ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА І ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Рушійною силою підприємництва, в тому числі й діяльності підприємства, є одержання прибутку. Стаття І Закону України про підприємства визначає підприємство як самостійний господа-

рюючий статутний суб'єкт, що має права юридичної особи і здійснює виробничу, науково-дослідну і комерційну діяльність з метою одержання відповідного прибутку (доходу). Природно, що це передбачає вишукування нових можливостей просування на ринок виготовленої продукції. І якщо у виготовленні продукції бере участь значна кількість працівників, а іноді сотні інших підприємств і організацій, то виникає необхідність розв'язання величезної кількості повсякденних практичних завдань по закупівлі сировини, матеріалів, напівфабрикатів, виробництву і реалізації продукції. З'являється особлива, відносно відокремлена важлива діяльність — менеджмент, який можна визначити як цілеспрямований вплив на працівників, управління і координацію операцій фірми в умовах ринку в ім'я досягнення цілей, поставлених перед підприємством, і одержання прибутку.

Сьогодні майже кожний другий керівник називає себе менеджером, а в СНД утворилось понад двісті інститутів і шкіл, які щедро обіцяють за чималі гроші підготувати спеціаліста на будь-який смак, у тому числі за рубежем. ,Як говориться, була б у вас валюта — і сертифікат менеджера в кишені. Що ж таке менеджмент? Чи можна і треба його навчитися?

Дієслово to manaqe наші словники перекладають «керу вати, управляти, завідувати, стояти на чолі». Але сьогодні ча навести ще один переклад: «бути здатним справитися з чимось, якоюсь проблемою». Тож менеджер якраз і є тим фахівцем, який здатний справитись з проблемами підвищення ефективності та продуктивності підприємств, їх конкурентоспроможності, звичайно, якщо йому не чинитимуть перешкод. Випускник школи бізнесу може працювати у фармацевтичній, машинобудівній галузі чи, скажімо, в госпіталі. Виникає запитання: як це? Адже для цього, напевне, потрібно мати фах біохіміка, інженера, медика? Не обов'язково. Проблеми управління людьми в різних галузях господарства, засоби їх розв'язання, вважають спеціалісти, одні й ті ж. І завдання менеджера полягає в тому, щоб глибоко вивчити назрілі проблеми, спроектувати систему управління, здатну забезпечити успіх, і реалізувати її через людей, в ім'я людей. Таким чином, менеджер — це не всякий керівник, а тільки той, хто відчуває кон'юнктуру і динаміку попиту, перебудовує виробництво з урахуванням вимог ринку. Менеджер — керівник ринкової орієнтації, йому міністерства і Держплан не потрібні.  .

Менеджмент ділових підприємств відрізняється від інших видів управління (уряд, церква, армія, політичні партії та ін.) тим, що він забезпечує реалізацію мети підприємства — задоволення соціальних потреб через ринок, тобто виробництво товарів або надання послуг для задоволення клієнтів.

Менеджер самостійно розпоряджається фінансами фірми. Зрозуміло, не безвідповідально: все фіксується і документується, потім дуже скрупульозно аналізується. Одержані результати є основою матеріального заохочення, підвищення або пониження менеджера по службі. Зрозуміло, він може радитися з керівництвом і спеціалістами фінансових служб, зважати на їх думку. Однак за нього ніхто не прийматиме рішення по фінансах, що небезпечно без довгочасної стратегії.

І, нарешті, менеджер розпоряджається долею людей в смислі їх ділової кар'єри і доходів. Це не означає самоуправства. Бо якщо менеджер добиратиме помічників за принципом «чим темніше небо — тим яскравіші зірки», то його підприємство швидко сяде на мілину в умовах жорстокої конкуренції. Менеджеру невигідно звільнятися від компетентних людей, навіть якщо і характер у них непростий.

У нашій практиці управління насамперед цінувались спеціалісти в тій або іншій галузі. Для менеджера така якість не головна, але природна, сама собою зрозуміла.

Менеджмент — це, по-перше, спосіб і манера спілкування з людьми. Способи спілкування формулює наука, їх можна вивчити і навіть натренуватися ефективно використовувати. Широко відомі, наприклад, правила ефективного проведення ділових нарад, переговорів, ведення телефонних бесід тощо. Щодо манери спілкування — то це частина мистецтва менеджменту, ним менеджер має оволодівати самостійно. Причому менеджер повинен враховувати індивідуальні риси свого характеру і стилю керівництва, особливо підлеглих, специфіку діяльності підприємства.

По-друге, влада і мистецтво керівництва. Це авторитет посади, обов'язок -підлеглих виконувати розпорядження керівника; авторитет особи керівника, якого слухаються тому, що він пропонує більш продумані рішення, які дають доход фірмі та її працівникам.

По-третє, особливого роду вміння і адміністративні навики, які дають змогу організувати ефективну роботу апарату управління, який складається з численних служб і кваліфікованих працівників.

По-четверте, органи управління, адміністративні одиниці.

Такс тлумачення дає фундаментальний Оксфордський словник англійської мови, виданий 1933 року. І сьогодні, більш як через півстоліття, таке тлумачення цілком сучасне. Бо складові менеджменту і нині залишаються такими ж. Той, хто оволодіває цією професією повною мірою, добивається процвітання фірми і особистих успіхів.

Небагатьом, певно, відомо, що особистий доход Лі Якокка — керівника   компанії   «Крайслер»   (США)   становив   22   мільйони

1-1117                                    ■                                                                                                  5

доларів на рік. У 1987 році його обійшов Дж. Манцін з компанії «Лотус», «заробіток» якого становив 26,3 мільйона доларів. Звичайно, не всі одержують такі доходи. Але 200—500 тисяч доларів на рік — такою є зарплата тих менеджерів, яких нам доводилося зустрічати  в США, Італії, Греції, Єгипті, багатьох  інших країнах.

Талант менеджера зустрічається не частіше від таланту художника або композитора. А тому за рубежем дана професія належить до найпрестижніших, оскільки у своїй діяльності менеджеру доводиться реалізовувати складні функції управління.

Які ж це функції? Головна серед них — стратегічне управлінське планування. Така служба, укомплектована кваліфікованими спеціалістами, має бути на кожному підприємстві і повинна вона займатися стратегією його розвитку. Сьогодні не можна працювати як вчора, латаючи дірки. Нам багато разів доводилось зустрічатись з енергійними, розумними керівниками, які займалися графіками постачання, ресурсами, іншими справами, але тільки не перспективою розвитку. А тому завжди запізнювались і відставали. Ринкова ж економіка цього не прощає. Стратегія, закладена в конкретні плани, програми, розроблені з урахуванням можливих змін,— основа основ успішного управління, а відтак і виживання підприємства.

До речі, наші технологічні провали, скажімо, в комп'ютерній, електронній, розмножувальній техніці, у багатьох інших галузях саме і сталися через недалекоглядність. З переходом до ринкової економіки вміння зазирнути вперед, стати на шлях технологічних проривів, іновацій відіграватимуть часом вирішальну роль. І це зрозуміло: ринок технологічного «дрантя» не прийме, керівників, які не вміють перспективно управляти конкурентоспроможним технічним розвитком просто відкине.

Цікавий досвід стратегічного управлінського планування нагромаджено в останні роки в Сумському об'єднанні «Електрон». Для підприємств даної галузі стратегія пов'язана з напрямами науково-технічного прогресу, які мають відповідати вимогам перспективних моделей виготовлюваної продукції. Саме для визначення параметрів таких моделей на цьому підприємстві використовують зовні простий, але зручний і ефективний інструмент управління — науково-технічну циклограму. Вона являє собою коло, з центру якого виходять радіуси-ординати, кількість яких відповідає кількості параметрів. Для електронних мікроскопів на цьому підприємстві враховуються такі параметри, як маса мікроскопа, рівень автоматизації вимірювань, розв'язувальна здатність, найменший і найбільший діапазони збільшення, прискорююче напруження, граничний залишковий тиск, споживна потужність. По кожному із вказаних параметрів встановлюються кількісні значення ідеального приладу   (який може бути створений за наявного

у світі рівня науково-технічного прогресу), кращого зарубіжного зразка і заводського приладу, який проектується до випуску. Значення ідеального (неіснуючого) приладу беруться за зразок і* від них іде порівняння даних зарубіжних приладів і заводських, що мають перевищувати кращі зарубіжні зразки і наближатись до ідеальних. З'єднавши значення параметрів, одержуємо «коло» ідеального приладу, внутрішній многокутник зарубіжного зразка і проміжний многокутник заводського виробу, що прогнозується для освоєння.

Контури многокутника показують, по-перше, за яких параметрів заводська модель і наскільки саме перевершує зарубіжні зразки, а по-друге, де існує найбільше відношення від «ідеальної» моделі. А оскільки графіки дають наочне чітке уявлення, то значно простішає завдання раціонального розподілу сил дослідників, конструкторських і технологічних підрозділів для розв'язання різних проблем. Досягнення кожного проектного параметра пов'язується з трьома групами факторів: науково-дослідна і дослідницько-конструкторська діяльність (приблизно 55 процентів), технологія й устаткування (25 процентів), комплектуючі вироби, матеріали (20 процентів). Такі циклограми дають змогу прогнозувати оновлення продукції на 10—15 років вперед. Крім того, вони дають можливість об'єктивно оцінити стан і рівень розробок, визначити, що і чого немає на підприємстві для виходу на вищий світовий рівень.

Важливою функцією менеджменту є організація підприємства. Мається на увазі організаційна культура. Вивчаючи структуру конкретного виробництва, менеджер нерідко змушений ставати на шлях її перегляду, переорієнтації відповідно до принципів розподілу праці між підрозділами, налагодження зв'язків між ними. Як приклад, в цьому плані можна навести досвід науково-промислового об'єднання «Одесахолодмаш», на якому в 1987 році було створено блокову систему організації та управління виробництвом. Управлінські блоки включають: загальне керівництво, матеріально-технічне постачання, бухгалтерію, банк госпрозрахункових операцій, арбітраж. Виробнича частина складається з блоків управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, науково-технічного управління. Кожен з них включає самостійні науково-виробничі фірми за кінцевим результатом: «Кокіль», «Компресор», «Кондиціонер», «Лід», «Електрон» та ін. Фірма не лише володіє коштами, а й здійснює внутрігосподарські зв'язки з іншими виробничими фірмами та управлінськими підрозділами на підприємстві. Така структура дала змогу досягти належної організаційної культури, коли відповідальність чітко розподіляється за принципом: «Кожний несе сам свою валізу».

Ця функція пов'язана ще з однією — координаційною. Здається,

1*                                                                                                                               7

нічого нового тут немає. Але ж чи є у нас па підприємствах така координація, що забезпечувала б органічну інтеграцію всіх підрозділів, націлену на кінцеву мету, на здійснення соціальної місії виробництва? Чи забезпечуємо ми через систему управління те, що називається управлінською синергією — досягнення нового, більш високого ефекту від складання сил? На жаль, на це у нас мало звертають уваги.

Нова для нас функція — управління людськими ресурсами. Кадрові служби підприємств відають, по суті, «оформительством». Вони не мають найвищого статусу, хоч займаються найголовнішим — людьми. А у нас сьогодні — висококваліфіковані наукові, інженерні, робітничі кадри. І ними треба вміти розумно керувати, зокрема через колектив, через лідерів. Дійти до кожного працівника так, щоб він зрозумів свою роль, знайшов своє місце і запрацював з найбільшою віддачею, виходячи з власних інтересів та інтересів колективу. Все це атрибути тонкої людської технології менеджменту, якою нам ще потрібно буде оволодіти.

Допитливий читач може тут заперечити: мовляв, про цей аспект менеджменту нам відомо з планів соціального розвитку колективів, які, до речі, й сьогодні з успіхом використовують чимало підприємств. Ми хочемо звернути увагу на дещо інше, а саме: на персоніфікацію соціального розвитку. Це своєрідний план соціально-професійного зростання співробітника, його перспектива життєдіяльності. Як би не називати даний інструмент управління, він розробляється не відразу, не для форми, а в кілька етапів шляхом поступових ітерацій. Діалог менеджера і працівника з приводу перспективи його життєвого зростання має стати своєрідною угодою, положення якої дотримують обидві сторони.

У цій угоді з певною умовністю можна визначити п'ять основних розділів, груп питань. Перший з них включає основні події, етапи зростання (розвитку) працівника на підприємстві. До таких подій належать підвищення кваліфікації у зв'язку з удосконаленням виробництва, просування працівника по службі, підвищення в посаді, зміни в різні та умовах оплати праці, забезпечення житлом, путівками, іншими матеріальними і соціальними благами, в тому числі й товарами споживання. Тобто в першому розділі адміністрація має правдиво визначити, що саме і в які строки може одержати працівник на даному підприємстві, а чого не може.

Другий розділ містить вимоги, яким повинен відповідати працівник для професійно-кваліфікаційиого і життєвого просування. Серед таких вимог може бути освіта, конкретні завдання, які мають бути розв'язані заздалегідь, і т. д. Тобто кожне просування працівнику не дарується, він повинен його заробити власними зусиллями, а не підтримкою великого начальника зверху або збоку.

Третій розділ — обов'язки і зобов'язання адміністрації щодо просування працівника у разі виконання ним всіх зазначених вимог. Це може бути відрядження на навчання, надання можливостей для творчої діяльності, впровадження запропонованих співробітником пропозицій тощо.

Четвертий розділ містить заходи заохочення працівника за виконання такого плану і його відповідальність за порушення, оскільки підприємство може зазнати збитків від непідготовленості працівника, на яку заздалегідь розраховували. І, нарешті, п'ятий розділ завершується відповідальністю адміністрації за дотримання своїх зобов'язань.

У менеджменті важливе значення мають безперервний управлінський контроль, контрольованість і передбаченість результатів, превентивний, або попереджувальний контроль, втручання менеджера, налагодження прямого і зворотного зв'язку, створення інформаційно-комп'ютерних систем і цілого ряду інших підсистем. Це також нові для нас аспекти управління. Інакше кажучи, в менеджменті маємо справді наукову систему управління та організації праці. І не випадково, готуючи в МІМ-Київ сучасних менеджерів, ми наголошуємо на тому, що цей спеціаліст повинен бути не тільки адміністратором, а й вченим, дослідником, вихователем, прогнозистом, консультантом, соціологом, психологом, моралістом. А головне — лідером. Зрозуміло, це — складно. Можна вивчити різні національні системи менеджменту, навчитись проектувати, але на 80 відсотків виховує менеджера життя.

У нас багато талановитих керівників з багатим життєвим досвідом. Але механізмами і технологією людського менеджменту вони не володіють. І ми рекомендували б усім директорам, їх заступникам, головним інженерам невідкладно вчитися, виділяючи для цього левову частку свого часу. Крім того, керівник повинен оточити себе молодими, ініціативними працівниками. Щоб зробити переворот у виробництві, треба мати на підприємстві 20—ЗО професійних менеджерів, які знали б теорію та практику менеджменту, зарубіжний досвід і могли б вивести підприємство на зовнішні зв'язки, на світовий ринок. Таких людей потрібно підібрати і направити на навчання.