3.4.1. Управління людськими ресурсами

Серед усіх допоміжних функцій ця є однією з найважливіших. Від способу її вирішення залежить діяльність органів державного управління та взаємини між співробітниками в організації. Найбільш досконалі та найсучасніші методики організації праці не дадуть очікуваних результатів, якщо персонал установи буде недоукомплектований, чи ще гірше укомплектований службовцями низької кваліфікації. Ось чому керівники надають велику увагу кадровому питанню, мається на увазі те, що по-англійському називається personnal management. До останнього часу сам термін "управління персоналом" у нашій управлінській практиці був відсутній на відміну від інших високорозвинутих країн світу, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Термін "персонал" був вперше вжитий в 1909 р. в офіційних документах уряду

США. Перший підручник з персонал-менеджменту побачив світ у цій країні в 1920 році. У цей час найбільш поширеною концепцією управління був науковий менеджмент Фредеріка Тейлора. Персонал-менеджмент пройшов такі етапи розвитку:

-    адміністрація    персоналу    (способи   ефективного   використання щоденних технічних операцій: облік, документація, постійний контроль);

класичний "чистий" персонал-менеджмент (вдосконалення організаційної ефективності через взаємодію і чіткий розподіл обов'язків між лінійними і персонал-менеджерами);

-    стратегічне   управління   людськими   ресурсами   (раціональне   і мотиваційне   використання   всього   потенціалу   людських   ресурсів   для досягнення організаційної мети).

У сучасних умовах персонал-менеджмент можна вважати складовою частиною управління людськими ресурсами. Персонал-менеджмент - це ряд адміністративних функцій, які є службовими обов'язками кваліфікованих спеціалістів: аналіз змісту роботи; складання методик відбору кадрів; тестування персоналу; впорядкування класифікації й описів посад; оцінювання результатів праці персоналу; організація оплати праці; оформлення процедур найму і звільнення; ведення документації.

Управління людськими ресурсами (надалі УЛР) - це не тільки адміністрування кадрової служби, але більш широкий обсяг діяльності керівників органів управління. Вона включає в себе усі функції, пов'язані з: плануванням; залученням; відбором; соціалізацією; професійним розвитком; оцінюванням показників діяльності; оплатою праці; мотивацією; підтримкою робочих відносин з метою максимального використання потенціалу людських ресурсів.

Існує багато визначень цієї функції. Ось визначення комплектації кадрами, яке передає його багатофункціональність: "Управлінська функція комплектації кадрами визначається, як призначення на посади в організаційній структурі через визначення вимог до робочої сили, інвентаризації робочої сили, залучення кандидатів, відбір, призначення, просування по службі, компетенцію й підготовку людей".58 Вдалою і стислою є дефініція, запропонована американським дослідником Медісоном: управління персоналом (людськими ресурсами) - це здійснення всіх функцій менеджменту, пов'язаних з плануванням, набором, відбором, розвитком, використанням, винагородою, збільшенням потенціалу людських ресурсів.59

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Людина трактується як основний ресурс і потенціал організації. Люди встановлюють обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують

58  Koonts. Harold. O'Donnel. Cyril, and Heinz Weihnch. Essential of Management, Third edition, New York: McGraw-Hill Book Company. 1982. p 307

59 Лендьел M.O. Сучасні методики упвавлшня пеосоналом. - Ужгоооп 1998 - Г 4

під свої можливості структури організації. Завданням управління є раціональне використаня, об'єктивна оцінка, розвиток і мотиваційне стимулювання цього потенціалу.

Часто порушують питання про те, що таке управління персоналом -наука чи мистецтво. Найбільш правильною буде відповідь - це наука мистецького управління людьми. Окрім володіння формальними методиками, орієнтацією в законодавстві, веденням обліку, документації, потрібно ще мати такі здібності: комунікаційні, організаторські, аналітичні, знання людської психології та організаційної поведінки.

Вироблена в організації система УЛР повинна базуватися на таких передумовах:

- орієнтованості на місію організації;

- відповідності стану зовнішнього середовища;

- відповідності організаційній культурі;

- участі керівництва організації;

- існуванні кваліфікованих спеціалістів.

Основною метою УЛР є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання функцій більш високого рівня.

У цьому розділі ми розглянемо тільки найважливіші складові функції управління людськими ресурсами: кадрове планування, відбір персоналу, кадровий розвиток і, нарешті, утворення та діяльність служб, які спеціалізуються на роботі з персоналом.

Кадрове планування

Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обгрунтованої кадрової політики. Кадрова політика - це визначення стратегії і тактики, політичного курсу роботи з кадрами, який визначає завдання, пов'язані зі ставленням організації до зовнішніх факторів (ринку праці, демографічної структури населення, політичного тиску, змін в організації установи), а також завдання, пов'язані зі ставленням до персоналу своєї організації (система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання). Ці чинники набули значного впливу в діяльності органів державного управління. Визначити кадрову політику - це (чи то на рівні окремої організації, чи на рівні міністерства, чи в масштабах усієї системи державного управління) означає дати відповідь на численні запитання.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики можна реалізувати з допомогою кадрового планування. Його результати залежать від внутрішніх і зовнішніх чинників. До внутрішніх належать: аналіз змісту праці; аналіз відносної цінності праці; класифікація посад; аналіз результатів праці; продуктивність праці; оплата праці. До зовнішніх: вікова структура персоналу; проекція звільнення і ротації кадрів; програмні цілі організації; бюджет організації; зміни в

нормативних актах; ситуація на ринку праці; політичне середовище. Особливої ваги сьогодні набув останній фактор, бо діяльність персоналу виконавчих структур невіддільна від політичного тиску, який справляє на нього призначене (обране) керівництво, лоббізм зацікавлених груп, нормативних актів, які необхідно брати до уваги.

Незалежно від специфіки установи його кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:

1.  Якими специфічними знаннями, здібностями, навичками володіють працівники в даний час?

2.  Скільки теперішніх працівників продовжуватимуть працювати в організації у майбутньому?

3. Які їх соціальні і демографічні характеристики?

4. Які види робіт і посад існують в установі?

5.   Які зміни в технології виконання роботи  можуть відбутися  в майбутньому?

6.   Яким є потенціал персоналу, його здатність підвищувати свою кваліфікацію?

7.    Які   нові   знання   і   навички   повинні   засвоїти   працівники   в майбутньому?

8.  Скільки і яких (за професійними і освітніми характеристиками) працівників потребуватиме організація в майбутньому?

9. Які нові види робіт і посад утворяться в установі у майбутньому?

10.   Наскільки   програмні   цілі   і   напрямки   діяльності   організації співпадають з напрямками розвитку людських ресурсів?

11.   Яким   чином   організація   планує   отримати   необхідні  людські ресурси?

Один із спеціалістів кадрової служби повинен постійно вести статистику цих даних. Організація також повинна знати потенційні джерела людських ресурсів, щоб у випадку утворення вільних чи нових вакансій змогти швидко заповнити їх кваліфікованими кадрами. Точне визначення потреби організації в штатних працівниках як у кількісному, так і в якісному плані - це завдання, яке є домінуючим над усіма іншими.

Проблема визначення кількісного складу необхідних працівників виникає при утворенні нової управлінської структури чи реорганізації попередньої, коли йдеться про збільшення або зменшення обсягу її завдань. Особливої уваги ця проблема набуває при обговоренні бюджетних асигнувань, коли керівник повинен обгрунтувати видатки на утримання штату організації чи пропозиції про його збільшення.

Раціональний підрахунок потреби в кадрах повинен розпочинатися з ототожнення потреб організації, визначення теперішнього штатного становища, а тоді вже переходити до процесу задоволення потреб організації в людських ресурсах. Необхідно також урахувати загальний обсяг завдань, які виконує відповідна служба. Для цього кадрова служба

повинна мати структуровану базу даних з таких питань: вакансії; важко "заповнювані" посади; особи, які виконали програми підвищення кваліфікації; пропозиції керівників щодо просування по службі певних працівників; інформація про працівників пенсійного та передпенсійного віку; інформація про можливу структурну реорганізацію підрозділів установи. Використання цих даних полегшить завдання аналізу внутрішніх людських ресурсів. В управлінських установах у багатьох випадках раціонально використовувати внутрішню ротацію кадрів. Наприклад, в американському персонал-менеджменті для ефективного використання внутрішніх ресурсів використовується модель Маркова. Це матрична система, в якій проаналізовано і структуровано дані про можливі варіанти "драбини" просування по службі. Аналізуються дані про працівника, який займає певну посаду, пропонують варіанти заміщення цієї посади у майбутньому, час, необхідний кожному претенденту для здобуття відповідного кваліфікаційного рівня.

Під якісними характеристиками персоналу потрібно розуміти:

-  здібності (рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи у певній сфері тощо);

-   мотивації (коло  професійних  та  особистих  інтересів,  прагнення зробити кар'єру і т. ін.);

-  властивості (особисті якості, що впливають на виконання певної професійної ролі).

На практиці цю важливу проблему розв'язують двома шляхами. Або дають чітке визначення вимог, яким має відповідати майбутній працівник, підбираючи на конкретне місце фахівця вузької спеціалізації, здатного обійняти тільки цю посаду. Або, навпаки, віддають перевагу універсальним критеріям відбору. Така система застосовується у Великій Британії та Франції при доборі на найвищі управлінські посади. У Сполучених Штатах схиляються до першої з розглянутих концепцій. Чому в Європі та Америці надають перевагу різним підходам добору кадрів? Причина має суто соціологічний характер. В основі системи, що запроваджена в США, переважає прагнення застосування у сфері управління методів наукової організації праці, небажання сприяти утворенню бюрократичних каст, а також надзвичайна професійна мобільність кадрів. Навпаки, в Європі, де панують поняття кар'єри та корпорації, перевага надається протилежній системі набору кадрів.

Отже, процес планування кадрів складається з трьох етапів:

1.  Оцінка наявних ресурсів, яка передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям.

2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час.

3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі. Очевидно, що планування людських ресурсів безпосередньо пов'язано

з   іншою   функцією   УЛР   -   професійним   розвитком   і   підвищенням

кваліфікації кадрів. Це питання є окремим пунктом розгляду, але у цьому контексті слід відзначити, що спеціалісти з кадрів повинні стимулювати працівників розробляти разом з їхніми лінійними керівниками індивідуальні плани кар'єри. Це допоможе розробити відрегульовану стратегічну програму управління людськими ресурсами. Слід наголосити на тому, що від методики і результатів планування людських ресурсів організації багато в чому залежить ефективність її функціонування.

Формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою набору та відбору кадрів.

Кадровий розвиток

Ефективне управління персоналом - одна з найважливіших умов досягнення успіху організації. Керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Кадровий розвиток є довготривалим завданням, спрямованим на збереження, поліпшення та пристосування фахових та соціальних якостей працівників. Змістом процесу кадрового розвитку є узгодження організаційних цілей та потенційних вимог до працівників, їх професійних , знань, навичок, здібностей та особистих якостей. Основними складовими кадрового розвитку відповідно до конкретних цілей та стратегії організації є:

- кількісне та якісне визначення потреб у працівниках;

- розвиток та прозорість систем оцінок;

- планування кар'єри;

- організація системи навчання та підвищення кваліфікації працівників організації відповідно до сучасних та майбутніх завдань;

-   визнання   здібностей   та   потенціалу   працівників   та   створення можливостей для їх розвитку.

Професійний розвиток є процесом підготовки працівників до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, розв'язання нових завдань. Організації можуть розробляти спеціальні методи і системи управління професійним розвитком - підготовка резерву керівників, розвитком кар'єри. Завдання в сфері професійного розвитку повинні включатися в особисті плани спеціалістів та керівників установ.

Затрати на професійний розвиток є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі через підвищення продуктивності праці, тобто збільшення вкладу кожного працівника у досягнення організаційних цілей. Капіталовкладення у професійний розвиток сприяють формуванню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію працівників і їх відданість організації, забезпечують збереження тридицій в управлінні.

Професійний розвиток має позитивний вплив на працівників, підвищуючи свою кваліфікацію, здобуваючи нові навички та знання, вони

стають більш конкурентноспроможними на ринку праці і отримують додаткові можливості для професійного зростання як в організації, так і за її межами. Важливим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій сфері, тобто виявлення невідповідності між професійними знаннями і навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її завдань, і тими знаннями та навичками, якими він володіє насправді. Визначення потреб окремого працівника в професійному розвитку є спільним завданням кадрової служби, безпосередньо працівника та його керівника. Роль кожної сторони в цьому процесі схематично можна зобразити так: