ГЛАВА 11 СОЗДАНИЕ ЭМПИРИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

В главах 9 и 10 мы говорили о гибридах, холистических переживаниях, а также о маркетинговой и бизнес-стратегии в области эмпирического маркетинга. Наилучшим образом эти вопросы могут рассматриваться, решаться и планироваться только в условиях организации, повернутой лицом к эмпирическому маркетингу. Эта последняя глава как раз и посвящена построению эмпирически ориентированной организации, задаче, реализация которой требует переосмысления роли маркетинга и бизнеса как таковых.

Ниже будут перечислены и кратко охарактеризованы свойства идеального для развития потребительских переживаний типа организации (см. схему). Будет продемонстрировано также, что суть требуемых изменений касается не столько организационной структуры компании, сколько формирования особой атмосферы, которой был бы пропитан весь комплекс корпоративной культуры. Я называю такую новую культуру «дионисиевой организацией» (см. далее). Кроме того, компания, которая твердо намерена воспользоваться преимуществами эмпирического маркетинга, должно делать осознанный акцент на активизацию творческого и инновационного потенциала, следуя идее социокультурного вектора потребления (см. главу 1), отслеживать проявление общих долгосрочных тенденций в окружающем мире («взгляд с птичьего полета»). Более того, эмпирически ориентированная организация рассматривает проявляемые ее сотрудниками творческие и инновационные качества как самый ценный для себя интеллектуальный капитал. Исходя из этой позиции набор, подготовка и совершенствование «эмпирического» мастерства становятся ключевыми моментами политики в области человеческих ресурсов и «внутреннего маркетинга». Наконец, при выработке стратегии и дальнейшем развитии своих эмпирических программ организация должна опираться на экспертное мнение специализированных фирм. В этой связи далее будет рассмотрен вопрос интеграции в совместную работу с творческими агентствами.

Характеристики эмпирически ориентированной организации

Прежде изложим несколько моментов, которые следует иметь в виду при чтении данной главы.

Во-первых, тип организационной культуры и внешних агентств, о которых пойдет речь ниже, едва ли реально существует в мире современного бизнеса. Даже если ваша компания рыночно ориентирована (то есть принимает во внимание потребности клиентов и состояние конкуренции, работает многофункционально, занимается сбором и распространением информации о рынке), это еще не означает, что ваша рыночно ориентированная компания является эмпирически ориентированной. Многие рыночно ориентированные компании чрезвычайно функционально зависимы, привержены стратегическому планированию и не обладают достаточной культурой для того, чтобы поощрять в своих рядах творческий и инновационный подход. В результате они оказываются неспособными выйти на рынок с революционными продуктами, предложить инновационные кампании.

Во-вторых, создание эмпирически ориентированной компании требует проявления воли и усилий со стороны ее высшего руководства. Поэтому тем из вас, кто относится к этой категории, являясь исполнительными директорами компаний, владельцами крупного или малого бизнеса, начальниками отделов или руководителями проектов, будет полезно ознакомиться с особенностями такой организации и некоторыми рекомендациями по ее формированию. Это не означает, впрочем, что глава не имеет отношения к тем, кто (пока) не занимает высоких постов. Многие из изложенных здесь мыслей могут быть использованы в вашей повседневной работе брэнд-менеджера, менеджера по товарному ассортименту, рекламе, сбыту, конструктора-разработчика и т. д. Даже если вы вообще не имеете отношения к сфере практического маркетинга, вам также могут пригодиться дополнительные знания по вопросам организации эмпирического маркетинга.

Наконец, в изложении темы я исхожу из предположения о том, что сотруднику компании будет легче обеспечить клиентов замечательными переживаниями, если он сам в своей жизни (служебной и личной) настроен на восприятие эмпирических переживаний. Хотя в этой главе переживания рассматриваются с позиций самой организации, я поделюсь с вами некоторыми мыслями, которые, возможно, помогут вам усовершенствовать собственный «эмпирический стиль жизни». Не беспокойтесь, я не собираюсь приглашать вас зажечь свечи, включить медитативную музыку и погрузиться в пену теплой ванны. Я просто ознакомлю вас с несколькими менее интимными приемами стимуляции восприимчивости к переживаниям, которые смогут благотворно сказаться на ваших способностях эмпирически настроенного маркетолога.

ДИОНИСИЕВА КУЛЬТУРА

Определения «аполлонов» и «дионисиев» заимствованы из древнегреческой мифологии и используются для характеристики диаметрально противоположных способов мышления, противоположных типов восприятия мира. Определение «аполлонов», производное от имени бога Аполлона, означает упорядоченный, сбалансированный, анализирующий. Термин «дионисиев» имеет отношение к культу, мифам и празднествам (Дионисиям) в честь греческого бога Диониса, различным формам почитания которого предположительно обязана своим возникновением греческая драма. Празднества в честь Диониса традиционно носили характер пиров, участники которых испытывали душевный подъем, граничивший с экстазом. Определение «дионисиев» ассоциируется, таким образом, с экстатическим состоянием, пылкостью и необузданностью.

Применительно к современным компаниям можно сопоставить противоположные идеальные типы аполлоновой и дионисиевой организации. Первая рациональна по своей природе, то есть гармонична, упорядочена и четко спланирована. По сути, это торжество духа просвещенности. Дионисиева организация является порождением совершенно иного типа понимания реальности. Это организация, чья природа зиждется на чувствах и творческих порывах, она построена на хаосе и хаосом живет.

Как аполлонов, так и дионисиев тип организации имеет свои недостатки. Чрезмерность проявления одной природы - и организация стагнирует, другой - распадается. Ясно, что эмпирически ориентированная организация должна сочетать в себе оба эти начала. У нее должны быть как те, кто планирует, управляет и контролирует, так и те (внутри и вне компании), кто творит и доводит обращение компании до ее основных целевых потребителей.

И все же при условии достаточной сбалансированности организационных параметров именно дионисиева организация являет собой наилучшую среду для развития эмпирического маркетинга. Большинство организаций слишком робки, слишком медлительны и слишком бюрократичны в принятии решений. Я предпочел бы видеть вокруг себя людей, брызжущих идеями, нежели апатичных исполнителей со стеклянным взглядом. Я предпочел бы постоянно получать все новые идеи по электронной почте, а не вычерчивать графики или заполнять таблицы. На этапе перехода от маркетинга свойств и преимуществ к эмпирическому маркетингу дионисиевы процессы и инициативы более предпочтительны. Все, что вы потеряете в плане предсказуемости, с лихвой вернется к вам за счет творческого подхода и работы воображения.

Между тем на этапе смены маркетинговых концепций абсолютно необходимо сделать коммуникации максимально прозрачными и заручиться поддержкой в производимых изменениях в рамках самой организации. Помните описанную в главе 4 кампанию мировых культур «British Airways»? Негативная реакция на перекраску хвостового оперения лайнеров проявилась практически на всех уровнях: от стюардесс до акционеров. И те и другие почувствовали себя оскорбленными, когда им предложили отказаться от демонстрации своей национальной принадлежности. Согласитесь, непросто получить поддержку извне, если в собственном доме лада нет.

Так каковы же специфические черты дионисие-вой организации и как сформировать организацию подобного типа?

Задание - мечтать

Забудьте на мгновение о стратегии, планировании, итоговых показателях и исследованиях. Попробуйте вместо этого помечтать. Спросите самого себя: какие переживания вы хотели бы в долгосрочной перспективе сформировать у своих клиентов и как это можно сделать в необычной, интересной, захватывающей манере. Составьте список совместно с коллегами или самостоятельно. Вычеркните банальные вещи. И начните работать над самыми безумными! Призовите своих людей к терпению, вселите в них энтузиазм. Поощряйте их фантазии.

Призовите «иконоборцев»

Привлеките к работе людей, которые подвергают сомнению, бросают вызов устоявшимся представлениям, структурам, привычкам и шаблонам в мышлении. Привлеките их в качестве консультантов через агентства, пусть даже в качестве руководителей высшего звена. Жесткая организация вполне может выиграть от привнесения некой ветрености в стиле «Ben & Jerry», тогда как продаваемая гра-нольная культура (вроде той же «Ben & Jerry») может выиграть от наличия аналитически мыслящего менеджера. Оба типа в новой среде окажутся на положении низвергателей устоев. Привлеките людей, которые поднимут муть со дна.

Немало организаций действительно получили дополнительные преимущества от использования такого подхода: IBM, наняв Герстнера, Музей ГуггенхаймА [Нью-Йоркский музей современной живописи и скульптуры] - бывшего менеджера по рекламе, «Hermus» (французский производитель изделий из кожи) - Мартина Марджиела в качестве художника. Последний пример свидетельствует о том, что даже в мире моды может потребоваться иконоборец. А вот еще пример. Бернар Арно, президент «LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton», пригласил весьма оригинального английского дизайнера Джона Галлиано возглавить дом «Dior», а другого молодого британца Александра Маккуина - стать у руля «Givenchy». Понятно, что такой агрессивный и расчетливый махинатор, как господин Арно, буквально перевернувший вверх ногами всю французскую индустрию предметов роскоши, сам вполне может рассчитывать на титул бунтаря и иконоборца.

Оставьте всякий вздор

В главе 1 я уже объяснял, что считаю «хорошим, плохим и уродливым» в традиционном маркетинге. Пора от слов переходить к делу. Освободитесь от бессмысленной терминологии, стратегической тарабарщины, менеджерских умствований. Дайте персоналу возможность выражать себя более искренне, прямо и творчески. Поощряйте его в исследовании новых методик. Подумайте о новых способах генерирования идей, новых путях коммуникации, новых способах преподнесения информации во время собраний. Наконец, установите новые правила проведения брифингов и презентаций типа: «Всякий, кто начнет жонглировать цифрами, выпивает стакан воды!»

Тактика пропитывания

Что делать, если вы по-настоящему уверены в ценности эмпирического маркетинга, но не занимаете достаточно высокого поста для его внедрения и сталкиваетесь с общим непониманием?

Не отчаивайтесь. Начните с партизанских действий. Питайтесь удачными примерами и пропитывайте организацию снизу доверху своими идеями. Начните с небольших проектов и постарайтесь привлечь к своей работе внимание высшего руководства. Найдите единомышленников. Постарайтесь привлечь в организацию консультантов, докладчиков, экспертов со стороны, к мнению которых руководство скорее прислушается, посколько посчитает его более объективным. Выявляйте частные случаи и примеры практики эмпирического маркетинга у конкурентов. Превратитесь в путешественника по эмпирическому электронному пространству (посетите сайт ).

Подобная тактика действий может показаться вам странной, непривычной, пугающей. Так и должно быть. Дух Диониса - это дух авантюризма, творчества, вдохновения. Постарайтесь привнести его в свою организацию и понаблюдайте, как станет меняться устоявшийся порядок вещей.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД И ИННОВАЦИОННОСТЬ

Весной 1998 года, участвуя в качестве одного из докладчиков в ежегодной конференции Фонда корпоративного дизайна, я познакомился с потрясающим человеком, основателем и президентом «Nissan Design International» Джеральдом Хирш-бергером. Это убежденный сторонник идеи о ключевом значении творчества в успешной работе организации, высказывающейся так: «Дать в организации простор творческому мышлению - это одно. Сделать же творчество основой всей деятельности организации - это совсем другое. Это означает не просто поддерживать и усиливать творческую составляющую бизнеса, но утверждать творческий подход как основополагающий принцип организации бизнеса».

В 60-е и 70-е годы Хиршбергер руководил разработкой дизайна автомобилей «Pontiac» и «Buick». В своей книге «Приоритет творчеству, или Внедрение инновационного бизнеса в реальный мир» он описывает положение дел в корпорации «General Motors» (GM) во времена, когда в ней проектировались такие замечательные машины, как «Chevrolet Chevy Corvair», «Buick Riviera», «Pontiac Firebird», ранние модели «Corvette»:

«Когда я пришел в GM, корпорация была настоящим символом мощи и процветания Америки. Работа в ней была заветной мечтой всякого, кто посвятил себя автомобильному дизайну. В GM сформировалась целая когорта талантливых специалистов, работавших под крылом неподражаемого Уильяма Митчелла, в то время вице-президента корпорации по художественному проектированию. Это был по-настоящему увлеченный всем, что связано с автомобилями, мотоциклами и гонками, человек, в жилах которого, похоже, текла не кровь, а высокооктановый бензин... Я довольно быстро дорос до менеджерских должностей и имел достаточно возможностей для экспериментирования в руководстве творческим процессом... Способность Митчелла привлечь к реализации своих идей все подразделение (и большинство людей в корпорации) произвела на меня большое впечатление».

Узнаете тип этой компании? Работаете ли вы сами в такой же? Можете ли представить себе тот подъем, что порождается культурой подобных организаций?

Одновременно Хиршбергер отмечал некоторую близорукость в подходах как Митчелла, так и GM в целом, близорукость, которая встречается и у сегодняшних приверженцев творческой и страстной корпоративной культуры. Именно она в конце концов лишила GM королевского трона. Сегодня корпорация владеет лишь половиной из тех почти 50 процентов рынка, которые безраздельно принадлежали ей в 50-е годы.

«У Митчелла не хватало терпения... чтобы выслушать разъяснения дизайнеров (или кого бы то ни было) относительно теорий, лежавших в основе предлагаемых проектов, обсудить предполагаемых клиентов или условия, в которых предстоит существовать модели». Да, именно это отношение и породило проблемы GM. «Появление Ральфа Надера, развитие консумеризма [Консумеризм - организованное движение за расширение прав и влияния потребителей по отношению к продавцам и производителям товаров, создание обществ потребителей], борьба за безопасность, озабоченность проблемами окружающей среды, растущий импорт - все это сделало шестидесятые и 70-е годы временем больших потрясений для автомобильной промышленности США. В этих условиях концерн продолжал проявлять опасное нежелание активизировать имеющийся творческий потенциал для адекватного реагирования на изменение ситуации. Потенциал этот рассматривался скорее как помеха, а не как ресурс перехода к новому мышлению... Отражением косности GM стало общее ухудшение атмосферы внутри компании, обособление ее подразделений, каждое из которых превратилось в изолированный бастион отстаивания привычных представлений и методов работы, опиравшихся на былые успехи».

В 1980 году Хиршбергер оставил «General Motors» и перешел в «Nissan». Там он возглавил новое самостоятельное подразделение «Nissan Design International» (NDI), задача которого состояла в совмещении преимуществ американского дизайна и японских технологических достижений. Подобно GM в лучшие его десятилетия, уникальный корпоративный гибрид стал очагом инновационное™ в области автомобилестроения, выдав на гора проекты таких ультрасовременных машин, как первый «Nissan Pathfinder», моделей «Altima», «Maxima», «Pulsar NX», минивэна [Минивэн - класс автомобилей размером меньше стандартных микроавтобусов. Стали популярны в США как семейные автомобили с середины 80-х годов] «Quest, Infinity J30», большого седана «Mercury Villager» для компании «Ford». «NDI была подобна кипящему котлу, в котором варились совершенно разные бизнес-культуры, сталкивались и притирались разные стили работы, рабочие ритмы и приоритеты... Все вопросы активно дискутировались с участием всех сотрудников, атмосфера была шумная, насыщенная, лишенная чинопочитания, временами то веселая, то конфликтная».

В главе 6 мы уже говорили о творческом подходе отдельной личности, однако какие принципы, структуры, процессы и решения необходимы, чтобы творчество стало основным мотором бизнеса?

Хиршбергер, истинный «дионисианец», свято верит в творческую энергию как продукт столкновения противоположностей, следствие динамического состояния, который он именует полярностью. Полярность выражается (в масштабах подразделения или организации) в терпимости по отношению к противоположной точке зрения, в привлечении к работе сотрудников, отстаивающих противоположные позиции, воспитании у работников восприимчивости к иному, пусть даже не слишком доброжелательному мнению, что в конечном итоге позволяет по-новому взглянуть на укоренившиеся представления. В своей книге Хиршбергер приводит цитату физика Нильса Бора, сказавшего однажды: «Противоположностью верному утверждению является ошибочное утверждение. Однако противоположность абсолютной истины в свою очередь может являться столь же абсолютной истиной».

Хотя с идеями Хиршбергера я познакомился совсем недавно, я прекрасно помню этот принцип еще по курсу развития творческих способностей, читаемому профессором Норбертом Гроэбеном, который я прослушал много лет назад будучи студентом Гейдельбергского университета. Как и Хиршбергер, психолог Гроэбен парадоксальным образом характеризовал процесс творчества как «биполярную интеграцию». Свою мысль он дополнял важной концепцией о взаимной осцилляции полярных противоположностей с последующим синтезом на более высоком уровне. Термин «синтез» пришел к нам из гегелевской теории диалектики («тезис - антитезис - синтез») и означает качественно новый этап на пути постижения истины.

Я неоднократно переносил принцип диалектического процесса взаимной осцилляции противоположностей на собственную работу с командами специалистов, сформированными для решения специфических задач компании. Кратко это можно охарактеризовать так:

Этап 1. Тезис. Членам группы задают вопрос об их собственном мнении по проблеме.

Этап 2. Формулирование двух антитезисов. Выделяют две противоположные точки зрения и предлагают их защитникам в рамках собственной подгруппы сформулировать свою позицию в крайней форме.

Этап 3. Синтез. Вновь сводят подгруппы вместе, позволяя высказать свою новую позицию, и предлагают выработать совместное решение.

Этап 4. Повторение этапов 1-3. Повторяют процесс, последовательно возвращаясь к этапам 1, 2 и 3 с выработкой нового варианта решения проблемы. Если возможно, проводят еще одно повторение.

Окончательный результат представляет собой творчески осмысленное решение, которое далеко превосходит по качеству любое развитие, уточнение или обсуждение в режиме мозгового штурма первоначальной позиции. Хотя общая концепция представлена на примере работы в группе, творческая личность может реализовать ее самостоятельно при поиске решения той или иной проблемы. Более того, возможно умозрительное рассмотрение различных ситуаций, например путем идентификации образов, представляющих собой переживания потребителя, скажем, при общении с ПП. Наконец, диалектический процесс единства и борьбы противоположностей может восприниматься как организационная модель, согласно которой компания постоянно подвергается обновлению на все более высоком уровне за счет экспериментирования с крайними позициями спектра мнений, в конечном итоге сливающихся в качественно новом синтетическом продукте.

ВЗГЛЯД С ВЫСОТЫ ПТИЧЬЕГО ПОЛЕТА

Не так давно я получил приглашение от Ника Шора и его команды по рекламному агентству «Nickandpaul» на «супергрупповую» дискуссию по поводу долгосрочных тенденций в развитии технологии, индустрии развлечений, быта и в целом стилей жизни. В приглашении говорилось: «Маленькое предуведомление: мы намерены обеспечить совместный взгляд с высоты птичьего полета на эти важнейшие аспекты общественной жизни, а потому предлагаем предварительно обдумать одну из тем и подготовить письменное сообщение или любой другой материал, который представляется вам интересным и окажется полезным для нашей дискуссии». Идея организации подобных интеллектуальных дискуссий о грядущих тенденциях на пороге нового тысячелетия стала развитием практики проведения обычных для «Nickandpaul» внутренних обсуждений по вопросам брэндинга. Столь широкие сессии уже проводились агентством в Великобритании, Японии и США. Публика для участия в дискуссии намеренно была подобрана разношерстная: архитектор, культуролог, брэнд-менеджер, публицист, директор исследовательского центра, основатель высокотехнологичной фирмы и т. д.

Дискуссия была очень живой, предлагались самые фантастические сценарии, каждая проблема рассматривалась с самых далеких друг от друга позиций. Настоятельно рекомендую такого рода обсуждения компаниям любого профиля. По крайней мере раз в месяц отведите два-три часа времени на «взгляд на перспективы с высоты птичьего полета» или сделайте так, чтобы ваши сотрудники с той же периодичностью посещали подобные мероприятия в других компаниях и общественных центрах.

Другой хороший метод заключается в максимально тесном приобщении вас к миру ваших клиентов, с тем чтобы взглянуть на вещи с птичьего полета их глазами. Думаю, вам известно, что тинейджеры прекрасно ориентируются на рынке, и так просто одурачить их не удастся. Подросткам и молодежи нужны «фирменные» продукты, и они отлично видят, что настоящее, а что - нет. Они же являются верным индикатором тенденций. Так, выяснив, что тинейджеры пользуются Интернетом буквально для всего, от совершения покупок до болтовни с приятелями, вы сможете в будущих проектах использовать это средство коммуникации для более эффективного его сенсорного, эмоционального, интеллектуального, побудительного и соотносительного воздействия. Причастность к молодежным тусовкам (реальным или виртуальным) обеспечит вас информацией о стиле жизни молодежи, желательном для них типе подачи материала, предпочтительных формах общения.

В Японии старшеклассницы считаются бесценным источником сведений о только-только нарождающихся тенденциях, а также предложений относительно эмпирических качеств продуктов. Газета «Wall Street Journal» писала: «Японским компаниям давно известно, что местные школьницы обладают прямо-таки сверхъестественной способностью предсказывать, какие именно продукты станут хитом рынка, причем среди потребителей всех возрастных групп. Более того, определенные группы старшеклассниц способны своими язычками превратить новый продукт в объект вожделения для жителей всей страны». Приведу лишь несколько высказанных школьницами предложений, которые обернулись для производителей кардинальным расширением сбыта:

О кисломолочном напитке производства «Coca-Cola Japan»: «Замените свою высокую худосочную бутылку на низкую и широкую, а синюю этикетку - на красную».

Об освежающем дыхание напитке производства «Meiji Milk Products»: «Смешивайте освежающий состав не с фруктовым соком, а с китайским чаем улунг».

О недорогой линии косметики от «Shiseido»: «Откажитесь от названия «Chopi» и смените цвет тюбиков с черного, белого и серебристого на бежевый».

Еще одна эффективная техника - составление долгосрочных сценариев. Нефтяная компания «Shell» считается признанным специалистом в этом деле, что позволяет ей успешно справляться с неожиданными для прочих катаклизмами и колебаниями на нефтяном рынке, изменениями в экономическом окружении. Цель, которая при этом преследуется, - выявление тенденций до того, как их начнут обсуждать на страницах журнала «The Economist». Каждые три года в «Shell» вырабатывается совершенно новый сценарий, включая ротацию членов команды, которая напрямую занимается сценариями. Каждые шесть лет приглашается новый ответственный (иконоборец) за подготовку сценариев.

пробуждение Творческого потенциала у работника и группы

Какие существуют признанные способы стимуляции творческого мышления отдельных сотрудников и целых групп в составе организации?

Первое, что приходит на ум, - это мозговой штурм. К сожалению, эффективность ее, похоже, не велика. В процессе мозгового штурма руководитель призывает группу менеджеров (например, менеджеров по ассортименту, коммуникациям, брэнд-менеджеров или группы смешанного состава) к выработке максимального числа предложений по конкретной проблеме. Руководитель дает подробные инструкции о необходимости спонтанного выражения мыслей, ни одно из высказываний не критикуется, участники должны пользоваться мыслями друг друга для развития собственных вариантов. За фазой активного разномыслия следует оценка группой генерированных идей.

Данная методика страдает целым рядом недостатков. Во-первых, специфика групповой работы заключается в том, что отдельные индивиды, не обязательно предлагающие лучшие дивергентные идеи, могут взять на себя роль лидера группы, доминировать в дискуссии и тем самым подавлять творческое самовыражение других участников. Во-вторых, высказывания других не только стимулируют мыслительный процесс, но и отвлекают от собственных мыслей. Когда человек начинает излагать не вполне сформировавшуюся идею, в разговор может вмешаться кто-то другой, кто воспринимает ваши слова по-своему, начинает развивать собственный вариант, уводя ваши мысли далеко от того, к чему они подбирались. В-третьих, поскольку оценивать высказанные идеи придется их же авторам, мысли не получают должного оформления. Люди склонны переоценивать творческую составляющую своих предложений, поскольку, как ни крути, а это их родные идеи.

В итоге мозговой штурм, будучи чрезвычайно популярной (а порой и забавной) формой генерирования творческих идей, едва ли является наиболее эффективным. Участники гонятся за количеством, а не за качеством, выплескивают массу идей, по большей части, впрочем, совершенно неплодотворных. Предложение тем же участникам устроиться в одиночестве в тихой комнате и изложить свои нетривиальные мысли в спокойной обстановке часто дает лучший результат.

Какова же возможная альтернатива? Во избежание только что перечисленных недостатков мозгового штурма следует исключить из процесса проявление лидерства, устранить отвлекающие моменты и предоставить кому-то другому оценивать преимущества генерированных идей. Участников штурма следует призвать не столько фонтанировать идеями, сколько сфокусировать свои творческие усилия.

Сеансы концентрации мыслительных процессов обычно проводятся с использованием внутрифирменных локальных сетей или с помощью других электронных средств коммуникации. В компании «Unilever» такие сессии проводятся в глобальном масштабе при участии порядка трехсот менеджеров и консультантов. Электронные сеансы умственной концентрации сближают с практикой мозговых штурмов многие общие черты. Однако имеются и весьма существенные отличия, позволяющие избегать тех проблем, о которых говорилось выше.

Каждый участник сессии видит идеи других участников на экране компьютера. При этом автор идеи сохраняет анонимность. Каждый может изложить собственную идею, может оторваться от экрана и спокойно поразмыслить. Когда все идеи изложены, они передаются на суд специальной группы (например, составленной из более высокопоставленных сотрудников организации). Эта группа отбирает наиболее интересные предложения и возвращает их авторам для дальнейшего развития и доработки. В принципе, «оценщики» и сами в любой момент могут подключиться к дискуссии, чтобы указать направление работы или запросить чью-то оценку, мнение или ассоциации в развитие идеи.

ФИЗИЧЕСКАЯ СРЕДА

Определенные типы стимуляции имеют ключевое значение для развития творческой и инновационной деятельности, а также для формирования привлекательных в глазах потребителей переживаний. Как следствие, организации следует более внимательно относиться к оформлению рабочей среды. Это касается архитектуры и дизайна интерьеров зданий и офисов, необычных пространственных решений в оборудовании рабочих мест, помещений для собраний и т. д. Так, в «Lucent Technologies» создали собственный центр для творчества, назвав его «Поэзия мысли», в котором есть аудио- и видеотека, библиотека, а в комнатах, где сотрудники могут поработать или посовещаться, есть даже игрушки. Кондитерская компания «Clif Bar Inc.», о которой мы уже упоминали в главе 9, оборудовала у себя две стены для любителей скалолазания, оплачивает всем своим шестидесяти пяти сотрудникам уик-энды на водах, лыжных базах и в кемпингах.

Расположенная в Картерсвилле (штат Джорджия) компания «Prince Street Technologies», занимающаяся изготовлением ковров на заказ, очень серьезно подошла к решению вопроса об оформлении рабочих мест своих сотрудников для поддержания наиболее благоприятного морального состояния людей и формирования у них любви и приверженности к своей работе. Завоевав в 80-е годы прочную репутацию непревзойденного мастера в своем деле, «Prince Street» тем не менее к середине 90-х годов начала испытывать ощутимые финансовые трудности. В 1994 году она была приобретена фирмой «Interface Inc.», перебазировалась на свое нынешнее место в Картерсвилле и занялась изменениями, которые в последние два года проявились в дополнительных 55 миллионах долларов прироста годовых продаж.

Эпицентром всех изменений стало само производственное здание. Оно спроектировано так, объединив под одной крышей производственную, офисную и выставочную зоны, чтобы максимально расширить контакт сотрудников с природой. Архитектурное агентство из Атланты «Thompson, Ventulett, Stainback & Associates» воздвигло конструкцию из кирпича и стекла в окружении живописного ландшафта, засеянного полевыми цветами, не требующими ни полива, ни удобрений. Зрительной доминантой в архитектуре здания является венчающая его стеклянная пирамида, благодаря которой дневной свет заливает внутренние объемы дизайнерского бюро и выставочных залов. По словам Джойса Лавалля, бывшего президента и исполнительного директора «Prince Street», «ни у кого нет такого естественного освещения, как здесь. На большинстве предприятий производство осуществляется в каком-то полумраке. А между тем вся красота исходит именно от природы, и каждый имеет право ею любоваться». К другим проявлениям дружелюбного и бережного отношения компании к окружающей среде относятся установленные на крыше системы кондиционирования воздуха, в которых в качестве хладагента используется вещество, не нарушающее озоновый слой планеты, а также оборудование рабочих мест, изготовленное преимущественно из материалов вторичной переработки.

«Зеленая» ориентация политики «Prince Street» - это не только проявление политкорректности, но и отражение общей культуры компании, тесно связанной с конкретными интересами бизнеса. Изобилие естественного света внутри помещений позволяет уменьшить число ошибок со стороны работников, а благодаря чистоте и большей безопасности в производственных помещениях в 1997 году не было ни одного несчастного случая, который повлек бы за собой потери рабочего времени (в 1995 году таких случаев было двадцать шесть). Курение на территории предприятия запрещено, и компании пришлось немало потрудиться в этом отношении, поскольку к моменту принятия решения 75 процентов ее сотрудников курили. Использование материалов вторичной переработки и сокращение отходов объявлено делом всей «семьи» занятых в «Prince Street». Это же касается потерь рабочего времени, и работники активно вовлекаются в процесс рационализации операций на всех уровнях. Корпоративная философия «Prince Street» проявляется и ощущается на каждом рабочем месте, и работники сознательно приветствуют концепции командной работы и идеи общности целей и задач, которые проповедует компания.

Не походит ли на угольный забой ваш собственный офис? Если да, то сделайте с этим что-нибудь! Пусть у вас нет возможности подвергнуть перепланировке все помещение, но вы наверняка сможете его усовершенствовать в отдельных компонентах. Поменяйте освещение, переставьте мебель, украсьте рабочее место чем-то из личных вещей. Если вы действительно прониклись идеей эмпирического маркетинга, то понимаете, что окружающая обстановка оказывает на вас немалое воздействие. Так не позволяйте же ей угнетать ваши органы чувств, эмоции, творческое мышление, негативно влиять на действия и отношения.

НАЙМ, ОБУЧЕНИЕ И ЭМПИРИЧЕСКОЕ ВОСПИТАНИЕ СОТРУДНИКОВ

В условиях высокоинтеллектуальной и высокотехнологичной экономики нашей информационной эпохи существенная доля капитала компании заключена в головах ее сотрудников. Роберт Келли, преподающий в Школе бизнеса Карнеги Меллон, предлагает представить ситуацию, при которой некие космические аппараты пролетают над штаб-квартирой «Microsoft» и направленными лучами блокируют нейроны в мозгах ее обитателей. «Уверяю вас, - говорит Келли, - продажи компании мгновенно сойдут на нет, так как люди поймут, что нынешние продукты «Microsoft» уже не смогут получать технической поддержки и никакими новыми продуктами усовершенствованы не будут. После такого «Microsoft» уже не оправится, поскольку никакие новые работники не смогут вырасти до экспертного уровня конкурентов достаточно быстро, чтобы компания смогла сохранить свои позиции на рынке».

Работники, таким образом, представляют собой интеллектуальный капитал, который можно наращивать и в который следует инвестировать. С точки зрения эмпирического маркетинга этот капитал состоит из приобретенных знаний и мастерства, а также из творческого и инновационного потенциала, за счет которого вырабатывается и реализуется стратегия эмпирической работы. Соответственно, компании следует нанимать работников, уже владеющих необходимыми для данной формы маркетинга знаниями и мастерством, являющихся людьми творческими, новаторами по своей сути. В идеале новички уже должны обладать необходимой подготовкой или по крайней мере должны прослушать специальный курс по концепциям, принципам и методикам эмпирического маркетинга.

К сожалению, найти такого рода курсы непросто, в том числе и в школах бизнеса. Факультеты маркетинга в школах бизнеса обычно готовят рационально мыслящих менеджеров, а работа над потребительскими переживаниями рассматривается там как нечто «поверхностное», «неопределенное» и в целом не достойное серьезного внимания (см. главу 3). В школах редко читаются междисциплинарные курсы, на которых сводились бы вместе студенты бизнес-факультетов и так называемых творческих специальностей (отделений дизайна, архитектуры, рекламы). Наконец, если курсы по проблемам командной работы и смежных навыков уже вошли в учебные планы, то о курсах творческой работы и инновационности слышать доводится крайне редко.

Положение дел в среде академических маркетинговых исследователей не намного лучше. Большинство академических журналов предпочитает отдавать свои страницы под опусы по методологически изощренному моделированию с точки зрения свойств и преимуществ или сугубо специальному анализу информации о потребительском рынке. Единственное издание, которое хоть в какой-то мере открыто для эмпирических концепций и связанных с ними методик, - это «Journal of Consumer Research». Но и его материалы отличаются явной антропологической направленностью и значительно более узким подходом по сравнению с перспективой, которая излагается и отстаивается в этой книге.

Поэтому я предлагаю вам расширить горизонты поиска. Подбирайте свой маркетинговый персонал среди студентов школ дизайна, школ архитектуры, факультетов антропологии, даже журналистики. Среди обладателей степени магистра бизнес-администрирования ищите тех, кто имеет степени и в других отраслях, или тех, кто дополнительно прошел курсы по нетрадиционным дисциплинам. Серьезно отнеситесь к перечню дополнительных курсов, которые прослушали кандидаты на место, внимательно отнеситесь к характеру их личных интересов и хобби. В первую очередь обратите внимание на задор, неординарность, признаки творческой личности, проявленные в ходе собеседования о приеме на работу.

В отношении обучения собственного персонала подход должен быть таким же. Если вы намерены отойти от маркетинга свойств и преимуществ, откажитесь от услуг ваших традиционных консультантов. Обратитесь за помощью к иконоборцам (см. выше). Только не попадитесь на удочку обладателям подернутого сединой конского хвоста с их теориями в стиле Карлоса Кастанеды. Эмпирический маркетинг - слишком серьезный предмет, чтобы подходить к нему легкомысленно. Кроме того, поскольку эмпирический маркетинг одновременно предполагает новый подход в плане управления, вам как своего рода менеджеру по связям с общественностью необходимо сделать так, чтобы программы внутрифирменного обучения посещались не только сотрудниками маркетинговой службы, но и представителями различных категорий работников, а также членами команд смешанного состава. Обеспечьте посещение вашими сотрудниками собраний и конференций, посвященных вопросам, функционально примыкающим к сфере их непосредственной профессиональной деятельности. Поощряйте чтение журналов и он-лайновое общение с представителями смежных специальностей.

Наконец, вы и ваша компания должны способствовать личному эмпирическому развитию сотрудников. Следите за тем, чтобы свободное время и периоды отпусков использовались вами не только на то, чтобы расслабиться и восстановить душевную энергию для последующей работы. Выбирайте для путешествий новые маршруты. Обратитесь к новым увлечениям. Сознательно стремитесь к приобретению опыта общения с новыми людьми, местами, ситуациями. Откажитесь от зон полной безмятежности и комфорта.

И создайте обстановку постоянного поиска, соревновательности, убедитесь в том, что ваши коллеги ощущают динамизм рабочей среды. В «Nokia Mobile Phones» (см. главу 4) сумели создать атмосферу, пропитанную творчеством и задором. Позвольте мне вновь процитировать вице-президента «Nokia» по дизайну Фрэнка Нуово: «Я мог бы сравнить этот процесс с импровизацией в исполнении джазового квартета, когда интересные идеи, возникающие у каждого из участников, сливаются в единое целое. Солисты безусловно интересны, их искусство поражает своей гармоничной непредсказуемостью. Но их работу никак нельзя сопоставить с игрой квартета, секстета или октета. Когда дело касается ансамбля, требуется большая упорядоченность. Индивидуальные импровизации возможны, но в них должно учитываться наличие большого числа других исполнителей. Атмосфера в «Nokia» во многом сравнима с атмосферой, царящей среди участников квартета. Те же импровизации, те же ощущения, та же потребность во взаимопонимании и желание создавать хорошую музыку. Обо всем этом мало говорить, этим нужно жить».

В этом же духе выражается и создатель брэнда «Virgin» Ричард Брэнсон: «Радость является ключевым моментом моей работы в бизнесе, с самого начала ею было исполнено все, что я делал. Я прекрасно сознаю, что представление о бизнесе как о забаве и веселье идет вразрез с принятыми представлениями, и конечно же, бизнес не определяется как таковой ни в одной из этих школ бизнеса, где бизнес преподносится как тяжелая и однообразная работа, состоящая в выяснении дисконтированных будущих поступлений наличности, чистой текущей стоимости и тому подобного».

ВЕРНЫЙ ВЫБОР ПОМОЩНИКОВ

В главе 10 мы уже говорили о том, что ключевые стратегические процессы эмпирического маркетинга предполагают взаимную интеграцию ПП. Интеграция возможна только при взаимодействии различных сфер профессионального знания и мастерства, и нередко не только в рамках организации, но и с привлечением внешних интеллектуальных ресурсов. Некоторым фирмам, как, например, «Calvin Klein», удается с успехом справляться со всем комплексом задач рекламы, дизайна, упаковки, создания сайтов самостоятельно, однако большинству преимущественно крупных компаний для решения творческих вопросов приходится прибегать к услугам внешних источников специальных знаний.

Каковы варианты такого творческого сотрудничества?

Во-первых, существуют настоящие рекламно-маркетинговые конгломераты, оказывающие услуги по всему комплексу ПП. В этой связи нельзя не упомянуть WPP, самого крупного в мире провайдера услуг в области рекламы и маркетинга. В 1997 году на «WPP Group» в штате более сорока подконтрольных агентств с офисами в 750 городах 83 стран мира работало более 20 тысяч экспертов. Диапазон предоставляемых специалистами WPP услуг включает рекламу в СМИ (в частности, агентствами «J. Walter Thompson Company», «Ogilvy & Mather Worldwide», «Cole & Weber»), изучение рынка («Millward Brown International», «Research International», «Simmons»), паблик рилейшнз («Hill and Knowlton», «Carl Byoir & Associates», «Ogilvy & Mather Public Relations»), и то, что именуется «специализированными коммуникациями», то есть прямой маркетинг, стимулирование сбыта, идентичность и дизайн («Anspach Grossman Enterprise», «Sampson Tyrrell» и другие).

Заявленные WPP цели собственной деятельности состоят в превращении корпорации в преферентно-го провайдера услуг на межнациональном уровне и предоставлении клиентам полного спектра маркетинговых - и, при необходимости, интегрированных - услуг как в плане стратегии, так и в плане тактических решений. Основным условием достижения этих целей являются координация и кооперация в работе разноплановых компаний, входящих в состав WPP. Мартин Соррелл, исполнительный директор WPP, говорит об этом так: «С учетом всего созвездия имеющихся у нас талантов (а подобным потенциалом не обладает ни один из конкурентов), возможно ли запрячь их в одну упряжку, сформировать из разрозненных ресурсов некую еди-нонаправленную силу? Возможно ли реализовать факт наличия у вас «J. Walter Thompson Company», «Ogilvy & Mather», «Research International», «Hill and Knowlton», «Anspach Grossman & Portugal» в прибавочную стоимость для бизнеса наших клиентов и фактор, благоприятный для роста специалистов?»

Интегрированное агентство - ценный партнер в плане эмпирического маркетинга. Кроме WPP, с интеграционными процессами экспериментируют и чисто маркетинговые конгломераты, например Y & R. С разной, впрочем, степенью успеха. «Многие агентства отдали дань идее интеграции, полагая, что именно этого ожидают от них клиенты», - свидетельствует Роберт Грей, управляющий директор «Mercier Gray».

Чтобы интеграция принесла реальные плоды, необходимо соблюдение ряда условий и наличие определенных структур:

Универсальная компания должна быть интегрирована в плане финансового учета и с точки зрения организации. Если входящая в состав группы фирма по разработке дизайна электронных сайтов рассматривается рекламным агентством как конкурент, поскольку реклам-щики полагают, что и сами справились бы с работой дизайнеров, то от такой интеграции толку не будет.

Творческие работники должны обладать широкими и основательными знаниями. Они должны представлять, как свести воедино различные формы коммуникации (например, печатную и телевизионную рекламу, пакеты стимулирующих сбыт элементов и оформление годового отчета для акционеров, работу с web-сайтами и т. д.).

Универсальная компания должна работать по предложенной в данной книге схеме, которая позволит дать клиентам план формирования холистических переживаний и тем самым продемонстрировать действительную ценность своих услуг.

Альтернативой сотрудничества с универсальными провайдерами может стать работа со специализированными агентствами в сочетании с интеграцией усилий в рамках самой компании. Иными словами, команда специалистов клиентской фирмы берет на себя весь объем эмпирического планирования и работает в тесном сотрудничестве с различными агентствами, специализирующимися на отдельных ПП. Поскольку конечная цель работы является общей для всех вовлеченных в процесс сторон, все специалисты работают как члены единой группы. Такой подход, впрочем, требует от клиентской фирмы прекрасного владения техникой эмпирического маркетинга.

Сегодня достаточно привлекательным вариантом представляется также объединение усилий универсальной маркетинговой компании и специалистов по внедрению брэнд-агентств. Брэнд-агентство берет на себя стратегическое планирование в интересах фирмы-заказчика и координирует работы по эмпирическому маркетингу. В качестве генерального подрядчика брэнд-агентство занимается интеграцией и планированием усилий прочих внешних консультантов.

РЕЗЮМЕ

Эмпирически ориентированная организация не имеет ни особой организационной структуры, ни специальных рабочих процессов. Она уникальна в другом. Во-первых, это дионисиева организация, нацеленная на стимулирование творческого подхода и инновационности. Во-вторых, она способна с высоты птичьего полета оценить проявление долгосрочных тенденций, обращает особое внимание на физическую среду, рассматривает своих работников как человеческий капитал. Эмпирически ориентированная организация крайне заинтересована в эмпирическом развитии своих сотрудников. Наконец, в сотрудничестве со сторонними агентствами она стремится к интеграции поставщиков переживаний. В целом эмпирически ориентированная организация разительно отличается по своим подходам от типичной компании, ориентированной на порядок, структуру, анализ и краткосрочную перспективу.

«Да уж... - замечает Лора Браун, - как человек с фантазией могу себе это представить. Но возможно ли, чтобы в реальной жизни какой-то человек или группа людей достигли этого дионисиевого рая?»

эпилог

Я поднес ко рту ложечку с куском торта... дрожь пробежала по всему моему телу, и я замер, поглощенный теми поразительными изменениями, что охватили мое существо.

Марсель Пруст. «В поисках утраченного времени»

Это была книга о потребительских переживаниях, которые формируются благодаря маркетинговым кампаниям ощущений, чувств, размышлений, действия и соотнесения и их интеграции в холистическую маркетинговую практику.

Между тем существуют и совершенно иные типы переживаний, переживаний в некотором смысле «более глубоких», «более органичных» и «более захватывающих». Эти типы переживаний более ярки в ощущениях, более волнительны для сердца, более интригующи для интеллекта, чем те, что могут быть порождены любой из описанных выше маркетинговых кампаний. Эти типы переживаний способны полностью изменить наш взгляд на мир, наши прежние приоритеты и сам характер нашей жизни, какой мы сами ее делаем. Они заставляют нас обратиться к новым точкам отсчета, к новому видению мира. Кто-то из нас говорит в этом случае о глубоко личных или межличностных переживаниях. Другие называют эти чувства религиозными или духовными. Я же предпочитаю именовать такие переживания экзистенциальными, или «прус-товыми». Что касается экзистенциальных переживаний Пруста, советую присоединиться к тем тысячам «прусто-туристам», что ежегодно посещают во Франции городок Иллье-Комбрей, и, пожевывая печенье «Мадлен», перечитать на этой священной земле экзистенциализма эпопею писателя «В поисках утраченного времени».

Большинство брэндов и маркетинговых кампаний не способны снабдить нас этими типами переживаний даже на время. В итоге может сложиться впечатление, что опыт, формируемый маркетинговыми кампаниями, далек от «истинных» переживаний, эфемерен и в конечном счете фальшив. Тут уж недалеко до цинизма и заключения о том, что эмпирический маркетинг не заслуживает доверия, поскольку является поверхностным, манипулятив-ным, оскорбительным и вредным для индивида и общества ввиду его чисто коммерческого, мошеннического характера. Возможно, именно такое суждение и лежит в основе многих замечаний Лоры Браун, представленных в конце каждой из глав.

Хотя я с пониманием отношусь к той точке зрения, что переживания, которые формируют маркетологи, по большому счету не являются экзистенциальными, все же не могу принять общую критику эмпирического маркетинга, так как считаю ее огульной, недифференцированной и претенциозной. Организм человека не приспособлен к тому, чтобы все время испытывать интенсивные, опасно шокирующие переживания. Религиозные, возвышенные и экзистенциальные переживания часто выливаются в догматизм, одержимость и серьезные отклонения в восприятии реальной жизни. Обыденные же переживания средней интенсивности (даже ложные по своей сути) в действительности могут становиться предпосылкой к счастливому существованию. В этом смысле они способны выполнять важную функцию обогащения нашей малопримечательной повседневной жизни.

Ведь многие люди действительно получают удовольствие от того, что придают своей жизни определенный стиль, окружают себя разнообразными фетишами и аксессуарами. Им нравится быть основными действующими лицами на сцене собственной жизни. Если эмпирическому маркетингу, возможно, и не стоит играть некую роль в особых аспектах человеческой жизни, он определенно должен это делать в мире людских слабостей и страстей.

Мы близки к завершению нашего совместного путешествия. За мной, правда, еще остался ответ на вопрос, поставленный в начале книги. Кто такая Лора Браун?

Думаю, что после прочтения книги вы понимаете, что ответить на него не так просто. Является ли Лора Браун неким абстрактным персонажем? Не продукт ли она нашего воображения? Не виртуальный ли это образ, подобный Kyoko Date, о которой говорилось в главе 1? Не стану более лукавить. Лора Браун - это автор книг и консультант из Нью-Йорка, она - доктор философии Колумбийского университета, человек, отзывающийся на все новое и очень чуткий к слову. В течение многих месяцев она помогала мне в работе над этой книгой. Лора подбирала и описывала для меня частные случаи из практики маркетинга, выступала в роли критика, редактора и камертона, по которому я сверял свои мысли. Ее вклад в книгу в такой степени превзошел обычную работу литературного консультанта, что мне не оставалось иного выбора, как упоминать ее имя в конце каждой главы как автора замечаний «стороннего наблюдателя».

Наверняка мой ответ не смог полностью вас удовлетворить. Не знаю, какой вы представляли себе Лору Браун, но не сомневаюсь, что как-то представляли. Возможно, правда в чем-то вас даже разочаровала. В действительности же сама поэтичность ее имени допускает любые представления о личности этого человека и связанные с ним эмпирические переживания. Поэтому даже после того, как я раскрыл вам личность Лоры, вы вольны представлять ее по своему желанию всякий раз, как будете брать в руки эту книгу. А что еще более важно, вы должны думать о Лоре Браун всякий раз, когда станете думать о своих клиентах, поскольку ее вопросы - это и их вопросы.

Возможно, именно сейчас вам стала по-настоящему понятной суть эмпирического маркетинга:

Если бы Лоры Браун и не существовало, умный маркетолог обязательно должен был бы выдумать ее.