13.3. Персонал

Идеальная фирма — фирма без персонала

Ни в коем случае ваши сотрудники не должны знать реальную прибыль вашего предприятия. Это первое и главное условие. Персоналу ничего не следует знать о величине торговой наценки и оборотах организации. Далеко не всегда их показатели можно скрыть от сотрудников, особенно от бухгалтерии. Поэтому старайтесь не обсуждать лишний раз эти цифры, не советуйтесь с подчиненными о распределении полученной прибыли и не спрашивайте, не велика ли ваша торговая наценка. Персонал всегда посоветует вам, как потратить прибыль вашего бизнеса. Мне всегда забавно смотреть, как директор советуется с подчиненными, что делать с его деньгами, либо обсуждает с ними финансы своего предприятия. Почему-то в быту мы так не поступаем, не советуемся с соседями, на что потратить собственные деньги. А на работе это случается достаточно часто. Мне кажется, это происходит от чувства ложной вины перед сотрудниками. Вы как бы перед ними оправдываетесь за то, что они работают за зарплату, а вы получаете всю прибыль. Изживайте эту вредную привычку. Вы им ничего не должны. Платите служащим достойную зарплату, премии, отпускные, декретные, больничные, и все. Остальное по праву ваше. Кто не согласен с таким порядком распределения доходов, пусть организует собственный бизнес.

Будучи собственником, вы обязаны понимать, что прибыль по бухгалтерскому балансу и прибыль фактическая могут различаться. Это может касаться не только «серых» схем работы, когда вы отправили деньги в фирму-«пустышку», получили наличные деньги и забрали их себе, не заплатив налоги (так называемый «обнал»). Официальная прибыль в этом случае отсутствует. Это может касаться и «белой» бухгалтерии. Ведь если вы купили за счет организации телевизор себе домой, у вас служебная машина и вы не пользуетесь своей (что правильно), вы съездили с семьей на бухгалтерский семинар в Сочи или в Анталию, то реальная прибыль была. Просто вы отнесли это все на затраты и заплатили меньше налогов. А в действительности потратили на себя и свою семью ваши деньги, т. е. собственную прибыль.

Подчиненным говорить и объяснять это не следует. Догадаются или нет — их дело. Вы не должны подтверждать эти догадки и обсуждать эту тему. Вместе с бухгалтером вы будете решать, какую прибыль отразить в балансе, но только с точки зрения эффективности налогообложения. Люди завистливы, не надо их лишний раз дразнить. Прибыль ваша, персонал же всегда считает, что дирекция ничего не делает, а только присваивает себе результаты их труда. Учтите, чем шире организация, тем проще игнорировать мнение подчиненных о вас, вашей деятельности и, конечно, прибыли. Здесь результаты деятельности распределяются на большее количество людей, поэтому никто не может возомнить, что его доля в прибыли организации велика. В малочисленных организациях сложнее. Мало того что вы больше зависите от персонала — ушел человек, и у вас сразу ощутимый недостаток в сотрудниках. В организации, состоящей из двух человек, доля труда каждого сотрудника в прибыли предприятия уже может быть оценена, причем реально. Здесь приходится внимательнее относиться к персоналу, так как в малой организации делиться прибылью вообще нельзя, потом этот процесс уже не остановить. Во-первых, с ростом организации прибыли на всех не хватит. Либо не хватит вам. Во-вторых, если человек решит, что его доля прибыли мала, то он или станет требовать ее увеличения, или уволится. На вас некому станет работать. В крупной организации уход одного или двух человек имеет меньшее значение, чем в маленькой. Попробуйте обойти проблему распределения прибыли с помощью премиальных, скрытых платежей (например, медицинской страховки). Главное, не говорите, что вы таким образом распределяете свободную прибыль предприятия. Работник должен получать деньги за выполненную работу. Запомните, что в маленькой организации к подобным вопросам необходимо подходить с максимальной осторожностью и ответственностью.

Не стоит посвящать сотрудников в неофициальную сторону деятельности вашей организации — это касается неофициальных способов получения денег и всего, что с ними связано.

Ваши взаимоотношения с фирмами-«пустышками», с покупателями, которые расплачиваются наличными, без оформления, должны быть как можно более скрыты от сотрудников. Им давайте готовые документы, конкретные задания. Подчеркиваю, догадываться могут, но знать не должны. Знание дает уверенность. Если кто-нибудь из недовольных сотрудников решит с вами поквитаться, то у него не будет ни необходимых фактов, ни необходимого убеждения. Сотрудник одной организации создал большие проблемы руководству с помощью налоговой полиции. Фирма производила замены приходов по более выгодным ценам с целью уменьшения налогов. Способ незаконный. Старые и новые документы хранились довольно небрежно. Работник копировал старые и новые документы просто так, на всякий случай. Случай представился. Когда его уволили (не знаю за что), то он совершенно спокойно отнес накопленные сведения в налоговую полицию (она тогда еще существовала) и сдал контору со всеми потрохами. Вот случай уверенности, еще и подкрепленной документами. Этот пример подтверждает, что подчиненные не должны владеть информацией уровня руководства предприятия.

С самого начала деятельности сделайте сведения о зарплатах персонала закрытыми. Причем сделайте главное: категорически запретите служащим рассказывать о своей зарплате внутри коллектива. Извещайте об этом требовании при приеме на работу. За нарушение его увольняйте без обсуждения. Пункт важный, он позволит вам избежать дополнительных конфликтов внутри коллектива. Даже если вам удастся создать хорошую прозрачную систему поощрений и наказаний, зависящую от результатов труда, то все равно работать одинаково персонал не будет. Соответственно будут отличаться и суммы полученных на руки денег. К сожалению, у людей эмоции идут впереди разума. Получив зарплату меньше, чем у соседа, сотрудник сперва расстроится, потом подумает, почему меньше. Но обида уже осядет в памяти. Именно поэтому необходимо ограничить разговоры о зарплате внутри коллектива. Общий уровень зарплат, а также принцип формирования премиальных, бонусов, лишений должны быть известны и понятны, а конкретно кому сколько — это личное дело каждого. Если коллектив малочисленный, выдавайте зарплату сами. Здесь, как с собаками: кто кормит, тот и хозяин. Кстати, с собаками легче.

Желательно объяснять сотруднику до выдачи зарплаты, за что он получит меньше или больше денег. Это можно сделать, например, на общем собрании отдела продаж, когда подводятся итоги работы. Можно в приватной беседе. На общем собрании суммы зарплаты не оглашаете, просто отмечаете наглядно, как кто работал, и делаете выводы.

Что еще? Переговоры с контрагентами желательно проводить тоже в отсутствие сотрудников. Если кабинет всего один, постарайтесь запланировать встречу либо до прихода сотрудников, например в девять утра, если работаете с десяти, либо на вечер, чтобы можно было всех сотрудников отпустить пораньше. Неплохой вариант — переговоры в приличном кафе или ресторане во время обеда. Неторопливо, степенно, еда настраивает на мирный лад. Только деньги нужны. Платит всегда приглашающая сторона. Водку лучше не заказывать. Если таких возможностей нет, то крутитесь, как можете. При проведении переговоров в одном кабинете с подчиненными поставьте свой стол максимально далеко и включите радиоприемник. Музыка во время разговора будет отвлекать персонал от подслушивания. Радио поставьте вдали от своего стола, поближе к подчиненным. Вам оно особо мешать не будет. Звук, конечно, включите не на всю мощность, просто как фон.

Выговоры начальникам отделов, подразделений объявляйте в отсутствие подчиненных. Рядовому персоналу выговор лучше объявлять при его непосредственном начальнике. После выговора подчиненного отпустите и уже без него сделайте необходимое внушение (не обязательно выговор) начальнику подразделения. В проступке служащего есть доля вины его начальника.

Любые пререкания и обсуждения действий коллег и приказов начальства в присутствии клиентов недопустимы. С самого начала трудовой деятельности категорически запретите ведение личных переговоров по телефону в присутствии клиента. Ничто так не раздражает, как болтовня персонала о посторонних вещах, когда чего-то ждешь. Личные переговоры вообще желательно ограничить. При поступлении на работу сразу предупредите, чтобы личные переговоры велись кратко, одну-две минуты. За нарушение наказывайте.

Ни в коем случае не следует обсуждать с персоналом вашу личную жизнь, семейные отношения и проблемы. Меньше знают, крепче спите.

Кроме того, вам необходимо научиться отношению к сотрудникам как к механизмам. Это противно, но надо. Иначе эффективного капиталистического хозяйствования не выйдет. Не следует также самому обсуждать и вникать особо в личные дела персонала. Нужно быть в курсе проблем сотрудника, но непозволительно, чтобы работник, прикрываясь ими, позволил себе работать хуже, меньше, списывал на них свои недостатки. Особенно размягчают совместные обеды и чаепития. Поэтому вам рекомендую обедать в одиночку, к сотрудникам подсаживаться изредка и ненадолго. Не пытайтесь заигрывать с коллективом и стараться быть добрым руководителем. Лучше быть справедливым. Это гораздо эффективнее.

В книге я достаточно часто писал об увольнении сотрудников. Может возникнуть впечатление, что для меня это повод повеселиться, простое и увлекательное дело. Это не так. Увольнять трудно и неприятно. Но увольнение — обязательная часть обязанностей руководителя. Не перекладывайте эту трудную процедуру на плечи замов, начальников отделов, и тогда вы станете более ответственно относиться к каждому сотруднику лично и коллективу в целом. Увольнять неэффективный, неподходящий для вашей организации персонал необходимо. Эта мера должна стать для вас спокойным, просчитанным ходом. Вы должны увольнять не потому, что у вас сегодня плохое настроение и вам необходимо на ком-то его выместить, а потому, что данный сотрудник вашей организации не нужен или мешает. Но если кого-то надо уволить, то его надо уволить. Не тянуть, не затягивать свои страдания, а вызывать к себе работника и хладнокровно говорить, что вы больше не нуждаетесь в его услугах. Особенно много увольнений приходится проводить при формировании или расширении коллектива. Именно поэтому я так настойчиво упоминал в тексте об увольнении персонала. Научитесь относиться к увольнению как к необходимости.

Еще одно упоминание — это восприятие персонала как винтиков, деталей вашей бизнес-машины. Раздел «Подбор персонала» у некоторых моих знакомых вызвал много эмоций, в том числе и отрицательных. Первоначальный вариант его был еще жестче. Но очень многие начинающие бизнесмены, стремясь быть хорошими, казаться добрыми, допускают типичные ошибки при формировании коллектива, общении с подчиненными. Поставьте себя на место собственника и руководителя и задумайтесь. Хорошо и приятно приходить на работу и чувствовать, что тебя любят, быть для всех милым и добрым человеком. Но при ведении частного бизнеса каждый должен эффективно делать свою работу. Как каждая деталь в машине позволяет ей двигаться вперед, так каждый сотрудник должен двигать вперед ваглу фирму. Восприятие персонала на уровне должностных инструкций позволит создать вам эффективное предприятие. При этом все сотрудники, справляющиеся со своими обязанностями блестяще, проявляющие инициативу, должны быть самым ценным в вашей фирме. Ко всем остальным проявляйте уважение, поощряйте их инициативу. Рассказывайте, не стесняясь, о достижениях сотрудников, любите свой персонал, помогайте ему в трудные минуты. Вы зависите от своего персонала даже больше, чем он от вас. Старайтесь создать хорошую рабочую атмосферу в коллективе. Людям должно нравиться на работе. Но если человек перестал выполнять свои обязанности и вам не удается исправить сложившееся положение, то меняйте его, как меняется неисправная деталь в машине. Это хорошо воздействует на служащих, они осознают, что работают в системе, которая действует не по чьей-то прихоти, а по принципу эффективности. В результате гораздо меньше обижаются на вас как на руководителя. Совершив ошибку, не стесняйтесь ее признать и исправить. Принцип руководства «Я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак» в современных условиях не годится.

Идеальная фирма — фирма без персонала

Ни в коем случае ваши сотрудники не должны знать реальную прибыль вашего предприятия. Это первое и главное условие. Персоналу ничего не следует знать о величине торговой наценки и оборотах организации. Далеко не всегда их показатели можно скрыть от сотрудников, особенно от бухгалтерии. Поэтому старайтесь не обсуждать лишний раз эти цифры, не советуйтесь с подчиненными о распределении полученной прибыли и не спрашивайте, не велика ли ваша торговая наценка. Персонал всегда посоветует вам, как потратить прибыль вашего бизнеса. Мне всегда забавно смотреть, как директор советуется с подчиненными, что делать с его деньгами, либо обсуждает с ними финансы своего предприятия. Почему-то в быту мы так не поступаем, не советуемся с соседями, на что потратить собственные деньги. А на работе это случается достаточно часто. Мне кажется, это происходит от чувства ложной вины перед сотрудниками. Вы как бы перед ними оправдываетесь за то, что они работают за зарплату, а вы получаете всю прибыль. Изживайте эту вредную привычку. Вы им ничего не должны. Платите служащим достойную зарплату, премии, отпускные, декретные, больничные, и все. Остальное по праву ваше. Кто не согласен с таким порядком распределения доходов, пусть организует собственный бизнес.

Будучи собственником, вы обязаны понимать, что прибыль по бухгалтерскому балансу и прибыль фактическая могут различаться. Это может касаться не только «серых» схем работы, когда вы отправили деньги в фирму-«пустышку», получили наличные деньги и забрали их себе, не заплатив налоги (так называемый «обнал»). Официальная прибыль в этом случае отсутствует. Это может касаться и «белой» бухгалтерии. Ведь если вы купили за счет организации телевизор себе домой, у вас служебная машина и вы не пользуетесь своей (что правильно), вы съездили с семьей на бухгалтерский семинар в Сочи или в Анталию, то реальная прибыль была. Просто вы отнесли это все на затраты и заплатили меньше налогов. А в действительности потратили на себя и свою семью ваши деньги, т. е. собственную прибыль.

Подчиненным говорить и объяснять это не следует. Догадаются или нет — их дело. Вы не должны подтверждать эти догадки и обсуждать эту тему. Вместе с бухгалтером вы будете решать, какую прибыль отразить в балансе, но только с точки зрения эффективности налогообложения. Люди завистливы, не надо их лишний раз дразнить. Прибыль ваша, персонал же всегда считает, что дирекция ничего не делает, а только присваивает себе результаты их труда. Учтите, чем шире организация, тем проще игнорировать мнение подчиненных о вас, вашей деятельности и, конечно, прибыли. Здесь результаты деятельности распределяются на большее количество людей, поэтому никто не может возомнить, что его доля в прибыли организации велика. В малочисленных организациях сложнее. Мало того что вы больше зависите от персонала — ушел человек, и у вас сразу ощутимый недостаток в сотрудниках. В организации, состоящей из двух человек, доля труда каждого сотрудника в прибыли предприятия уже может быть оценена, причем реально. Здесь приходится внимательнее относиться к персоналу, так как в малой организации делиться прибылью вообще нельзя, потом этот процесс уже не остановить. Во-первых, с ростом организации прибыли на всех не хватит. Либо не хватит вам. Во-вторых, если человек решит, что его доля прибыли мала, то он или станет требовать ее увеличения, или уволится. На вас некому станет работать. В крупной организации уход одного или двух человек имеет меньшее значение, чем в маленькой. Попробуйте обойти проблему распределения прибыли с помощью премиальных, скрытых платежей (например, медицинской страховки). Главное, не говорите, что вы таким образом распределяете свободную прибыль предприятия. Работник должен получать деньги за выполненную работу. Запомните, что в маленькой организации к подобным вопросам необходимо подходить с максимальной осторожностью и ответственностью.

Не стоит посвящать сотрудников в неофициальную сторону деятельности вашей организации — это касается неофициальных способов получения денег и всего, что с ними связано.

Ваши взаимоотношения с фирмами-«пустышками», с покупателями, которые расплачиваются наличными, без оформления, должны быть как можно более скрыты от сотрудников. Им давайте готовые документы, конкретные задания. Подчеркиваю, догадываться могут, но знать не должны. Знание дает уверенность. Если кто-нибудь из недовольных сотрудников решит с вами поквитаться, то у него не будет ни необходимых фактов, ни необходимого убеждения. Сотрудник одной организации создал большие проблемы руководству с помощью налоговой полиции. Фирма производила замены приходов по более выгодным ценам с целью уменьшения налогов. Способ незаконный. Старые и новые документы хранились довольно небрежно. Работник копировал старые и новые документы просто так, на всякий случай. Случай представился. Когда его уволили (не знаю за что), то он совершенно спокойно отнес накопленные сведения в налоговую полицию (она тогда еще существовала) и сдал контору со всеми потрохами. Вот случай уверенности, еще и подкрепленной документами. Этот пример подтверждает, что подчиненные не должны владеть информацией уровня руководства предприятия.

С самого начала деятельности сделайте сведения о зарплатах персонала закрытыми. Причем сделайте главное: категорически запретите служащим рассказывать о своей зарплате внутри коллектива. Извещайте об этом требовании при приеме на работу. За нарушение его увольняйте без обсуждения. Пункт важный, он позволит вам избежать дополнительных конфликтов внутри коллектива. Даже если вам удастся создать хорошую прозрачную систему поощрений и наказаний, зависящую от результатов труда, то все равно работать одинаково персонал не будет. Соответственно будут отличаться и суммы полученных на руки денег. К сожалению, у людей эмоции идут впереди разума. Получив зарплату меньше, чем у соседа, сотрудник сперва расстроится, потом подумает, почему меньше. Но обида уже осядет в памяти. Именно поэтому необходимо ограничить разговоры о зарплате внутри коллектива. Общий уровень зарплат, а также принцип формирования премиальных, бонусов, лишений должны быть известны и понятны, а конкретно кому сколько — это личное дело каждого. Если коллектив малочисленный, выдавайте зарплату сами. Здесь, как с собаками: кто кормит, тот и хозяин. Кстати, с собаками легче.

Желательно объяснять сотруднику до выдачи зарплаты, за что он получит меньше или больше денег. Это можно сделать, например, на общем собрании отдела продаж, когда подводятся итоги работы. Можно в приватной беседе. На общем собрании суммы зарплаты не оглашаете, просто отмечаете наглядно, как кто работал, и делаете выводы.

Что еще? Переговоры с контрагентами желательно проводить тоже в отсутствие сотрудников. Если кабинет всего один, постарайтесь запланировать встречу либо до прихода сотрудников, например в девять утра, если работаете с десяти, либо на вечер, чтобы можно было всех сотрудников отпустить пораньше. Неплохой вариант — переговоры в приличном кафе или ресторане во время обеда. Неторопливо, степенно, еда настраивает на мирный лад. Только деньги нужны. Платит всегда приглашающая сторона. Водку лучше не заказывать. Если таких возможностей нет, то крутитесь, как можете. При проведении переговоров в одном кабинете с подчиненными поставьте свой стол максимально далеко и включите радиоприемник. Музыка во время разговора будет отвлекать персонал от подслушивания. Радио поставьте вдали от своего стола, поближе к подчиненным. Вам оно особо мешать не будет. Звук, конечно, включите не на всю мощность, просто как фон.

Выговоры начальникам отделов, подразделений объявляйте в отсутствие подчиненных. Рядовому персоналу выговор лучше объявлять при его непосредственном начальнике. После выговора подчиненного отпустите и уже без него сделайте необходимое внушение (не обязательно выговор) начальнику подразделения. В проступке служащего есть доля вины его начальника.

Любые пререкания и обсуждения действий коллег и приказов начальства в присутствии клиентов недопустимы. С самого начала трудовой деятельности категорически запретите ведение личных переговоров по телефону в присутствии клиента. Ничто так не раздражает, как болтовня персонала о посторонних вещах, когда чего-то ждешь. Личные переговоры вообще желательно ограничить. При поступлении на работу сразу предупредите, чтобы личные переговоры велись кратко, одну-две минуты. За нарушение наказывайте.

Ни в коем случае не следует обсуждать с персоналом вашу личную жизнь, семейные отношения и проблемы. Меньше знают, крепче спите.

Кроме того, вам необходимо научиться отношению к сотрудникам как к механизмам. Это противно, но надо. Иначе эффективного капиталистического хозяйствования не выйдет. Не следует также самому обсуждать и вникать особо в личные дела персонала. Нужно быть в курсе проблем сотрудника, но непозволительно, чтобы работник, прикрываясь ими, позволил себе работать хуже, меньше, списывал на них свои недостатки. Особенно размягчают совместные обеды и чаепития. Поэтому вам рекомендую обедать в одиночку, к сотрудникам подсаживаться изредка и ненадолго. Не пытайтесь заигрывать с коллективом и стараться быть добрым руководителем. Лучше быть справедливым. Это гораздо эффективнее.

В книге я достаточно часто писал об увольнении сотрудников. Может возникнуть впечатление, что для меня это повод повеселиться, простое и увлекательное дело. Это не так. Увольнять трудно и неприятно. Но увольнение — обязательная часть обязанностей руководителя. Не перекладывайте эту трудную процедуру на плечи замов, начальников отделов, и тогда вы станете более ответственно относиться к каждому сотруднику лично и коллективу в целом. Увольнять неэффективный, неподходящий для вашей организации персонал необходимо. Эта мера должна стать для вас спокойным, просчитанным ходом. Вы должны увольнять не потому, что у вас сегодня плохое настроение и вам необходимо на ком-то его выместить, а потому, что данный сотрудник вашей организации не нужен или мешает. Но если кого-то надо уволить, то его надо уволить. Не тянуть, не затягивать свои страдания, а вызывать к себе работника и хладнокровно говорить, что вы больше не нуждаетесь в его услугах. Особенно много увольнений приходится проводить при формировании или расширении коллектива. Именно поэтому я так настойчиво упоминал в тексте об увольнении персонала. Научитесь относиться к увольнению как к необходимости.

Еще одно упоминание — это восприятие персонала как винтиков, деталей вашей бизнес-машины. Раздел «Подбор персонала» у некоторых моих знакомых вызвал много эмоций, в том числе и отрицательных. Первоначальный вариант его был еще жестче. Но очень многие начинающие бизнесмены, стремясь быть хорошими, казаться добрыми, допускают типичные ошибки при формировании коллектива, общении с подчиненными. Поставьте себя на место собственника и руководителя и задумайтесь. Хорошо и приятно приходить на работу и чувствовать, что тебя любят, быть для всех милым и добрым человеком. Но при ведении частного бизнеса каждый должен эффективно делать свою работу. Как каждая деталь в машине позволяет ей двигаться вперед, так каждый сотрудник должен двигать вперед ваглу фирму. Восприятие персонала на уровне должностных инструкций позволит создать вам эффективное предприятие. При этом все сотрудники, справляющиеся со своими обязанностями блестяще, проявляющие инициативу, должны быть самым ценным в вашей фирме. Ко всем остальным проявляйте уважение, поощряйте их инициативу. Рассказывайте, не стесняясь, о достижениях сотрудников, любите свой персонал, помогайте ему в трудные минуты. Вы зависите от своего персонала даже больше, чем он от вас. Старайтесь создать хорошую рабочую атмосферу в коллективе. Людям должно нравиться на работе. Но если человек перестал выполнять свои обязанности и вам не удается исправить сложившееся положение, то меняйте его, как меняется неисправная деталь в машине. Это хорошо воздействует на служащих, они осознают, что работают в системе, которая действует не по чьей-то прихоти, а по принципу эффективности. В результате гораздо меньше обижаются на вас как на руководителя. Совершив ошибку, не стесняйтесь ее признать и исправить. Принцип руководства «Я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак» в современных условиях не годится.