма необходимо также учитывать возмущения, возникающие в результате перевода одного работника на другую должность (это своеобразная цепная реакция, иногда именуемая эффектом домино). В рамках внутреннего рекрутмента можно выделить открытый рекрутинг, когда информация о вакансиях доводится до всех сотрудников компании (например, в виде объявления внутри компании), и закрытый рекрутинг, когда узкая группа лиц, принимающих решения, устанавливает список потенциальных кандидатов.

При внутреннем найме в основном используются следующие методы:

• внутренние объявления (на досках объявлений, в прессе компании — если есть, во внутренней компьютерной системе),
• организация внутренних соревнований,
• использование кадрового резерва,
• создание и использование плана преемственности (последствий).

Последние два метода внутреннего найма являются хорошими решениями, но пока они не получили широкого распространения.

Основным источником привлечения сотрудников является внешний рекрутмент, при котором осуществляется поиск кандидатов для работы на внешнем рынке труда. Есть две разновидности:

1. широкий набор (при наборе сотрудников на простые работы);
2. узкий, сегментарный подбор (при наборе кандидатов на должности специалистов и руководителей).

В процессе внешнего найма можно использовать множество методов, таких как: 1) объявления – в прессе, на радио, ТВ, в Интернете,

• рекомендации (со стороны сотрудников, поставщиков, получателей, клиентов, кооператоров),
• бюро по трудоустройству,
• агентства по трудоустройству,
• агентства временного трудоустройства,
• специализированные кадровые консалтинговые компании,
• ярмарки вакансий (ярмарки вакансий),
• встречи со школами (высшими, профессиональными),
• спонтанные отчеты,
• базу данных ранее не допущенных кандидатов.

Отдельные методы внешней вербовки, как и сама внешняя вербовка, имеют как свои преимущества, так и недостатки, а, следовательно, своих сторонников и противников. Важно, что способ и форма набора во многом определяют действия, предпринимаемые на следующем этапе – отборе кандидатов.

Выбор

В процессе отбора кандидатов отправной точкой является установление правильных критериев для обеспечения принятия правильных кадровых решений. Это будут как измеримые, так и неизмеримые критерии, положительные и отрицательные, основные и второстепенные, законные и незаконные (например, только мужчины, только молодожены).

Вторым шагом в процессе отбора является выбор наиболее подходящего метода отбора из доступных:

• анализ документов (например, сопроводительное письмо, резюме, личная анкета, трудовые книжки, дипломы, сертификаты, заключения, рекомендации, справки о состоянии здоровья),
• собеседования при приеме на работу,
• интервью,
• отборочные тесты (например, психологические тесты, тесты знаний, тесты навыков — рабочие образцы и симуляции, медицинские тесты, психомоторные тесты),
• ассессмент-центр (AC — Assessment center),
• нетрадиционные методы (графология, полиграфия).

Приспособление

Третий этап процесса найма – это (социально-профессиональная) адаптация нового работника в новой рабочей среде и на новой должности. Это важный, но пока недооцененный компонент управления человеческими ресурсами. На практике некоторые компании исходят из того, что новый работник может хорошо адаптироваться к новой ситуации самостоятельно (тогда мы имеем дело с так называемой спонтанной адаптацией). Но некоторые компании предпринимают плановые действия в области облегчения адаптации нового сотрудника (положительно) к новой роли — тогда речь идет о так называемом организованная (направленная) адаптация. Для этого разрабатывается соответствующая программа адаптации сотрудников, ее реализуют в основном 3 человека: непосредственный руководитель, руководитель и специалист по специализации. личные (сотрудник, персонал), занимается только адаптацией сотрудников. Адаптация сотрудников в организованной форме чаще всего происходит на очень крупных предприятиях, трудно говорить об этом явлении в отношении малых компаний, где часто отсутствует отдельная должность (или отдел) по кадровым вопросам, аналогично на средних предприятиях ( где отделы кадров состоят не более чем из нескольких человек).

Отъезд сотрудников

Чаще всего ошибочно приравнивать уход сотрудников из компании к сокращению штатов. Между тем это более широкий процесс, в который, кроме увольнений, включаются и естественные увольнения (на пенсии, пенсии по старости, по стечению обстоятельств).

Увольнения охватывают несколько групп дел с разными причинами и следствиями. Это:

• увольнения по инициативе работника — это добровольные увольнения, предпринятые работником в одностороннем порядке по разным причинам;
• увольнение по соглашению сторон – здесь импульс может исходить как от работника, так и от работодателя, важно достичь компромисса;
• исключения по инициативе компании:

1. сокращение занятости,
2. организационные изменения:

• индивидуальные льготы,
• групповые увольнения,

1. негативная периодическая оценка работника.

Многие крупные компании, проводящие коллективные увольнения, создают специализированные центры аутплейсмента, которые должны всесторонне поддерживать увольняющихся сотрудников.

Увольнение сотрудников, а также набор новых людей – нормальное явление, важен только масштаб явления. Если текучесть кадров (увольнения, прием на работу) большая, говорят о текучести кадров. Текучесть кадров (чрезмерная), безусловно, не является положительным явлением. Для того, чтобы эффективно его минимизировать или, что предпочтительнее, противодействовать, необходимо искать как причины увольнений (по инициативе работника), так и последствия (для компании). В подавляющем большинстве случаев прием на работу новых сотрудников является следствием ранее произведенных увольнений (уходом сотрудников). Причины, по которым сотрудники решают уйти, самые разные, но наиболее распространенными являются следующие:

• низкий уровень оплаты труда,
• плохие межличностные отношения по вертикали или по горизонтали,
• тяжелая работа,
• низкий уровень организации труда,
• несоблюдение санитарно-гигиенических условий,
• несвоевременная выплата заработной платы,
• длительные поездки (на работу и с работы),
• отсутствие перспектив развития (например, продвижения по службе),
• неудовлетворительный объем и уровень социальных выплат,
• трудовая дисциплина, аккуратность.

Высокая текучесть кадров хороша не для всех предприятий, а в особенности неблагоприятна для производственных предприятий, в силу ее негативных последствий для эффективности хозяйственного процесса. Это могут быть, в частности:

• расходы, связанные с наймом и обучением новых сотрудников,
• неорганизованность работы,
• ухудшение качества продукции и услуг,
• увеличение несчастных случаев на производстве,
• большая частота отказов машин и устройств,
• увеличение расхода материалов и энергии,
• снижение работоспособности,
• трудности в создании правильной организационной культуры,
• ухудшение экономических показателей — рентабельности, рекламаций, удельных затрат.

Движение сотрудников внутри предприятия

Помимо внешнего перемещения работников (увольнения, приемы), на предприятии происходит и внутреннее перемещение, также известное как внутреннее распределение.

Одной из наиболее желательных форм внутреннего распределения является продвижение по службе — это может быть повышение квалификации, повышение заработной платы или продвижение по службе. Чаще всего продвижение по службе требует предварительного повышения профессиональной квалификации и связано (хотя и не всегда) с повышением заработной платы. Предприятия, ценящие роль человеческого капитала и располагающие необходимыми финансовыми ресурсами, проводят планомерную политику продвижения по службе, которая выражается в развитии карьерных траекторий, траекторий быстрого продвижения по службе, в подготовке резервных кадров, а иногда и в развитии преемственности. планы.

Помимо перемещения кадров в виде продвижения на более высокие должности, на предприятии также происходят организационные смены (переводы) работников, это так называемые горизонтальные перемещения, которые не приводят к смене места в организационной иерархии, т.е. к смене отдела, отделения, отделения, отдела или даже завода. Наиболее тяжелой формой внутреннего перемещения сотрудников является деградация сотрудников, в частности служебная деградация — это перевод работника на нижестоящую в организационной иерархии должность, как правило, с более низким окладом, с одной стороны, и с меньшим кругом обязанностей и задачи с другой. Снижение должности может быть реакцией на неблагоприятные результаты оценки работника, тогда альтернативой может быть решение об увольнении работника (или выбор; понижение в должности или увольнение).

Процесс обучения сотрудников

Важным фактором развития человеческого капитала в компании является система обучения сотрудников. Это базовый элемент УЧР, а затраты на обучение — это инвестиции в человеческий капитал.

Общая цель системы обучения – подготовить сотрудников к выполнению текущих и будущих задач и функций, выполняемых в компании. Это касается, в частности, таких вопросов, как:

• приобретать и дополнять знания,
• приобретение и развитие профессиональных навыков,
• формирование соответствующих профессиональных установок,

Также стоит упомянуть о косвенных целях тренинга, к которым относятся:

1. расширение познавательного кругозора (например, различные виды курсов), б) поддержка реализации потребности в самореализации.

На рабочих курсах

Это обучение должно дать работнику необходимые знания и навыки, связанные с выполняемой работой. Может иметь следующие формы: а) инструктаж – особенно рекомендуется в случае рутинной и повторяющейся деятельности;

1. коучинг — обучение сотрудников тренером на основе личного участия тренера и обучаемого, обычно предполагает ручную деятельность, цель — быстрое получение результата;
2. наставничество — процесс поддержки работника в его развитии лицом, обладающим знаниями, опытом и авторитетом; применяется в очень сложных ситуациях, на длительный срок, а не на короткий срок;
3. ротация — планируемое перемещение работника на другую работу или в другой отдел с целью получения дополнительных знаний и навыков как следующий этап профессионального развития работника;
4. замещение на конкретных должностях — направлено на проверку пригодности работника в других условиях и ситуациях;
5. поручение порученных задач (помимо рутинных обязанностей) — для того, чтобы узнать о возможностях развития данного работника.

Обучение вне рабочего места

Это может происходить как внутри компании, так и за ее пределами. Он может принимать различные формы и методы, например:

• опрос:

1. 5 способов вызвать интерес, вводные упражнения, анекдот или наглядное пособие, краткий кейс, мини-тест, тизер;
2. 5 способов облегчить понимание и запоминание: маркеры, хасия — ключи, примеры, аналогии, наглядные пособия;
3. 5 способов стимулировать вовлеченность: задание для подсматривающих, помощь с заметками, тревожный звонок, синергическое обучение, короткое упражнение;
4. 5 способов закрепления материала: пресс-конференция, самопроверка материала, групповая работа, кейс-стади, упражнение;

• обсуждение:

1. пленарное — с участием всех заинтересованных лиц;
2. панель — сначала обсуждают избранные специалисты в теме, а затем к обсуждению присоединяются другие сичеры;
3. Оксфорд – делит спорщиков на большие противоборствующие группы, отстаивающие одно из двух возможных решений проблемы;
4. множественная (групповая) – большая группа делится на несколько меньших для обсуждения проблемы, затем представители этих групп сообщают результаты своих групп, затем происходит общее обсуждение;

• кейс-стади – состоит в анализе ситуации, касающейся конкретной организации – анализируемый случай может отражать реальное, фактическое состояние, но может относиться и к воображаемой (выдуманной) ситуации, но которая может произойти;
• ролевые – часто используются во время обучающих курсов; его также можно записать на видеокассету, а затем воспроизвести, проанализировать и исправить;
• игры и симуляции — позволяют экспериментировать с упрощенной моделью реальности, тестировать идеи, позволяют изучать эффекты различных решений;
• другие активные методы обучения:

1. мастерские,
2. конференции,
3. интеграционное обучение,
4. тренинг уверенности в себе,
5. обучение творчеству,
6. межличностное обучение,
7. методы релаксации,
8. онлайн обучение.

В принципе, профессиональное обучение представляет собой процесс, следующий за профессиональным образованием, как правило, осуществляемый в школах и в основном для неработающих людей. Однако из-за существующего разрыва между структурой предложения труда, предлагаемой системой образования, и структурой спроса на труд, о которой сообщают организации (не только хозяйственные), предприятия иногда также берут на себя ответственность за профессиональное образование. Это могут быть корпоративные школы, софинансирование занятий по определенному профессиональному профилю или финансирование финансируемых стипендий.

Нельзя забывать и еще об одном явлении — различные формы обучения, инициируемые и проводимые предприятиями, не исчерпывают проблемы соответствия работников требованиям, предъявляемым развитием знаний и технологий. Часто сотрудники либо добровольно, либо под страхом увольнения или перевода на нижестоящую должность занимаются самообразованием, поступают в аспирантуру, участвуют в разного рода курсах и конференциях. Это также важная форма инвестирования в человеческий капитал, инициируемая и финансируемая отдельными работниками.

Одним из проявлений грамотного управления человеческим капиталом является забота компании (а не только работника) об условиях труда и здоровье человека, занятого в организации. Важную роль в этом отношении играет вся положительная деятельность предприятий в сфере здравоохранения и социального обслуживания. Некоторые компании видят связь между этими видами деятельности и качеством функционирования всей организации. Это касается, в частности, честной и справедливой оценки и вознаграждения, не перегрузки работников (чрезмерная нагрузка или продолжительный рабочий день без выходных), соблюдения требований охраны труда и техники безопасности, применения правил эргономики, хорошей рабочей атмосферы, заботы о здоровье работников, ответственности за работников (не только ради прибыли) и т.д.

Новые формы работы

Самозанятостьвключает в себя три группы людей:

• лица, организующие для себя труд как средство существования и источник существования;
• фрилансеры (юристы, архитекторы, консультанты, репетиторы, а также ИТ-специалисты, водители, сантехники и т. д.);
• бывшие работники, которые решили самостоятельно или были уговорены работодателем продолжить текущую работу, но после создания собственной компании.

Предпринимательская деятельность может осуществляться самозанятым лицом на основании различных договоров (наказных, договорных, агентских, франчайзинговых). Самозанятость в России оценивается в 26% всех занятых, в «старом» ЕС около 11%, в Венгрии в три раза меньше, чем в России, в Сёвайе в четыре раза меньше.. Можно предположить, что большая часть этой самозанятости была вынуждена работодателями.

Распределенная работа

Выполняется вне одного централизованного рабочего места, чаще всего дома. Иногда это называют удаленной работой (также называемой удаленной работой).

Другие термины: виртуальная работа, удаленная работа, удаленная работа, сетевая работа, гибкая работа, электронная работа.

Существует несколько видов удаленной работы:

1. удаленная работа на дому – работа выполняется по месту жительства, а связь с компанией осуществляется по телефону или через Интернет;
2. замещающая удаленная работа – часть недели вы работаете по месту жительства, а другую часть в компании;
3. работа в телецентрах – рядом с местом жительства сотрудников организуются офисы, оснащенные необходимыми техническими устройствами;
4. мобильная удаленная работа — сотрудники выполняют работу за пределами штаб-квартиры компании, например, в качестве трейдеров, консультантов, советников.

Подсчитано, что в Европе в 1999 г. около 6% всех занятых работали в системе телеработы: в Испании около 2,8%, в Финляндии около 16,8%5.

временная работа

В России с правовой точки зрения эта форма работы регулируется Законом от 9 июля 2003 г. о найме временных работников (Вестник законов № 166).

Иногда этот вид занятости называют лизингом персонала. Организационными субъектами данного вида работ являются агентства временного трудоустройства. Впервые они появились в США в 1948 г. С другой стороны, в старых странах Евросоюза наибольшая динамика численности временных работников была зафиксирована в 1995-1999 гг., тогда как в 2001 г. эта форма работы охватывала около 2% всех сотрудников (но, например, в Нидерландах около 4,5%).

Спрос на временных работников возникает в основном из-за сезонности производства, неожиданного, труднопредсказуемого увеличения заказов, а также из-за отпусков и болезней постоянных работников. Услугами агентств временного трудоустройства пользуются предприятия и государственные учреждения (министерства, ведомства, органы местного самоуправления). Временная работа имеет как положительные, так и отрицательные стороны (как для работодателей, так и для работников).

Неоплачиваемая работа — волонтерство

Неоплачиваемая, легальная работа в форме волонтерства регулируется в нашей стране Законом от 23 апреля 2003 года об общественно-полезной деятельности и волонтерстве (Вестник законов № 96). Помощь волонтеров могут использовать учреждения государственного управления, неправительственные организации, организационные подразделения, подчиненные государственному управлению (например, государственные школы, больницы, центры социального обеспечения) в рамках своей уставной, а не коммерческой деятельности.

В России Российская гуманитарная организация особенно известна своей общественной деятельностью. Широко известна социальная работа для бедных, деятельность в религиозных организациях, приходских общинах и миссиях.

Нелегальная работа

Этот вид работы также называют нелегальной работой, серой зоной рынка труда, незарегистрированной занятостью. Он включает в себя два совершенно разных вида деятельности:

1. преступная деятельность, запрещенная законом (черная зона, теневая экономика) — контрабанда, незаконный оборот наркотиков, производство (и торговля) спиртных напитков без разрешения, изготовление фальшивых денег;
2. скрытая продукция (серая зона) — не запрещенная законом продукция или услуги, объемы которых не разглашаются (полностью или частично).

Незарегистрированные продажи, занижение доходов, неразглашение доходов и вознаграждений за нелегальную работу, а также незарегистрированная экономическая деятельность

⁵Там же, стр. 29.самозанятость, то есть неформальная самозанятость (в строительстве, сельском хозяйстве, уходе за детьми или престарелыми, торговле, ремонте, гастрономии).