1.4. С кем вы собираетесь сотрудничать?

Идеальным вариантом создания собственного дела является единоличное владение бизнесом. Но так бывает не у всех. Поймите и запомните главное, если вы способны создать, управлять и владеть бизнесом самостоятельно, то не берите компаньонов. Если нет, то соучредители понадобятся. Но всегда нужно стремиться к единоличному владению бизнесом.

И так: с кем и для чего?

И то и другое важно. Вы должны понимать с кем вы создаете бизнес и почему вы это делаете.

С кем? Выбор, как обычно, невелик. Родственники и знакомые. Посторонние люди большая редкость. С улицы они все равно не возьмутся, придут через какие-либо рекомендации. Должен сказать, что сейчас начали попадаться объявления о поиске партнера для создания и ведения совместной деятельности. Мне с подобного рода сотрудничеством сталкиваться не приходилось, поэтому такую возможность не рассматриваем.

Здесь необходимо знать, с кем придется сотрудничать. С соучредителем придется принимать решения по различным направлениям развития предприятия, разрабатывать стратегию и тактику действий, определять работу и оплату персонала. Обязательно будут конфликтные ситуации, как внешние, так и внутренние проблемы. Если вы не уверены, что с этим человеком удастся находить общие решения, что вы не будете ссориться по поводу принятия решений, что в трудной ситуации он вас не бросит, лучше совместную деятельность не начинать.

Когда берете в компаньоны родственников или близких знакомых, всегда помните, что при совместной деятельности можно рассориться на всю оставшуюся жизнь.

Для чего? Ваш компаньон (или компаньоны) может быть просто инвестором, может вместе с вами работать, может быть одновременно и инвестором и работать с вами. Больше вариантов не бывает. Сразу скажу, лучшим и единственно правильным является вариант инвестора.

Часто бывает, что бизнес-идея пришла к вам двоим (троим и т. д.) во время совместного общения и вы для ее реализации организовываете совместное предприятие. В другом случае привлекаете инвестора с деньгами или технологиями (оборудованием). Третий вариант, когда компаньоном привлекаете специалиста, без которого ваша деятельность в принципе невозможна, а платить ему нечем. Во всех трех случаях обычно присутствует симпатия к данному лицу. Вам может нравиться этот соучредитель, инвестор, специалист как человек, с ним приятно общаться, совместно проводить время. Симпатии необходимы, без них совместная деятельность невозможна. Совпадают необходимость и возможность. На первый взгляд идеальный вариант, но случаев совместной работы нужно избегать.

Делать это необходимо, так как если вы не один, то в работе должен быть один главный, т. е. генеральный директор. Кто-то оказывается в подчиненном положении. И равенство взаимоотношений уже невозможно. В долгосрочной деятельности конфликт неизбежен. Заканчивается обычно разрывом отношений. Работать вы должны только с подчиненными, не с учредителями.

Управлять организацией одновременно несколько начальников не могут. Если вас в текущем руководстве предприятия двое, трое или больше, то организация не будет жизнеспособна. Подчеркиваю: в текущем руководстве. Текущее управление осуществляет генеральный директор, фигура на предприятии главная. Его избирает собрание учредителей, акционеров. Ему он отчитывается раз в месяц, с ним согласовывает свои дальнейшие действия. Если в непосредственном руководстве работает больше двух человек, то размываются ответственность и дисциплина как руководителей, так и подчиненных. Для успешного принятия текущих решений, управления персоналом организация должна быть построена на подчинении всех служащих одному первому лицу фирмы. Необходимо, чтобы такой человек действительно был главным, обладал всеми полномочиями и независимостью действий, т. е. генеральным директором. В этом основная трудность. Одному собственнику бизнеса тяжело войти в полное подчинение другому собственнику. Особенно если у них равные доли и предприятие новое. Если человек приходит в давно существующую организацию и его берут младшим (по доле собственности) партнером, то психологически легче быть подчиненным. В новом бизнесе это проблема. Поэтому не следует работать с соучредителями.

У нас в стране часто путают понятие «владение бизнесом» и «текущее управление бизнесом». Можно быть собственником бизнеса (учредителем, акционером), но не заниматься текущим управлением. Собственники могут и должны являться инвесторами. Дали денег, технологии, проголосовали за управленческий состав, за принципиальные решения и дальше в ваши дела не вмешиваются до следующего собрания. Если генеральным директором являетесь вы, то соучредители на собрании могут вас уволить (если голосов достаточно). То есть в таком варианте они одновременно будут являться и вашими партнерами, и вашими работодателями. Если вас освободят от должности директора, то соучредителем вы все равно остаетесь. Итак: соучредители — это инвесторы, люди, которые внесли в бизнес деньги. Они не ваши сотрудники. Это главная разница.

Генеральный директор может быть, а точнее должен быть, наемным сотрудником и не входить в число собственников (учредителей) предприятия.

Также важно не путать соучредителей и сотрудников. Наиболее распространенная ошибка — это когда человек создает собственный бизнес и сразу либо чуть позже, когда дело более или менее разовьется, решает, что для повышения эффективности стоит поделиться кусочком собственности с ведущими специалистами. Обычно это главные инженеры, директора по продажам, коммерческие директора, ведущие технологи и т. п. Делать этого ни в коем случае нельзя. Как потом избавиться от собственника? Ротация сотрудников — дело нормальное и необходимое. Переросло производство технолога — заменить. Перестал справляться директор по продажам со своей работой — взять нового. Ведь, получив в собственность кусочек вашего предприятия, сотрудники не станут относиться к своим обязанностям лучше, если только на начальном этапе. Они же понимают, что это на самом деле не владение предприятием и что прибыль будете забирать все равно вы, а они как работали, так и работают.

Идеальным вариантом создания собственного дела является единоличное владение бизнесом. Но так бывает не у всех. Поймите и запомните главное, если вы способны создать, управлять и владеть бизнесом самостоятельно, то не берите компаньонов. Если нет, то соучредители понадобятся. Но всегда нужно стремиться к единоличному владению бизнесом.

И так: с кем и для чего?

И то и другое важно. Вы должны понимать с кем вы создаете бизнес и почему вы это делаете.

С кем? Выбор, как обычно, невелик. Родственники и знакомые. Посторонние люди большая редкость. С улицы они все равно не возьмутся, придут через какие-либо рекомендации. Должен сказать, что сейчас начали попадаться объявления о поиске партнера для создания и ведения совместной деятельности. Мне с подобного рода сотрудничеством сталкиваться не приходилось, поэтому такую возможность не рассматриваем.

Здесь необходимо знать, с кем придется сотрудничать. С соучредителем придется принимать решения по различным направлениям развития предприятия, разрабатывать стратегию и тактику действий, определять работу и оплату персонала. Обязательно будут конфликтные ситуации, как внешние, так и внутренние проблемы. Если вы не уверены, что с этим человеком удастся находить общие решения, что вы не будете ссориться по поводу принятия решений, что в трудной ситуации он вас не бросит, лучше совместную деятельность не начинать.

Когда берете в компаньоны родственников или близких знакомых, всегда помните, что при совместной деятельности можно рассориться на всю оставшуюся жизнь.

Для чего? Ваш компаньон (или компаньоны) может быть просто инвестором, может вместе с вами работать, может быть одновременно и инвестором и работать с вами. Больше вариантов не бывает. Сразу скажу, лучшим и единственно правильным является вариант инвестора.

Часто бывает, что бизнес-идея пришла к вам двоим (троим и т. д.) во время совместного общения и вы для ее реализации организовываете совместное предприятие. В другом случае привлекаете инвестора с деньгами или технологиями (оборудованием). Третий вариант, когда компаньоном привлекаете специалиста, без которого ваша деятельность в принципе невозможна, а платить ему нечем. Во всех трех случаях обычно присутствует симпатия к данному лицу. Вам может нравиться этот соучредитель, инвестор, специалист как человек, с ним приятно общаться, совместно проводить время. Симпатии необходимы, без них совместная деятельность невозможна. Совпадают необходимость и возможность. На первый взгляд идеальный вариант, но случаев совместной работы нужно избегать.

Делать это необходимо, так как если вы не один, то в работе должен быть один главный, т. е. генеральный директор. Кто-то оказывается в подчиненном положении. И равенство взаимоотношений уже невозможно. В долгосрочной деятельности конфликт неизбежен. Заканчивается обычно разрывом отношений. Работать вы должны только с подчиненными, не с учредителями.

Управлять организацией одновременно несколько начальников не могут. Если вас в текущем руководстве предприятия двое, трое или больше, то организация не будет жизнеспособна. Подчеркиваю: в текущем руководстве. Текущее управление осуществляет генеральный директор, фигура на предприятии главная. Его избирает собрание учредителей, акционеров. Ему он отчитывается раз в месяц, с ним согласовывает свои дальнейшие действия. Если в непосредственном руководстве работает больше двух человек, то размываются ответственность и дисциплина как руководителей, так и подчиненных. Для успешного принятия текущих решений, управления персоналом организация должна быть построена на подчинении всех служащих одному первому лицу фирмы. Необходимо, чтобы такой человек действительно был главным, обладал всеми полномочиями и независимостью действий, т. е. генеральным директором. В этом основная трудность. Одному собственнику бизнеса тяжело войти в полное подчинение другому собственнику. Особенно если у них равные доли и предприятие новое. Если человек приходит в давно существующую организацию и его берут младшим (по доле собственности) партнером, то психологически легче быть подчиненным. В новом бизнесе это проблема. Поэтому не следует работать с соучредителями.

У нас в стране часто путают понятие «владение бизнесом» и «текущее управление бизнесом». Можно быть собственником бизнеса (учредителем, акционером), но не заниматься текущим управлением. Собственники могут и должны являться инвесторами. Дали денег, технологии, проголосовали за управленческий состав, за принципиальные решения и дальше в ваши дела не вмешиваются до следующего собрания. Если генеральным директором являетесь вы, то соучредители на собрании могут вас уволить (если голосов достаточно). То есть в таком варианте они одновременно будут являться и вашими партнерами, и вашими работодателями. Если вас освободят от должности директора, то соучредителем вы все равно остаетесь. Итак: соучредители — это инвесторы, люди, которые внесли в бизнес деньги. Они не ваши сотрудники. Это главная разница.

Генеральный директор может быть, а точнее должен быть, наемным сотрудником и не входить в число собственников (учредителей) предприятия.

Также важно не путать соучредителей и сотрудников. Наиболее распространенная ошибка — это когда человек создает собственный бизнес и сразу либо чуть позже, когда дело более или менее разовьется, решает, что для повышения эффективности стоит поделиться кусочком собственности с ведущими специалистами. Обычно это главные инженеры, директора по продажам, коммерческие директора, ведущие технологи и т. п. Делать этого ни в коем случае нельзя. Как потом избавиться от собственника? Ротация сотрудников — дело нормальное и необходимое. Переросло производство технолога — заменить. Перестал справляться директор по продажам со своей работой — взять нового. Ведь, получив в собственность кусочек вашего предприятия, сотрудники не станут относиться к своим обязанностям лучше, если только на начальном этапе. Они же понимают, что это на самом деле не владение предприятием и что прибыль будете забирать все равно вы, а они как работали, так и работают.