9. Управляя магазином с «раздвоенной личностью»

Мы всегда придерживались консервативной политики в отношении дивидендов, реинвестируя в бизнес существенную часть своей прибыли, но потребности в финансировании растущих объемов бизнеса все-таки превышали имеющиеся ресурсы. Не желая понижать стоимость нашей собственности путем выпуска простых акций, мы прибегли к срочным займам, открытию кредитных линий в банках и даже к продаже привилегированных акций. Отношение суммарной задолженности к суммарным активам у нас всегда было довольно высоким, и наконец по рекомендации Фреда Флоренса, к этому времени ставшего членом нашего совета директоров, мы решили снять часть проблем, реализовав облигации компании. По его совету мы посетили Prudential Insurance Company в Ньюарке, где встретились с Керби Фиском, главой департамента облигаций, и объяснили, почему хотим продать Prudential облигации компании на два миллиарда долларов. Изучив балансы и финансовую историю Neiman-Marcus, он сказал: «Я сомневаюсь, хотим ли мы иметь дело с компанией, продающей только „взбитые сливки“. Я читал о ваших поразительных продажах мехов и бриллиантов, но, если случится экономический спад, вы с большой долей вероятности окажетесь без клиентов». Впервые наша хорошо спланированная программа по связям с общественностью обернулась против нас самих!

Мы заверили его, что продаем гораздо больше, чем «взбитые сливки», что в нашем ассортименте легко можно найти «молоко», что фактически мы продаем больше «молока», чем «взбитых сливок». Мы предложили мистеру Фиску приехать в Даллас и пройти по нашим складам, а также проанализировать наши продажи применительно к ценовым категориям, чтобы убедиться в правдивости этого утверждения. Он принял наше приглашение и был изумлен увиденным. Он увидел, что мы продаем такое количество шуб из норки и ламы-викуньи, с которым не сможет соперничать ни один магазин в стране. Но было очевидно и другое: мы продаем тысячи вещей стоимостью в тридцать, семьдесят пять и сто долларов – то самое «молоко», в наличии которого сомневался мистер Фиск. Полностью убедившись в том, что у нашего бизнеса очень широкая покупательская аудитория, он уезжал из Далласа с абсолютным согласием на приобретение наших облигаций.

Что интересно, он был не единственным, кто пребывал в таком заблуждении. Например, мы рекламировали какую-нибудь соболью шубу стоимостью в пятьдесят тысяч долларов один раз в полгода, а платья за пятьдесят долларов – двадцать раз за тот же период. Но, как выяснялось впоследствии, большинство наших потенциальных покупательниц помнили только рекламу собольей шубы. На вопрос о том, какую сумму они хотели бы потратить на покупку платья, они отвечали: «Пятьдесят долларов». Но если вы спрашивали их, покупают ли они платья в Neiman-Marcus, ответ был отрицательным: «Нет, я не могу себе этого позволить». Они либо игнорировали наши рекламные объявления менее дорогих товаров, либо не верили им.

В репутации продавца дорогих товаров существует обратная сторона. Есть женщины, которые читают все объявления: и о собольих шубах за пятьдесят тысяч долларов, и о платьях за пятьдесят долларов. Часто они намеренно покупают платья за пятьдесят долларов там, где торгуют соболями за пятьдесят тысяч, уверенные в том, что блеск роскошных соболей, лежавших рядом, хоть немного отразится на их пятидесятидолларовых платьях. Мы давно знали, что в одном и том же магазине можно с успехом продавать самые дорогие товары очень богатым покупателям и одновременно с этим предлагать тщательно отобранные, качественные товары по умеренным ценам клиентам с другим уровнем платежеспособности. Роскошные меха, надо признать, имеют очень узкий рынок сбыта. Если бы мы могли себе позволить зависеть только от продаж вещей категории люкс, мы имели бы крайне маленький и нестабильный бизнес. Магазины нашего типа, которые не смогли признать этого очевидного факта, ушли из бизнеса. Более мудрые компании, такие как Bergdorf Goodman, правильно разгадали знаки и расширили свою клиентуру за счет открытия магазинов Miss Bergdorf и Bigi для людей со средним достатком. Но просто продавать менее дорогие вещи явно недостаточно: они должны быть лучше изготовлены, тщательнее отобраны, лучше выставлены. Они, наконец, должны быть более стильными, чем аналогичные вещи с полок универмагов.

Меня очень часто спрашивают: «Почему Neiman-Marcus так отличается от других магазинов? В чем загадка Nei-man-Marcus?» Лучший ответ, который я могу дать, таков. Магазины в некотором смысле похожи на газеты, где все имеют доступ к одним и тем же новостным источникам. Они подписаны на рассылки одних и тех же телеграфных агентств. И хотя у некоторых из них может быть больше репортеров в различных частях света, чем у других, все они используют примерно одинаковую газетную бумагу и похожие типографские машины. Качество, отличающее New York Times от New York Daily News, заключается в работе редакторов. Одна газета помещает новости из-за рубежа на первой странице, другая прячет их в сжатой форме внутри. Одна поднимает в заголовках шум вокруг жестокости, другая отправляет такие истории в раздел местных новостей. Так же и с магазинами. Все мы покупаем товары на одном и том же рынке, но выбираем по-разному. Один магазин закупает самые яркие наряды от известного дизайнера, другой выбирает более изысканную одежду. Один магазин может полностью полагаться на внутренний рынок, другие ищут лучшее по всему миру. Наша клиентка однажды рассказала, в чем, по ее мнению, состоит различие между Neiman-Marcus и другими магазинами: «Что мне нравится в вашем магазине, так это то, чего в нем нет. Мне не нужно перебирать десятки вещей, чтобы найти желаемое». Таким способом она сделала комплимент нашему принципу подбора товаров, ключевая роль в котором отведена руководителю. Ведь именно он устанавливает определенные правила, стандарты вкуса и качества, с которыми в дальнейшем будет ассоциироваться магазин. Он ясно и последовательно излагает свои цели закупщикам и продавцам. Он оценивает результаты закупок по тем же критериям, которые использовал, обучая свой персонал. Поэтому он обязан раз и навсегда занять четкую позицию в отношении подбора товаров и не имеет права вначале быть приверженцем качества, а затем переориентироваться, к примеру, на дешевизну товара. Такой подход приведет все в беспорядок и замешательство.

Качество довольно просто определить, но весьма сложно его добиться. Критерии вкуса более субъективны. Стандарты вкуса ограничены рядом предписаний, по которым можно с определенной уверенностью констатировать его наличие или отсутствие. Когда мы нанимаем закупщиков, мы можем проверить их честность, надежность и работоспособность, но в большинстве случаев не можем быть уверены в их вкусе. Однако мы точно знаем, что критика вкуса воспринимается всеми как личное оскорбление. Тем не менее вкус закупщиков Neiman-Marcus всегда может быть критически пересмотрен нами, чтобы защитить клиентов от товаров, не соответствующих нашим стандартам. Возможно, мы ошибаемся, но кто-то должен принимать решение, и задача менеджмента – решать, будет ли вещь продаваться и нужно ли ее продавать.

Однажды, обследуя наш склад сумок, я наткнулся на разноцветную деревянную сумку-сундучок из Италии. Закупщица сообщила, что мы продали пять сотен этих сумок и повторно заказали еще две тысячи. Я ответил ей: «Мне жаль, что сумка так успешно продается, потому что, на мой взгляд, это полная безвкусица. Я против того, чтобы мы их продавали». – «Но повторный заказ уже идет из Флоренции. Что мне с ним делать?» – воскликнула она. Я рекомендовал ей перепродать эти сумки либо сжечь, но не помещать на склад. Сумма инвестиций составляла около 40 тысяч долларов, но я предпочитал понести убытки, нежели делать то, что считал ошибочным. Я не думаю, что действовал героически – это был здравый деловой подход. Закупщица смогла продать сумки другой розничной компании, которая была рада забрать их со скидкой в пять долларов за сумку. Эта закупщица имела богатый опыт и обладала таким же хорошим вкусом, как и любой другой наш сотрудник, однако и она могла ошибаться.

В середине шестидесятых годов, на пике периода гражданских беспорядков, кому-то пришла в голову идея нового модного аксессуара – патронташа, наполненного бутафорскими пулями, который планировалось носить со спортивной одеждой. Мы могли воспользоваться сиюминутной модой, но во время демонстрации заказа в нашем нью-йоркском офисе я своим единоличным решением воспрепятствовал закупке, поскольку вещь была настолько безвкусна, что не имела права продаваться в нашем магазине. В свое время мы отказались от продаж ковбойских ружей для маленьких мальчиков, так почему же теперь должны продавать такое временное увлечение большим девочкам? Кое-кто из юных коллег критиковал мои действия, говоря, что я не иду в ногу с модой. Пусть так. Я готов признать, что новости влияют на моду, но убежден, что во времена меняющихся ценностей наш магазин обязан придерживаться стандартов хорошего вкуса. Тетя Кэрри, мой отец, любой из моих братьев в данной ситуации поступили бы именно так.

В 1953 году Business Week опубликовал статью номера с иллюстрацией на обложке о нашем магазине под заголовком «Управляя магазином с раздвоенной личностью». Основной акцент в статье был сделан на том, что пятикратный рост наших объемов продаж с 1942 по 1953 год был результатом найденного нами способа продавать и «верхушке общества», и «менее богатому сегменту, который можно описать как верхний уровень массового рынка». Статья ссылалась на рекламную кампанию, проведенную нами в том же году под лозунгом «Neiman-Marcus делает и то и другое». В расположенных рядом объявлениях мы показывали шубу из стриженого меха за шестьсот девяносто пять долларов и шубу за сто пятнадцать долларов, мужской костюм за сто девяносто пять долларов и костюм за восемьдесят пять долларов. Задолго до этого, когда Neiman-Marcus торговал только женской одеждой, мой отец сказал: «Любой магазин может одеть красиво нескольких женщин. Мы же хотим красиво одеть все общество». Так принцип реализовывался в действии. Чтобы заниматься и тем и другим, необходимо умение не позволить клиенту из «верхушки общества» почувствовать себя в более низкой категории, а клиенту «среднего уровня» – считать, что к нему относятся свысока. Президент одной авиакомпании как-то после прогулки по магазину заметил: «Вы продаете услуги и бизнес-класса, и экономического класса более изящно, чем когда-либо это удавалось нам». Чтобы продажи были успешными, нужно мастерство. Продажи должны начинаться с первого контакта с клиентом в магазине и заканчиваться только тогда, когда доставлен последний заказ.

Статья в отраслевом издании The Housewares Review в декабре 1954 года содержала лучшее из всех встречавшихся мне описаний этой профессии. Она начиналась так:

Фактически розничная торговля включает в себя закупку и продажу товаров. Для того чтобы достичь этих двух целей, все таланты, перечисленные в статье The Housewares Review, время от времени активно мобилизуются. Закупочный процесс захватывает необходимостью творческого подхода и предприимчивости, степенью ответственности в принятии решений и возможностью путешествовать по своей стране и всему миру. Это трудоемкое занятие требует напряженной сосредоточенности для того, чтобы произвести профессиональный отбор и точно соблюсти необходимое соотношение цветов, размеров и типов ткани. Часто закупщик проводит свои вечера в Париже или Риме за кропотливой работой, выписывая заказы и сравнивая достоинства множества коллекций, увиденных за день, вместо того чтобы наслаждаться прогулками.

Профессия продавца менее эффектна, но столь же интересна и ответственна. Мало чего можно достичь, если торговый персонал не понимает новых модных тенденций, если клиенты не воодушевлены, если товары не продаются. Закупщик должен привезти тонны записей, фотографий, набросков, образцов тканей, чтобы увлечь своим энтузиазмом руководителей отделов, ответственных за передачу информации людям, которые осуществляют продажи.

Я имел опыт закупок почти всех товарных категорий, которые мы продавали, от корсетов до мехов. Но от обучения и мотивации продавцов получал столько же удовлетворения, как и от закупок. По моему мнению, большая доля успеха Neiman-Marcus связана с профессионализмом нашего торгового персонала, с их теплым, дружелюбным отношением и к случайным посетителям, и к постоянным клиентам. Это случилось не вдруг, а стало результатом тщательного отбора персонала, его хорошего обучения и постоянного контроля. Мы честно говорим соискателям на должность продавца: «Если вы не любите людей, не тратьте ваше и наше время, пытаясь продавать». Мы стараемся создать такую атмосферу, в которой наши сотрудники могли бы быть счастливы; мы стараемся справедливо оплачивать их труд и достойно обращаться с ними. В свою очередь, мы просим их вкладывать в свою работу тепло и искренность и стараться следовать нашему золотому правилу. Мы поощряем любопытство наших сотрудников в отношении продаваемых ими товаров. Хорошее знание товара дает возможность не просто продать его, но и помочь покупателю найти его личную вещь или, наоборот, суметь разубедить клиента, если товар не вполне соответствует его требованиям. Любой новичок может сказать «да», но, чтобы сказать «нет» жаждущему покупателю, нужно быть профессионалом.

В Neiman-Marcus никогда не любили слово «клерк», так как оно означает «приемщик заказов», а для этой категории людей в нашем бизнесе нет места. На совещаниях продавцов я часто говорю, что аппарат по продаже напитков может принимать заказы на конкретный товар гораздо лучше, чем продавец: он не жует жевательную резинку, у него не бывает дурного запаха изо рта или плохого настроения. Но аппарат никогда не сможет помочь человеку подобрать более подходящий оттенок, лучший фасон или же продать принципиально новую вещь, требующую специального разъяснения. В этом и заключается функция профессионального продавца, который вооружен властью знания и может найти решение любой проблемы покупателя.

Neiman-Marcus, как и другие специализированные магазины высокого класса, сталкивался с одной специфической проблемой. К нам приходили работать замечательные люди, которые относились ко всем с одинаковым уважением. Некоторое время спустя с продавцами начинали происходить странные перемены: их чрезмерно впечатляли окружение, уровень и репутация компании, что, по их мнению, давало им основания для высокомерного отношения к некоторым покупателям. Мы наблюдали, как они могли невзначай оскорбить клиента такими мелкими замечаниями, как: «Вы должны были видеть это в Vogue» или «Я продала это платье нескольким моим лучшим клиенткам». Если вовремя не вмешиваться, такие продавцы будут отваживать клиентов от магазина, поэтому мы постоянно были начеку и, едва заметив признаки «чрезмерной впечатленности своей значимостью» у какого-нибудь продавца, тут же спускали его с небес на землю.

Вместе с тем крайне важно было мотивировать сотрудников, передавать им часть собственного энтузиазма и гордости из-за того, что ты – сотрудник Neiman-Marcus. Собрания торгового персонала обычно проводились по утрам в отделе моды, чтобы представить новые поступления товаров. Примерно раз в месяц все торговые департаменты собирались вместе, иногда к ним присоединялись сотрудники, не задействованные в продажах, чтобы послушать обращение руководителей или принять участие во вручении наград за достижения. Кстати, так происходит и по сей день. За эти годы я сделал столько вдохновляющих сообщений, что иногда появляется ощущение, будто я уже сказал все, что должен был сказать. Думаю, что проповедники сталкиваются с тем же чувством, но есть некоторые реалии жизни и розничной торговли, которые требуют постоянного повторения и напоминания. В одной из самых популярных «проповедей» я сравниваю людей с медью, рассказывая о своем визите на мостик военного корабля, где медь пуговиц на мундирах сияла как золото. Я спросил капитана, как часто они чистят медь. Он ответил: «Каждый день, каждую минуту: когда вы перестаете ее надраивать, она начинает тускнеть». Я проводил параллели с людьми: «Никто из нас не сделан из золота – все мы сделаны из меди, но можем выглядеть как золото, если будем усердно работать, полируя себя так же, как моряк надраивает медные пуговицы. Мы, люди, можем быть лучше, чем мы есть, если приложим к этому усилия». Это звучало довольно банально, но, должно быть, производило впечатление на сотни людей, так как почти каждую неделю ко мне подходил кто-нибудь из сотрудников и говорил: «Я уверен, что полирую свою медь».

Мы всегда ожидали от своих сотрудников максимальных результатов и стимулировали их к достижениям. Благодаря такому подходу мы помогли многим людям достичь высот, которые были бы невозможны в каком-либо другом месте. Нас не устраивает посредственность, потому что мы знаем, каких высот может достичь человек. Это снова возвращает нас к погоне за совершенством, начатой моим отцом и тетей Кэрри. Конечно, мы никогда не достигнем его, но стремление к идеальному результату всегда бодрит – и выматывает. Это заразно, так как зачастую продавец приходит ко мне с жалобой на новую процедуру и говорит: «Мы не можем позволить применить это правило к миссис Х.

Только вспомните, чем она была для магазина все эти годы!» Такой ответ радует меня, так как демонстрирует чувство причастности, гордости и ответственности, которые мы смогли развить в этом сотруднике. Все это сказывается и на обслуживании клиентов, в большинстве случаев настолько изящном, дружелюбном, корректном и любезном, что его до сих пор не смог превзойти ни один из известных нам магазинов.

Очень ценный урок отношения к клиентам преподал мне один из наших продавцов текстильных товаров Ганс Сэймек. Он переехал в Соединенные Штаты из Чехословакии во время войны, чтобы продавать высококачественные британские ткани. До этого я встречал много прекрасных продавцов, но никогда еще не видел человека, демонстрирующего товары с такой неуемной энергией и неистощимым энтузиазмом. Он подходил к каждой сделке так, будто она была последней. Его настрой был до такой степени заразительным, что еще до окончания его речи хотелось купить все ткани вокруг себя, будто это был последний шанс обладать ими. После одного из наших совещаний я как-то сказал ему: «Мистер Сэймек, вы подходите к делу с колоссальной решительностью и энергией. А зубы вы тоже чистите с таким же настроем?» – «Да, конечно, – ответил он, – я делаю так в своей жизни все, что вообще стоит делать». После такого ответа я вдруг вспомнил давний совет моей бабушки, который гласил: «Все, что стоит делать, – стоит делать хорошо», заменив в данном случае слово «хорошо» словом «решительно».

Это качество я искал в руководителях всех уровней и находил очень нечасто. Послевоенные годы растущего благосостояния сделали коммерцию простым делом. Все стремились покупать без особых усилий со стороны продавца. Поэтому мало кто чувствовал необходимость решительного и серьезного подхода к вопросам торговли. И уж почти никто в то время не осознавал, что своевременное решение проблемы, возникшей сегодня, является фундаментом завтрашнего успеха. Когда я обнаруживал недостаток в нашем ассортименте, то исправлял его сегодня, а не завтра, так как в большинстве случаев клиент не будет ждать. Когда я узнавал о недовольном клиенте, то пытался установить личный контакт немедленно, зная, что лучшее урегулирование – быстрое урегулирование. И сегодня я сразу же позвоню по телефону или лично приеду, чтобы устранить недопонимание. Если сотрудник чем-то недоволен, я постараюсь увидеться с ним до закрытия магазина, чтобы не усугублять ситуацию.

Пару лет назад за несколько дней до Рождества ко мне в отчаянии прибежал менеджер нашего ювелирного отдела и рассказал, что наш кредитный отдел обидел очень хорошего клиента, специально приехавшего издалека для покупки ювелирного изделия в кредит. Менеджер по кредитованию отказал ему в предоставлении кредита на покупку стоимостью 150 тысяч долларов на два года без процентов. Продавец очень просил меня позвонить клиенту. Но я предпочел поговорить лично и, получив согласие этого человека на встречу, взял выбранную им драгоценность и билет на самолет. Наша встреча произошла за день до Рождества. В начале разговора я сказал, что мы проделали путь в четыреста миль{26} не для того, чтобы спасти сделку, а чтобы объяснить принципы, на основании которых мы ведем наш бизнес и предоставляем кредиты. Я рассказал, что у нас принята политика единой цены на товар, будь то драгоценности, меха или платья, и наши цены включают в себя справедливый уровень прибыли. Но этот уровень как раз и не позволяет нам проводить сделку в бухгалтерских книгах на протяжении двух лет без процентов на наши вложения. Я спросил его, сколько он платит, когда берет деньги в долг у банка. «Я беру деньги под семь с половиной процентов. Но прошу учесть, что другие ювелиры готовы продать мне украшения без всяких процентов. Почему бы и вам не сделать то же самое?» – сказал мой собеседник. «А мы занимаем у банка средства под семь процентов, которые и хотели взять с вас. Что касается других ювелиров, то они дадут вам кредит без процентов на украшение стоимостью в 165 тысяч долларов, которое мы предлагаем за 150 тысяч. В этом и заключается наша политика справедливых цен. Но если вы, будучи талантливым бизнесменом, не понимаете таких очевидных вещей и по-прежнему хотите обманывать себя, думая, что выиграете от сделки с другим продавцом, дело ваше», – парировал я. Меня в этом разговоре более всего беспокоил не результат продажи, а понимание клиентом политики нашего бизнеса. Я надеялся, что мне это удалось, поэтому, завершив беседу, стал прощаться и упаковывать украшение. «Минутку! – воскликнул наш клиент. – Я ценю ваше время, потраченное в канун Рождества на то, чтобы прилететь сюда специально для встречи со мной. Я верю вам. Вы можете оставить украшение».

Итак, мы победили. Победили, потому что действовали решительно и в разговоре с клиентом были честны и убедительны. Я вернулся в Даллас вечерним рейсом и был дома как раз вовремя, чтобы успеть попрощаться с гостями, пришедшими на наш рождественский ужин.

Другая история также происходила в рождественских декорациях. Мне позвонила клиентка, жившая в маленьком городке в двухстах милях от Далласа. Она сказала, что купила двадцать четыре подарка, каждый из которых стоил пять долларов, чтобы обернуть их в праздничную упаковку и использовать в качестве именных карточек для гостей на праздничном столе. Подарки прибыли, но они не были обернуты так, как она просила, и в результате все украшение ее рождественского обеда пошло прахом. На часах было 14.30, а ее вечеринка должна была начаться в 18.30. Я попросил ее не беспокоиться и пообещал, что сейчас же специально арендую самолет, который доставит к ней домой упаковщицу подарков. Наш специалист был на месте в пять часов вечера, обернул подарки, разложил их на столе и вышел через заднюю дверь в тот момент, когда начали подъезжать гости. Мы потратили две сотни долларов, чтобы исправить ошибку в 120 долларов. Стоит ли говорить, как благодарна была нам эта клиентка?

В нашей профессии есть еще одно качество, которое сложнее всего найти в розничных закупщиках и продавцах. Это чутье – крайне редкое, почти уникальное качество, которое в нашем бизнесе следует ценить на вес золота. Я думаю, что технике торговли можно научиться, вкус можно улучшить, но чутье, если оно не присуще человеку, нарастить невозможно. Чутье в моде предполагает способность почувствовать новую моду в момент ее рождения, изобрести новые способы ношения шарфа, неожиданно и оригинально скомбинировать вещи или цвета. Закупщик, обладающий чутьем, начнет внедрять новые тенденции до того, как они станут очевидными, и подкрепит свое суждение капиталовложениями, пока конкуренты только обдумывают эту идею. Если он достигает успеха чаще, чем ошибается, у него есть чутье. От закупщика не ждут постоянной правоты и непогрешимости, но если его ошибки перевешивают успехи, значит, чутье отсутствует. Способность чувствовать новое, смелость переводить абстрактные идеи в реальность, умение вести, а не следовать – это и есть показатель высокой восприимчивости и настоящего чутья.

Мы постоянно ищем людей, обладающих этим даром, но находим крайне редко и практически всегда случайно. За этим следует очередная проблема – необходимость оградить их от уничтожения своими же коллегами. Такие люди часто бывают эгоистичными и не склонными объяснять окружающим причины своих поступков и решений, что вызывает подозрительное отношение к ним, как к ведьмам в старину. Но если эти люди, одаренные развитой интуицией, доказывают на практике свою правоту, они начинают обретать последователей и сторонников среди коллег и клиентов. История и опыт – ценные помощники для закупщиков, но строгое следование им может стать разрушительным, так как мода и вкусы меняются. Предмет, модный сегодня, завтра может стать смешным, и наоборот. Одно время вышивка считалась старушечьей, сегодня она в почете у молодых женщин. Макраме годами было немодным, а сегодня его используют лучшие дизайнеры. В постоянно меняющемся модном бизнесе лучший совет, который я могу дать закупщикам, – «Не позволяйте вашим ногам и головам заржаветь! Оставайтесь гибкими в своей готовности рассматривать новые идеи; помните о прошлом, но не поклоняйтесь ему!»

Развитие моего собственного вкуса стоило больших трудов и стало результатом многих лет наблюдений и анализа, большого количества подошв, стертых в музеях и на торговых улицах городов, где я бывал. Я научился сквозь хаос антикварных лавок замечать вещи, подвешенные под потолком или сваленные под столами. Глаз может обучаться, его можно научить выбирать. Человек может позволить себе роскошь быть довольным своим вкусом, но вкус торговца должен пройти серьезное испытание приемлемостью для рынка. Не имеет значения, что я думаю о своем вкусе, – окончательное решение принимает разборчивый покупатель. Но если рынок принимает то, что предложено моим вкусом, я имею возможность оказать мощное влияние на формирование новой моды, нового стиля, нового стандарта, наконец.

Обычно мы устанавливаем цены на свои товары на основании качества, но здесь я хочу признаться в непоследовательности. Закупщик не должен придерживаться концепции ценовой линейки до такой степени, чтобы она становилась определяющей и мешала заметить достойный внимания предмет, находящийся вне привычного ценового диапазона. При закупке сувениров, розничная цена которых составляет двадцать-пятьдесят долларов, неплохо бывает дополнить ассортимент стильным и качественным сувениром, который в рознице будет стоить пять долларов. Предложив оригинальную новинку по цене ниже обычной, закупщик привлечет новых покупателей и порадует постоянных клиентов. Но если одна такая вещь будет иметь успех, это не означает, что надо наводнить пятидолларовыми сувенирами весь отдел, поскольку это существенно уменьшит среднюю сумму его прибыли. Конечно, вместо одной «жемчужины» за пять долларов у нас будет широкий ассортимент средненьких пятидолларовых сувениров. Но так отклоняться от своей ценовой линейки уже опасно. Этой технике сложно научить, многим закупщикам тяжело понять тонкую грань непротиворечивости. Управление магазином с «раздвоением личности» требует умения балансировать на краю, чтобы оставаться в равновесии. Даже при том, что в нашем магазине есть самые дорогие товары в мире, мы никогда не позволяем своим закупщикам забывать, что должны поддерживать широкий ассортимент в других ценовых категориях для менее состоятельных клиентов.

Работа в розничном магазине одежды – дело не для робких, медленных или близоруких. Нарастающие темпы и большие деньги вынуждают к быстрому принятию решений. В таком бизнесе, как Neiman-Marcus, результат какого-либо решения редко можно увидеть за короткий срок, так как большая часть договоренностей о закупке происходит за три-шесть месяцев до поставки. Поэтому хороший розничный торговец или закупщик должен уметь предугадывать движения моды и покупательского спроса. У китайцев есть поговорка: «Строить прогнозы очень сложно, особенно когда имеешь дело с будущим». Это мудрая истина, справедливость которой наши закупщики подтверждают каждый раз при размещении очередного заказа.

Выбрать товары так, чтобы большую их часть можно было продать с прибылью, – цель каждого закупщика. Успех закупщика оценивается не только по объему продаж, но и по проценту скидки или уценки, необходимой для полной распродажи коллекции в конце сезона. Поэтому закупщик постоянно стоит перед выбором между смелостью и осторожностью, рискованной игрой и надежными ставками. Это очень непростая работа.

Помимо покупки лучших товаров на различных рынках мы стимулируем своих сотрудников к радикальным новшествам, к придумыванию товаров, которых еще не существует. Так, менеджеру по товарным запасам пришла в голову идея необычных простыней, и он попросил одного их наших крупнейших поставщиков изготовить для нас простыни в полоску. Фабрика никогда раньше не производила ничего, кроме простыней белого цвета и пастельных тонов, но, воодушевленная таким крупным заказом, согласилась. Это была сенсация! Мы рекламировали новое постельное белье и в New York Times, и в наших местных газетах. Оно имело огромный успех, что привело к созданию серии оригинальных простыней, включая простыню с изображенным на ней стадом овец в помощь тем, кто считает их по ночам. Одна наша талантливая закупщица сумок проявила изобретательность в изготовлении женских сумок из старых кашемировых шалей и вышитых вставок, взятых из китайских юбок восемнадцатого века. Когда она увидела красочную луну-рыбу, изготовленную индейцами куна с острова Сан-Бла, она быстро использовала этот мотив для больших женских сумок. Мы покупали старые халаты бедуинов, снимали с них красивые вышитые вручную вставки, чистили и закрепляли эти вставки на новых шерстяных домашних платьях. Мы перевозили рулоны чистого шелка для кимоно из Японии в Гонконг, где портные были готовы превратить ткань шириной в пятнадцать дюймов в одеяния китайских банкиров.

Мы разработали специальную одежду для показов, чтобы наши манекенщицы могли надевать ее в перерывах между выходами на сцену. Это было простое запахивающееся платье с поясом, украшенное монограммой N-M. Однажды одна из наших богатейших клиенток спросила, может ли она приобрести такое платье, и мы решили предложить его рынку под названием «Платье манекенщицы Neiman-Marcus» поддержав выход новинки общенациональной рекламой. Отклик был ошеломляющим: заказы сыпались от актрис, светской публики, деловых женщин со всех концов страны. Мэри Мартин надела это платье в своей гримерке на съемках картины South Pacific – и каждая актриса этого фильма захотела иметь такое же. Однажды наше платье увидел Сайрус Роуленд Смит, занимавший тогда должность президента American Airlines, – и к нам поступил заказ на три тысячи платьев для стюардесс этой компании.

В ходе моей первой поездки в Индию я наткнулся на сделанные в Агре сумки из золотой парчи, усыпанные эффектными, но недорогими драгоценными камнями. Сумки были так плохо сделаны, что я не смог их купить. Но я оставил образец сумки местным мастерам и попросил их сделать такую же расшитую ткань, чтобы мы могли сделать из нее сумки в Америке по нашим стандартам. Для украшения сумок я выбрал камни семи цветов. Когда сумочки были готовы, я поместил их в персональные коробочки для реализации целым комплектом, который стоил две тысячи двести пятьдесят долларов. Закупщица доказывала, что никто не захочет покупать семь одинаковых сумочек, даже при условии, что все они разного цвета. «Подожди и увидишь», – сказал я и не позволил продавать их по отдельности. Вскоре после этого за покупками к Рождеству пришел богатый нефтяник из Хьюстона. Я показал ему набор сумочек и спросил: «Вам когда-либо приходилось ждать вашу супругу перед выходом, пока она пыталась выбрать сумочку, подходящую к ее вечернему платью? Вот решение: у нее всегда будет нужный цвет». Он был в восторге от идеи и купил весь комплект. Мы продали еще четыре таких комплекта до того, как стали продавать их по отдельности.

Иногда наши креативные усилия оборачивались против нас. Наша закупщица дешевых украшений искала идею для новых наручных часов примерно в то время, когда были сняты ограничения на торговлю с Китаем. Она предложила заменить цифры китайскими иероглифами, которые складывались бы в китайский афоризм или легенду. К реализации этой идеи она привлекла Кеннета Лейна, одного из наших ведущих поставщиков. Мы дали рекламу часов, и успех не заставил себя ждать. Когда клиенты обращались к нам с вопросом о переводе, мы объясняли им, что эти иероглифы описывают двенадцать условий, которые мудрецы поставили перед древним императором, желавшим вернуть любовь своей жены и дочери.

Все были довольны, пока однажды мы не получили жалобу от студентки-китаянки, которая заявляла, что перевод в корне неправильный. Она утверждала, что по существу перевод означает «Мы должны захватить власть в Америке силой». В ужасе мы кинулись искать других экспертов по китайскому языку, часть из которых подтвердила перевод нашего критика. Мы немедленно изъяли часы из продажи и вернули их производителю с просьбой заменить циферблаты теми, которые будут гарантированно не связаны с политикой. Я попросил Лейна, который, как я знал, лично был невиновен в случившемся, объяснить, как был сделан выбор иероглифов. Он ответил, что направил наш заказ одному из младших помощников, который наугад вырезал иероглифы из китайских газет и поместил их на циферблат. Так как китайские иероглифы означают скорее идеи, чем конкретные слова, их можно интерпретировать совершенно по-разному. Было ли сообщение действительно пропагандистским, или это было случайностью – мы не уверены до сих пор.

Несколько лет назад произошел еще один забавный случай с использованием темы китайских иероглифов в ювелирных изделиях. У нас были золотые запонки, на которых была выгравирована фраза на китайском языке, означавшая «Уже более поздно, чем ты думаешь». Они продавались так хорошо, что один из наших руководителей предложил сделать еще один набор для наших клиентов-евреев, где было бы написано на иврите «Шалом Алейхем», или «Мир тебе». Однажды в отдел пришел покупатель и сказал продавцу: «Я слышал, что у вас есть китайские запонки. Я хочу отправить пару таких запонок известному китайскому генералу на Тайвань». Он расплатился наличными, и только когда он ушел, мы обнаружили, что дали ему запонки с надписью на иврите. Он платил наличными, поэтому у нас не было его имени. Нам оставалось только ждать, пока получатель напишет жалобу, чтобы заменить их. Прошло пятнадцать лет, а мы до сих пор ждем.

Вирус креативности в Neiman-Marcus поразил не только закупщиков и продавцов, но и других сотрудников. В 1947 году Джейн Трэхи и Мэрихелен Макдафф, наши директора по рекламе и связям с общественностью, предложили создать поваренную книгу Neiman-Marcus, основу которой составят рецепты наших техасских покупателей и некоторых известных личностей из других городов, посещавших наш магазин. Мы подумали, что это отличная идея, и разослали клиентам письма с просьбой внести свой вклад в создание книги. Только после того, как рецепты начали поступать, мы поняли, что обязаны проверить их, чтобы удостовериться в съедобности любезно предоставляемых вариантов. Никто из нас не предвидел такого банального требования. Тем не менее большинство VIP-персон прислали свои рецепты, и книга «Вкус Техаса» была опубликована издательством Random House.

В 1950 году при расширении магазина мы открыли большой ресторан Zodiac Room, чтобы привлечь больше людей в центр города и обеспечить должный сервис клиентам из других городов и пригорода, которые проводили в магазине весь день. Первые директора нашего ресторана не смогли установить стандарты обслуживания и блюд, соответствующие нашим честолюбивым замыслам создать лучший ресторан в округе. В то время у нас подавали обычную хорошую пищу, что не способствовало заполняемости зала, и мы теряли деньги на управлении рестораном. В процессе поиска более компетентного управляющего я услышал о Хелен Корбитт, которая очень успешно управляла ресторанами в Хьюстоне и Остине. Я уговаривал ее несколько лет. Наконец однажды она сама позвонила мне и сказала, что устала от гостиничного ресторанного бизнеса и хотела бы поговорить со мной.

Она присоединилась к нам в 1955 году, и через короткое время залы Zodiac были полны. По правде говоря, мы продолжали терять столько же денег, сколько и раньше, но по крайней мере мы теряли их, обслуживая клиентов. Под ее руководством ресторан получил международную известность, так как этот «Balenciaga среди ресторанов», как я однажды представил его, мог дарить новые вкусовые ощущения и радовать глаз и желудок впечатляющим дизайном блюд. Я нежно называл Хелен «моим диким ирландским гением», подчеркивая ее неуправляемый истинно ирландский темперамент, который гармонично сочетался с абсолютной гениальностью в профессии. Как-то я пожаловался ей на большие убытки, но Хелен ответила: «Вы не говорили о деньгах, когда нанимали меня. Вы сказали, что хотите получить лучшую еду в стране. Это я вам и даю».

Меня предупреждали, что ее будет сложно удержать в компании, так как она имела свойство быстро терять интерес к новому месту. Скоро я выяснил, что под маской самоуверенности и воинственности она скрывает простую потребность в признании. Она очень чутко реагировала на похвалу, поэтому я взял за правило несколько раз в неделю заходить к ней, чтобы высказать восхищение блюдом, сервированным ею, или обедом, который она запланировала. Мы занимали Хелен различными проектами, и она не покинула нас от скуки, как все вокруг предсказывали. За время работы у нас она написала «Поваренную книгу Хелен Корбитт», которая заслужила признание читателей во всем мире. Мы продали более восьмидесяти тысяч экземпляров этой книги. Через четырнадцать лет она ушла на пенсию, но все еще сотрудничает с нами как консультант. Она выступает с лекциями о праздниках и еде, проводит кулинарные курсы и даже написала еще одну книгу: «Повар Хелен Корбитт для компаний».

Однажды очень интересное предложение поступило от двух молодых женщин из отдела по работе с клиентами. Они предлагали открыть SPA-салон Neiman-Marcus по образцу Main Chance Элизабет Арден. Мы одобрили это предложение и поручили самим инициаторам заняться данным проектом. В итоге идея вылилась в создание компании The Greenhouse в Арлингтоне между Далласом и Форт-Уэртом. Это было совместное предприятие таких компаний, как Great Southwest Corporation, Neiman-Marcus и Charles of the Ritz. Нам нужно было научиться первоклассно управлять этим заведением, чтобы еженедельно сюда съезжались со всей страны тридцать пять «сливок» светского общества и после этого становились постоянными клиентами Neiman-Marcus. Компании Charles of the Ritz требовалось престижное место, чтобы достойно демонстрировать свои товары для красоты, а Great Southwest имела недвижимость, подходящую для этих целей. Хелен Корбитт стала директором ресторана при новом салоне и создала ежедневное диетическое меню, тянувшее всего на пятьсот килокалорий, но выглядевшее как настоящий банкет. Бизнес начинался медленно, однако по прошествии всего нескольких лет The Greenhouse стал настолько популярен, что необходимо было бронировать время для посещения салона за несколько месяцев. The Greenhouse и сейчас привлекает высоких гостей не только из Соединенных Штатов. Постоянные и очень влиятельные клиенты приезжают сюда из Канады, Мексики, Франции и Италии.

В розничном бизнесе, как и в любом другом, случаются взлеты и падения. Когда бизнес идет хорошо, закупщики ждут и принимают похвалы за превосходные покупки. Когда бизнес начинает прихрамывать, руководство обычно обвиняет в этом закупщиков. Хотя по моему опыту, «когда дела идут хорошо, никто из закупщиков не хорош настолько, насколько они сами считают. И наоборот, когда дела идут плохо, никто из закупщиков не плох настолько, как считает руководство». Этот тезис известен в нашей компании как закон Маркуса! Хотя продажи растут и падают в соответствии с общими законами бизнеса, качественный рывок компании может быть достигнут исключительно агрессивными усилиями и «правильностью» ассортимента.

Я надеюсь, что наши закупщики развили уверенность в себе без самодовольства и убежденность без чванства. Им приходится много читать, чтобы угнаться за индустрией моды: Women's Wear Daily, Vogue, Harper's Bazaar, Town and Country, Mademoiselle, французские и итальянские модные журналы и New York Times. Все эти журналы – обязательное чтение для специалистов модного бизнеса. Кроме того, нужно читать много прессы общей тематики, чтобы быть в курсе событий, происходящих вне мира моды. Ведь на моду влияют искусство, социальные и политические движения. Мы настаиваем на таком обучении закупщиков, что помогает им после нескольких лет работы вырабатывать определенный стиль. Кстати, мне очень нравится, как блестяще сформулировал когда-то понятие стиля Кеннет Тай-нэн в The New Yorker: «Стиль – молоток, который забивает гвоздь, не повреждая древесину; стрела, которая пронзает цель, не целясь. Сложные вещи кажутся… простыми. Когда требующее усилий действие выполняется без напряжения, это и есть стиль».

Мы всегда верили, что если сможем угодить всего лишь пяти процентам самых придирчивых покупателей, то удовлетворение оставшихся девяноста пяти процентов менее критичных клиентов для нас не составит труда. Последние знают разницу между хорошим и плохим, но первые понимают разницу между хорошим и превосходным. Поэтому, если вы угодите этим требовательным пяти процентам, прочие охотно примут их стандарты. Эти избранные – не обязательно самые богатые люди или самые лучшие покупатели. Они просто самые взыскательные. Они знают, как должна сидеть вещь; они знают, что пояс ночной сорочки, скроенный по косой, будет завязываться лучше; они знают разницу между шелковым шарфом, весящим двенадцать и шестнадцать момме{27}; они могут увидеть, что правое плечо пиджака на полтора миллиметра шире левого. Угодить им крайне сложно, но если они остались довольны, вы получите клиента, которого не переманит ни один конкурент. Более того, вы и сами учитесь у них. К примеру, одна из наших самых невыносимых покупательниц преподала мне урок качества, к которому она привыкла за годы, когда шила всю свою одежду на заказ в дни расцвета парижской моды. Она требовала таких же деталей в готовой одежде и получала их. С ней получали это качество и все остальные наши покупательницы.

Посетивший нас однажды поставщик заметил, что разница между универмагом и специализированным магазином заключается в телефоне. Под этим он подразумевал, что у сотрудников специализированного магазина есть обязанность общаться с клиентами по телефону, чтобы рассказывать о новых товарах, которые могут заинтересовать клиентов. У наших продавцов есть «книга клиентов», в которую они записывают все покупки каждого клиента, дни рождения, годовщины и другую информацию, которая может быть полезна в общении с ним по телефону или в письмах. При надлежащем использовании этой истории покупок пополнять гардероб клиента достаточно просто. Если женщина год назад купила фиолетовое пальто, то звонок с сообщением о том, что в магазин поступило сиреневое шерстяное платье, которое можно носить под это пальто, становится услугой, которая ценится очень высоко. Клиентка может ответить, что у нее уже есть сиреневое шерстяное платье и ей бы хотелось что-нибудь из кремового трикотажа. У продавщицы есть намек, и она может перезвонить, когда появится такая вещь нужного клиентке размера и ценового диапазона. Никто никогда не возражал против звонков с поздравлениями, а многие продавцы получают особую благосклонность клиентов, просто помня важные даты их жизни. Один из наших продавцов ювелирных изделий более сорока процентов своего времени посвящает работе с клиентами, которым он в свое время позвонил, чтобы поздравить их с той или иной датой.

Хотя эффективность «книги клиентов» давно доказана, надо постоянно следить за ее регулярным заполнением и убеждать продавцов в действенности такого метода работы. Да, требуется много времени, чтобы сформировать первоклассную клиентуру, но после этого она становится действительно лояльной. Такая клиентская база создается, что называется, по кирпичику. Ведь довольная покупательница, к примеру, обязательно расскажет подруге о хорошем продавце. Поэтому нашей основной целью была и остается «продажа удовлетворенности», о чем говорили еще в 1907 году в объявлении об открытии Neiman-Marcus основатели компании. Честолюбивый продавец скажет новой клиентке: «Если вам понравилось, как я обслуживал вас, может быть, вы дадите мне имена нескольких ваших друзей, которым я мог бы позвонить». Как правило, клиентка отвечает положительно – при условии, что она была по-настоящему впечатлена знаниями и работой продавца.

Уже двадцать лет в Neiman-Marcus существует учрежденная мной премия номиналом в двадцать тысяч долларов для того продавца, который умеет читать мысли и способен безошибочно определять покупательский потенциал незнакомца, вошедшего в торговый зал. За все эти годы ни один продавец даже не претендовал на этот призовой фонд. Думаю, причина проста: никто, каким бы искусным он ни был, не может угадать, что купит сегодня даже самый преданный и постоянный его покупатель. Свой жизненный опыт в этой области я получил в самом начале карьеры, когда организовывал выставку гравюр и литографий стоимостью от ста до пяти тысяч долларов. Однажды поздно вечером в выставочный зал вошла маленькая старушка в потрепанной одежде. В руках у нее вместо сумки был бумажный пакет. Она не выглядела потенциальным покупателем, но, так как мне было нечего делать, я объяснил ей различные художественные техники, представленные на выставке, и немного рассказал о художниках, сделавших отпечатки. Когда я закончил, она сказала: «Я возьму вот эту», – указывая на офорт Рембрандта. Пока я стоял в изумлении, она залезла в свой пакет, вытащила пачку купюр, отсчитала пятьдесят сотенных банкнот и вручила их мне. Тогда я понял, что не умею читать мысли, и убедился, что по внешности нельзя безошибочно определить возможности покупателя или его готовность купить что-либо. Я постоянно говорю нашим продавцам: «Пока клиент жив, это ваш потенциальный клиент». Многие покупатели, приходящие в наш магазин, могут и готовы купить гораздо больше, чем покупают фактически. Они восприимчивы ко всему новому и красивому. Они благодарны, когда им предоставляется возможность увидеть и приобрести вещи, о которых они и мечтать не смели. Я всегда испытывал неприязнь к агрессивным продажам и отговаривал всех от использования такого подхода, но твердо верил в пользу «интенсивной демонстрации», которая помогает клиенту узнать об огромном количестве вещей, имеющемся в нашем ассортименте.

Существует бесчисленное множество легенд о виртуозных и изобретательных продажах в магазинах Neiman-Marcus, но среди них особо выделается та, героем которой стал наш новый закупщик мехов Дэвид Вулф. Он славился тем, что умел чуять потенциальную сделку. Однажды в нашем магазине в Форт-Уэрте мимо него прошла продавщица, которая несла покупательнице в примерочную два платья Galanos{28}. Дэвид подумал, что женщина, которая может позволить себе Galanos, – хороший потенциальный клиент для покупки шубы, а потому попросил продавщицу представить его покупательнице. Дама была из Коннектикута и отдыхала в The Greenhouse. Когда она узнала, что Дэвид работает в отделе мехов, то отвергла даже идею посмотреть на нашу коллекцию на том основании, что у нее дома больше мехов, чем у нас в магазине. Дэвид попросил разрешения принести только одну вещь, и, когда он принес ее, клиентка в изумлении спросила: «Откуда вы узнали, что это единственное, чего у меня нет? Эта шуба мне нравится, но совершенно не нужна. Однако же… Вы рисковый человек?» Он ответил утвердительно, не очень понимая, к чему клонит дама. «Хорошо, – сказала она после небольшого раздумья, – вот что я решила: подбросьте монетку, и, если выпадет орел, я возьму эту шубу. Если нет, обещайте уйти отсюда и оставить меня в покое». Дэвид опустился на колени и приготовился бросать монетку. «Зачем вы встали на колени?» – спросила она. «Я не только рисковый, но и верующий человек», – ответил Дэвид и подбросил монетку. Выпал орел. Клиентка купила шубу.

Дадли Рамсден, вице-президент, отвечающий в Neiman-Marcus за работу с драгоценностями, был одним из лучших продавцов, которых я когда-либо знал. Он имел все качества, необходимые для успешных продаж. Дадли обладал широкими познаниями и мог ответить на любой вопрос клиента. Он понимал значимость общественного положения своих клиентов и его влияние на выбор драгоценностей. Он знал, как подвести клиента к принятию решения, и, наконец, обладал смелостью просить своих клиентов оплачивать покупки наличными или ранее оговоренным способом оплаты. Большинство хороших продавцов ювелирных изделий предоставляли заботиться о деталях оплаты кредитному отделу и в ходе этого процесса часто теряли сделку. Продажи Дадли были безупречны, оценка покупательского потенциала клиента точна, честность и откровенность удивительны. Доверие к нему со стороны клиентов было настолько велико, что потеря сделки или возврат проданной им драгоценности были практически невозможны.

Один из его продавцов упустил сделку по продаже исключительно ценного бриллиантового колье. Дадли, неудовлетворенный объяснениями продавца, решил лично встретиться с клиентом на его ранчо в Южном Техасе. Был холодный ветреный день накануне Рождества, и единственным способом добраться на ранчо мистера Силигсона было арендовать самолет и приземлиться на заброшенной взлетно-посадочной полосе. Дадли застал клиента за оживленной беседой с ветеринаром о своем стаде. Силигсон был не расположен прерывать беседу, чтобы вернуться к обсуждению колье. «Я пролетел три сотни миль{29}, чтобы удержать вас от ошибки, мистер Силигсон, – сказал Дадли. – Уделите мне всего пятнадцать минут. Я хочу, чтобы вы посмотрели на колье, привезенное мною, и сравнили с тем, которое выбрали. Если разница в качестве и ценности не будет для вас очевидна, я вернусь в самолет. Для консультаций по животноводству вы наняли эксперта. Я являюсь экспертом в своей области, но вы полагаетесь на себя и свою жену вместо того, чтобы получить мой совет». Силигсон нехотя согласился на предложение Дадли, вынул колье из кармана куртки и положил на задний борт своего пикапа. Дадли положил свое колье рядом и сказал: «Мистер Силигсон, я не буду говорить ни слова. Мое колье скажет само за себя». Стоимость обоих колье была одинаковой, но наше было, бесспорно, вне конкуренции. Минуту спустя Силигсон с чувством произнес: «Сынок, ты оказал мне большую услугу. Я ценю все усилия, которые ты совершил, стараясь спасти меня от ошибки». Он купил наше колье. Позже я получил сердечное письмо от миссис Силигсон, в котором она благодарила нас и превозносила настойчивость мистера Рамсдена. Вновь знания, решимость и смелость сделали невозможное возможным.

У моего брата Эдварда был очень хороший клиент из Буффало, который каждый декабрь покупал рождественские подарки по телефону. После утверждения очередного такого списка из сотни наименований Эдди сказал: «Похоже, все ваши проблемы с подарками решены». Мужчина ответил: «Да, со всеми, кроме подарков для Леонарда». – «Это ваш сын?» – спросил Эдди. «Нет, мой новый домашний лев». Никогда раньше мы не сталкивались с вопросом, что порекомендовать в качестве рождественского подарка для льва, поэтому Эдди оказался в некотором замешательстве. «Как насчет стубеновской{30} хрустальной чаши для еды?» – предложил он. Но выяснилось, что у нас не было чаши нужного объема. Перебрав множество вариантов, измученный Эдди наконец спросил: «В Буффало ведь холодно?» – «Очень холодно», – ответил заинтригованный клиент. «Тогда что вы скажете насчет электрического одеяла?» Предложение было принято. Так мы впервые продали рождественский подарок для льва. Несколько лет спустя к нам поступил и другой «львиный» запрос. У одной из наших постоянных клиенток была коллекция чучел животных, и, к несчастью, в гриве льва завелась моль. В результате лев совершенно облысел. В нашей рекламе клиентка увидела рекламное объявление о визите постижера{31} и попросила организовать встречу с ним, чтобы заказать парик для своего льва. После того как парикмахер оправилась от изумления и окончательно убедилась, что клиентка не шутит и лев не живой, она изготовила накладку для чучела, что стало ее самым крупным заказом за все три дня пребывания у нас.

Мы действительно стараемся удовлетворять даже самые экзотические пожелания клиентов. Кроме того, мы постоянно работаем над новшествами, которые позволяют сделать процесс покупок более легким и удобным. Так, для клиентов, совершающих покупки в кредит, появилась знаменитая платежная карточка{32} Neiman-Marcus. Однако ей была уготована более интересная судьба – служить удостоверением личности в разных городах и странах. Один из наших постоянных покупателей из Оклахомы после футбольного матча между Техасом и Оклахомой оказался в тюрьме за распитие алкогольных напитков и нарушение общественного порядка. Судья, назначив залог в двести пятьдесят долларов, спросил, есть ли у возмутителя спокойствия в Далласе знакомые, которые могут внести за него залог. «Нет, – ответил он. – Разве что только в Neiman-Marcus». Наш клиент вытащил свою платежную карточку, увидев которую судья разрешил ему воспользоваться телефоном, чтобы связаться с представителем магазина. После нескольких звонков ему удалось найти одного из наших вице-президентов, который внес залог и записал его на счет клиента. Нет необходимости говорить, что мы не поощряем такое использование нашей кредитной карточки.

Для Джека Месси, известного жителя Нэшвилла, карточка Neiman-Marcus сыграла более приятную и, можно сказать, судьбоносную роль. Джек со своей невестой решили заключить брачный союз в Далласе и, не откладывая, явились к местному мировому судье. Однако у невесты не оказалось при себе никакого удостоверения личности. Создание новой семьи находилось явно под угрозой, когда невеста вдруг с триумфальным видом вынула из кошелька нашу карточку. «Что ж, это уже хорошо, – сказал удовлетворенный судья. – Если они доверяют вам, то и я тоже теперь имею на это все основания». Брак был зарегистрирован. Джек и его жена всегда напоминали мне при встрече, что без Neiman-Marcus в тот день они бы не поженились.

В розничном бизнесе принято, чтобы продажи логически следовали из запасов. Если у вас имеются большие запасы тщательно отобранных востребованных товаров, результатом наверняка станут большие продажи. Розничные торговцы следуют этому правилу в низком и среднем ценовом диапазоне, но мало кто осмеливался распространять данное правило на предметы роскоши. Риск слишком велик, вложения огромны, никто не хочет ждать появления наработанной клиентской базы, на создание которой могут уйти годы. В тридцатые годы наш бизнес с норковыми шубами только набирал обороты – товарные запасы, соответственно, тоже были небольшими. Тогда мы поверили, что норка станет самым популярным мехом, поэтому решили увеличить наши запасы в предвкушении больших продаж. На складе в то время мы держали четыре норковые шубы, а могли продать за сезон десять. Когда мы увеличили запасы до сотни шуб, продажи подскочили до трехсот. Конечно, мы предложили своим клиентам максимально широкий выбор размеров, стилей и цен.

Затем мы применили норковый принцип к шубам из викуньи, которые после войны пользовались большим спросом. Мех был очень дорогим, от двухсот до трехсот долларов за квадратный ярд{33}, что таило в себе большие риски для небогатых предприятий, работающих с мехами. Поэтому мы сами начали закупать мех викуньи и размещать заказы на пошив шуб из него у различных производителей. На складах Neiman-Marcus постоянно имелось до трех сотен единиц продукции, мы могли предложить покупателям самый большой выбор мужской и женской одежды из викуньи.

Другие магазины держали на своих складах по две-три шубы: им недоставало смелости для создания такого широкого ассортимента, как у нас. Однажды мне позвонили из Нью-Йорка. Человек представился мистером Сальваторе из египетской Александрии. Он сказал: «Я звоню вам из Tripler's в Нью-Йорке, потому что ищу шубы из викуньи для себя, жены, дочерей и сына. Я искал везде, я побывал в Saks и Bonwit's, но все они могут предложить мне только часть того, что я хочу. Все говорят мне, что единственное место, где я могу найти шубы для всей семьи, – это Neiman-Marcus. Я спросил, на какой улице находится ваш магазин, и меня направили в Даллас. Это далековато, но главный вопрос – сможете ли вы удовлетворить наши требования?» Получив утвердительный ответ, наш новый клиент со всем своим семейством прибыл в Даллас дневным самолетом, купил пять шуб из вожделенной викуньи и вернулся в Нью-Йорк полностью удовлетворенным.

Когда было объявлено о помолвке Грейс Келли с князем Монако Ренье III, я немедленно попытался получить привилегию подобрать свадебное платье для невесты князя и платья для подружек невесты. Мисс Келли была в Далласе шесть месяцев назад, когда мы вручали ей награду Neiman-Marcus, и была весьма впечатлена магазином. Но киностудия уже заказала для нее свадебное платье у одного из дизайнеров, поэтому мисс Келли поручила нам создать наряды для ее спутниц. Это было большой удачей, которая принесла множество откликов в мировой прессе, добавив еще больше престижности нашему и без того известному свадебному отделу. Кроме того, мисс Келли приобрела у нас большую часть своего приданого. Мы с Билли получили приглашение на свадебную церемонию в Монако. Это была именно та идеальная свадьба, где невеста была той самой настоящей красавицей, какой ей полагалось быть по всем сказочным канонам. В жизни такое бывает, конечно, крайне редко. Мы покинули наш отель La Reserve в Больё-сюр-Мер, чтобы уже без четверти девять занять свои места в кафедральном соборе. Церемония начиналась ровно в десять часов. Мужчины были во фраках и белых галстуках-бабочках, дамы – в коротких дневных платьях. Бывало, конечно, что я в восьмом часу утра возвращался во фраке домой. Но пожалуй, впервые выходил из дома в таком виде в столь ранний час. Билли в красивом многослойном шифоновом платье до середины икры, специально созданном для нее дизайнерами Galanos, была самой шикарной среди гостей. Когда мы подошли к приемной линии, княгиня Грейс представила нас князю Ренье и обратилась к нам: «Я так рада, что вы пришли. Хочу сказать, что я в восторге от всего, что вы сделали для меня: мои подружки выглядят просто превосходно!» И это было действительно так.

Прошло около десяти лет, и мы получили заказ на подготовку приданого и свадебного платья для Люси Бэйнс Джонсон, младшей дочери президента США. Люси выбрала модель, придуманную специально для нее Присциллой, нашим ведущим дизайнером свадебных платьев. Это была первая за долгие годы свадьба в Белом доме, поэтому пресса рьяно стремилась получить новости о свадебных нарядах жениха и невесты. Мы держали имя дизайнера в секрете, а я хранил оригиналы эскизов запертыми в своем столе. На наших сотрудников оказывали давление самыми различными способами, чтобы получить нужную информацию. Были испробованы все методы от лести до взяток, но усилия репортеров были тщетны. Однажды утром за несколько недель до свадьбы я проснулся в ужасе от осознания того, что платье шьют в ателье, которое не является членом профсоюза. Обнародование этого факта поставит президента в неудобное положение, так как Дэвид Дубин-ский, глава Международного профсоюза дамских портных, является одним из его самых лояльных сторонников. Я тут же позвонил Присцилле, объяснил ситуацию и спросил, может ли она позволить другим производителям, входящим в профсоюз, сшить платье. Она любезно согласилась передать мне дизайн и выкройки, хотя уже почти закончила платье. Во всяком случае, когда Люси шла к алтарю, на ней было платье с ярлыком профсоюза. Положение было спасено! Мы защитили нашу клиентку и президента от возможных пикетов, провокаций и возникновения национального трудового конфликта.

В магазинах Neiman-Marcus никогда не прощались грубость или неучтивость. Всякая жалоба обязательно рассматривалась, всякая ошибка получала разъяснение. Сотрудники понимали, что руководство компании состоит из перфекционистов, поэтому, осознавая важность собственного вклада в поддержание имиджа Neiman-Marcus, старались соответствовать самым жестким требованиям к своей работе. С некоторыми покупателями было просто, а некоторые требовали колоссального напряжения сил. У нас была потрясающая клиентка, которая десять лет подряд делала заказы по почте, никогда не была в наших магазинах, истратила более полумиллиона долларов и не высказала при этом за все время ни единой жалобы. Но были и такие, кто тратил в год по двести долларов, после чего возвращал половину покупок и высказывал жалобы по поводу оставшихся потраченных ста долларов. Такова природа розничного бизнеса и обычного человека.

Как-то знаменитая оперная певица Мария Каллас выступала в Городской опере Далласа. Организатором гастролей стала Dallas Civic Opera Company. Мадам Каллас для выступления срочно потребовался специальный костюм, который она попросила нас сшить на заказ за четыре дня. Мы не занимались пошивом на заказ, но согласились помочь знаменитой оперной диве несмотря на то, что наши портные были завалены работой по подгонке вечерних платьев, проданных именно по случаю гастролей звезды. Я сказал ей, что мы успеем вовремя, если она будет пунктуально посещать примерки в магазине. Мадам Каллас была против и потребовала, чтобы примерки проводились в ее гостиничном номере. Пришлось долго объяснять, насколько эксклюзивна оказываемая нами услуга, чтобы капризная дива все-таки согласилась и получила идеально сшитый костюм в нужное время.

Кстати, с этими гастролями связана и забавная история. В вечер выступления незадолго до спектакля мне позвонил обезумевший от ужаса управляющий Dallas Civic Opera Company: «У тенора проблема с молнией! Он не может надеть брюки. Есть ли у вас специалист по молниям, чтобы помочь ему?» Через пять минут в театр в сопровождении полицейского эскорта уже мчался наш эксперт. Проблема была быстро решена. Занавес задержали всего на минуту. За эту общественно полезную услугу оплаты мы не взяли.

Особенность нашего бизнеса – фанатичные покупательницы. Я вспоминаю одну из них, назовем ее миссис Х, так как она еще жива. Она была дочерью состоятельного владельца ранчо и женой молодого нефтепромышленника, который разбогател благодаря разработкам месторождений Восточного Техаса. Она обожала одежду и приходила в магазин за покупками раз в месяц в пять часов вечера. Так как магазин закрывался в пять тридцать, это означало, что нам приходилось оставлять тридцать человек персонала, чтобы обслуживать ее в различных отделах, которые она захотела бы посетить. Ничто не могло убедить ее приходить за покупками пораньше. Но она была настолько выгодной покупательницей, что нам не оставалось ничего другого, как принять ее правила игры. Если она покупала платье, то настаивала, чтобы шляпы, туфли, ремни и бюстгальтеры были из соответствующей ткани; если она покупала меха, то сразу целый склад – восемь или десять шуб. Каждый год ее счет составлял около двухсот тысяч долларов с полного разрешения и одобрения любящего мужа.

Соломинкой, которая сломала верблюду спину, стала покупка ею старого особняка, который нас попросили оформить. Миссис Х изучила несколько цветовых комбинаций, выбрала для своей комнаты одну из них, и мы приступили к изготовлению штор и обивки. Когда комната была оформлена в соответствии с утвержденным заказом, она бросила на нее взгляд и сказала: «Нет, мне не нравится желтый цвет. Замените его розовым». Мы приступили к переделке, но по окончании работ клиентка снова сказала: «Нет, мне совсем не нравится розовый. Сделайте комнату в зеленом». Каждый раз, когда она меняла свое решение, мы протестовали, но безрезультатно. Это был дорогостоящий способ оформлять дом, и даже нефтяной миллионер не мог спокойно относиться к таким затратам. Он остановил очередное переоформление злополучной комнаты, заплатил нам, и вскоре после этого супруги развелись.

У истории о другой фанатичной покупательнице гораздо более счастливый конец. Она тратила большие деньги не на себя, а на других. Однажды ее муж спросил, что она хочет получить на Рождество. «Единственное, чего я хочу, – это неограниченный счет в Neiman-Marcus. Так я смогу покупать подарки всем членам семьи и людям, которые были любезны с нами». Она не забыла никого. Она сделала подарки маляру, который перекрашивал их гостиную, и телефонисту, который проводил им новую телефонную линию. Одарила свою маникюршу и сборщика мусора. Преподнесла подарки каждой из работавших с ней продавщиц нашего магазина. Порадовала сувенирами всех членов своей большой семьи. Ее имя – миссис Ледж. Она принесла радость и счастье сотням людей, с которыми пересеклись ее пути.

Щедростью души славился еще один наш постоянный покупатель, Джим Вест – Серебряный Доллар. Он был богатым нефтяником и любил расплачиваться серебряными долларами. Часто Джим приходил в магазин в сопровождении нескольких спутников, тащивших брезентовые сумки, наполненные долларами. Иногда он бросал доллары продавцу, выписывавшему для него счет. Он покупал подарки всем, кого знал, а его круг знакомств всегда был широким – как среди женщин, так и среди мужчин.

Однажды за несколько дней до Рождества он пришел к нам и заявил, что ищет для своего адвоката, любителя бурбона, специальный подарок – графин, который может вместить целый ящик виски. Я сомневаюсь, что в магазинах можно найти графины такой вместимости, но так случилось, что несколько лет назад мы купили гигантский стубеновский графин, предполагая, что он будет хорошим украшением нашего отдела стубеновского хрусталя. С тех пор графин так и лежал на складе. Никто не рассматривал его как решение проблемы Джима, пока к ситуации не подключили меня. Я сказал: «Джим, думаю, что у нас есть именно то, что вы хотите. Подождите пятнадцать минут». Мы распаковали графин, но Джим заорал: «Сюда не влезет двенадцать кварт!{34}» Я и сам не был уверен в этом, но единственным способом справиться с Джимом было заорать в ответ: «Десять баксов, что влезет!» – «Ты попал», – резко ответил он и приказал своим спутникам открыть все принесенные бутылки. Действительно, в него влезло ровно три галлона{35}. Он заплатил мне десять долларов и бросил на ходу: «Доставьте», – не поинтересовавшись стоимостью графина. Я сказал, что стубеновский графин будет стоить ему две с половиной тысячи долларов, но по закону мы не имеем права осуществлять доставку виски, поэтому ему придется организовать транспортировку самостоятельно. Джим вынужден был признать мою правоту. Кстати, в тот раз у него не было серебра, поэтому он расплатился стодолларовыми купюрами.

Но далеко не все нефтяники расточительны в своих покупках – многие из них очень консервативны, некоторые подозрительны. Однажды днем в предрождественский период я зашел в отдел мехов и увидел, что продавщица показывает меховые боа мужчине, известному своим богатством, нажитым на нефти. Я поприветствовал его и высказал мнение, что одно из трех выбранных им боа немного лучше по цвету и качеству, чем другие, хотя все имеют одинаковую цену. И указал при этом на боа, лежавшее слева. Клиент минуту подумал и сказал: «Я возьму вот это», – показав на боа, лежавшее справа. Он был настолько подозрителен, что не мог поверить в искренность моего совета. Больше я никогда не пытался продать ему что-либо.

А вот миссис Эрнест Меддерс была самой усердной покупательницей из всех встреченных нами. Они с мужем переехали из Теннесси в техасский городок Мюнстер и вскоре открыли у нас счет, сославшись в качестве гаранта на крупный банк в Мемфисе. Когда мы обратились с проверкой в банк, чиновник засмеялся и сказал: «Не беспокойтесь насчет мистера и миссис Меддерс. Они могут покупать в Neiman-Marcus». Они начали довольно скромно и в течение года тратили примерно по тысяче долларов в месяц, быстро оплачивая свои счета. Затем ежемесячный счет супругов вырос до пяти тысяч долларов и оплачивался так же регулярно. Миссис Меддерс покупала одежду для себя и всех членов семьи, меха и ювелирные изделия, фарфор и серебро – все, что мы могли предложить. Очень быстро она стала любимицей наших продавщиц, которые выбегали ей навстречу, чтобы показать все самое новое и самое лучшее. Она никогда не говорила «нет». К тому времени платежи стали приходить медленнее, но, вооруженный рекомендациями мемфисского банка, наш кредитный отдел не беспокоился. Однажды я случайно столкнулся с местным банкиром, который мимоходом спросил, что я на самом деле знаю о происхождении денег Меддерсов. Этот вопрос насторожил меня, так как единственным источником наших скудных сведений о супругах был тот самый чиновник из мемфисского банка. Я немедленно попросил нашего кредитного менеджера съездить в Мемфис и выяснить все, что возможно, об источнике состояния наших клиентов.

По возвращении он доложил, что мистер Меддерс ведет юридическую войну за признание его наследником состояния некоего Пелхэма Хамфри, чьи предполагаемые нефтяные участки, оцененные в пятьсот миллионов долларов, должны были находиться на знаменитом промысле Спиндл-топ. Миссис Меддерс в свое время работала в больнице Конгрегации бедных сестер святого Франциска в Мемфисе. Она так поразила доверчивых сестер своим намерением пожертвовать приходу десять миллионов долларов после получения причитающегося им с мужем состояния, что они одолжили ей большую сумму денег на выплату судебных издержек. Обо всем этом впоследствии сама миссис Меддерс подробно рассказала в книге «История Меддерсов, или Как занять три миллиона долларов без поручительств». Меддерсы использовали эти деньги, чтобы обосноваться в Техасе, купить ферму в Мюнстере и сделать из нее чудесное ранчо. Они покупали на чужие деньги одежду, ювелирные изделия и «Кадиллаки», устраивали щедрые общественные и благотворительные мероприятия. Быстротой погашения своих обязательств они завоевали возможность легко получать кредиты, но не имели источника доходов. Меддер-сы обанкротились в 1967 году. Нам удалось спасти черную норковую шубу Black Willow стоимостью в семьдесят пять тысяч долларов, заказанную миссис Меддерс и еще не отправленную ей, а также бриллиантовое колье, присланное ей на одобрение без выставленного счета. Несмотря на эти удачные возвраты, мы потеряли около ста пятидесяти тысяч долларов. Это был крупнейший убыток по кредиту, полученный Neiman-Marcus. Мы поняли, так же как и прочие кредиторы, среди которых оказалось несколько крупных банков, что допустили фундаментальную ошибку, предоставив кредит на основании чужих слов без проверки фактов. До сих пор мы так и не поняли, какую роль сыграли в истории четы Меддерс: жертв холодного расчета или волшебников, воплотивших в жизнь мечты простодушных людей, которые действительно верили в то, что все мечты осуществимы. Мы стали беднее, но мудрее.

Есть у нас клиент, о котором надо сказать отдельно. Самым крупным и самым постоянным покупателем Neiman-Marcus является Filene's Basement в Бостоне, которому мы продаем дважды в год остатки коллекций с наших модных распродаж. Filene's принимает вещи всех марок, размеров и цветов и продает их за часть от исходной цены. Они для многих магазинов стали своего рода расчетной палатой для товарных излишков, но товары из Neiman-Marcus все-таки обеспечивают им большую часть клиенток – охотниц за выгодными покупками.

Мы всегда придерживались консервативной политики в отношении дивидендов, реинвестируя в бизнес существенную часть своей прибыли, но потребности в финансировании растущих объемов бизнеса все-таки превышали имеющиеся ресурсы. Не желая понижать стоимость нашей собственности путем выпуска простых акций, мы прибегли к срочным займам, открытию кредитных линий в банках и даже к продаже привилегированных акций. Отношение суммарной задолженности к суммарным активам у нас всегда было довольно высоким, и наконец по рекомендации Фреда Флоренса, к этому времени ставшего членом нашего совета директоров, мы решили снять часть проблем, реализовав облигации компании. По его совету мы посетили Prudential Insurance Company в Ньюарке, где встретились с Керби Фиском, главой департамента облигаций, и объяснили, почему хотим продать Prudential облигации компании на два миллиарда долларов. Изучив балансы и финансовую историю Neiman-Marcus, он сказал: «Я сомневаюсь, хотим ли мы иметь дело с компанией, продающей только „взбитые сливки“. Я читал о ваших поразительных продажах мехов и бриллиантов, но, если случится экономический спад, вы с большой долей вероятности окажетесь без клиентов». Впервые наша хорошо спланированная программа по связям с общественностью обернулась против нас самих!

Мы заверили его, что продаем гораздо больше, чем «взбитые сливки», что в нашем ассортименте легко можно найти «молоко», что фактически мы продаем больше «молока», чем «взбитых сливок». Мы предложили мистеру Фиску приехать в Даллас и пройти по нашим складам, а также проанализировать наши продажи применительно к ценовым категориям, чтобы убедиться в правдивости этого утверждения. Он принял наше приглашение и был изумлен увиденным. Он увидел, что мы продаем такое количество шуб из норки и ламы-викуньи, с которым не сможет соперничать ни один магазин в стране. Но было очевидно и другое: мы продаем тысячи вещей стоимостью в тридцать, семьдесят пять и сто долларов – то самое «молоко», в наличии которого сомневался мистер Фиск. Полностью убедившись в том, что у нашего бизнеса очень широкая покупательская аудитория, он уезжал из Далласа с абсолютным согласием на приобретение наших облигаций.

Что интересно, он был не единственным, кто пребывал в таком заблуждении. Например, мы рекламировали какую-нибудь соболью шубу стоимостью в пятьдесят тысяч долларов один раз в полгода, а платья за пятьдесят долларов – двадцать раз за тот же период. Но, как выяснялось впоследствии, большинство наших потенциальных покупательниц помнили только рекламу собольей шубы. На вопрос о том, какую сумму они хотели бы потратить на покупку платья, они отвечали: «Пятьдесят долларов». Но если вы спрашивали их, покупают ли они платья в Neiman-Marcus, ответ был отрицательным: «Нет, я не могу себе этого позволить». Они либо игнорировали наши рекламные объявления менее дорогих товаров, либо не верили им.

В репутации продавца дорогих товаров существует обратная сторона. Есть женщины, которые читают все объявления: и о собольих шубах за пятьдесят тысяч долларов, и о платьях за пятьдесят долларов. Часто они намеренно покупают платья за пятьдесят долларов там, где торгуют соболями за пятьдесят тысяч, уверенные в том, что блеск роскошных соболей, лежавших рядом, хоть немного отразится на их пятидесятидолларовых платьях. Мы давно знали, что в одном и том же магазине можно с успехом продавать самые дорогие товары очень богатым покупателям и одновременно с этим предлагать тщательно отобранные, качественные товары по умеренным ценам клиентам с другим уровнем платежеспособности. Роскошные меха, надо признать, имеют очень узкий рынок сбыта. Если бы мы могли себе позволить зависеть только от продаж вещей категории люкс, мы имели бы крайне маленький и нестабильный бизнес. Магазины нашего типа, которые не смогли признать этого очевидного факта, ушли из бизнеса. Более мудрые компании, такие как Bergdorf Goodman, правильно разгадали знаки и расширили свою клиентуру за счет открытия магазинов Miss Bergdorf и Bigi для людей со средним достатком. Но просто продавать менее дорогие вещи явно недостаточно: они должны быть лучше изготовлены, тщательнее отобраны, лучше выставлены. Они, наконец, должны быть более стильными, чем аналогичные вещи с полок универмагов.

Меня очень часто спрашивают: «Почему Neiman-Marcus так отличается от других магазинов? В чем загадка Nei-man-Marcus?» Лучший ответ, который я могу дать, таков. Магазины в некотором смысле похожи на газеты, где все имеют доступ к одним и тем же новостным источникам. Они подписаны на рассылки одних и тех же телеграфных агентств. И хотя у некоторых из них может быть больше репортеров в различных частях света, чем у других, все они используют примерно одинаковую газетную бумагу и похожие типографские машины. Качество, отличающее New York Times от New York Daily News, заключается в работе редакторов. Одна газета помещает новости из-за рубежа на первой странице, другая прячет их в сжатой форме внутри. Одна поднимает в заголовках шум вокруг жестокости, другая отправляет такие истории в раздел местных новостей. Так же и с магазинами. Все мы покупаем товары на одном и том же рынке, но выбираем по-разному. Один магазин закупает самые яркие наряды от известного дизайнера, другой выбирает более изысканную одежду. Один магазин может полностью полагаться на внутренний рынок, другие ищут лучшее по всему миру. Наша клиентка однажды рассказала, в чем, по ее мнению, состоит различие между Neiman-Marcus и другими магазинами: «Что мне нравится в вашем магазине, так это то, чего в нем нет. Мне не нужно перебирать десятки вещей, чтобы найти желаемое». Таким способом она сделала комплимент нашему принципу подбора товаров, ключевая роль в котором отведена руководителю. Ведь именно он устанавливает определенные правила, стандарты вкуса и качества, с которыми в дальнейшем будет ассоциироваться магазин. Он ясно и последовательно излагает свои цели закупщикам и продавцам. Он оценивает результаты закупок по тем же критериям, которые использовал, обучая свой персонал. Поэтому он обязан раз и навсегда занять четкую позицию в отношении подбора товаров и не имеет права вначале быть приверженцем качества, а затем переориентироваться, к примеру, на дешевизну товара. Такой подход приведет все в беспорядок и замешательство.

Качество довольно просто определить, но весьма сложно его добиться. Критерии вкуса более субъективны. Стандарты вкуса ограничены рядом предписаний, по которым можно с определенной уверенностью констатировать его наличие или отсутствие. Когда мы нанимаем закупщиков, мы можем проверить их честность, надежность и работоспособность, но в большинстве случаев не можем быть уверены в их вкусе. Однако мы точно знаем, что критика вкуса воспринимается всеми как личное оскорбление. Тем не менее вкус закупщиков Neiman-Marcus всегда может быть критически пересмотрен нами, чтобы защитить клиентов от товаров, не соответствующих нашим стандартам. Возможно, мы ошибаемся, но кто-то должен принимать решение, и задача менеджмента – решать, будет ли вещь продаваться и нужно ли ее продавать.

Однажды, обследуя наш склад сумок, я наткнулся на разноцветную деревянную сумку-сундучок из Италии. Закупщица сообщила, что мы продали пять сотен этих сумок и повторно заказали еще две тысячи. Я ответил ей: «Мне жаль, что сумка так успешно продается, потому что, на мой взгляд, это полная безвкусица. Я против того, чтобы мы их продавали». – «Но повторный заказ уже идет из Флоренции. Что мне с ним делать?» – воскликнула она. Я рекомендовал ей перепродать эти сумки либо сжечь, но не помещать на склад. Сумма инвестиций составляла около 40 тысяч долларов, но я предпочитал понести убытки, нежели делать то, что считал ошибочным. Я не думаю, что действовал героически – это был здравый деловой подход. Закупщица смогла продать сумки другой розничной компании, которая была рада забрать их со скидкой в пять долларов за сумку. Эта закупщица имела богатый опыт и обладала таким же хорошим вкусом, как и любой другой наш сотрудник, однако и она могла ошибаться.

В середине шестидесятых годов, на пике периода гражданских беспорядков, кому-то пришла в голову идея нового модного аксессуара – патронташа, наполненного бутафорскими пулями, который планировалось носить со спортивной одеждой. Мы могли воспользоваться сиюминутной модой, но во время демонстрации заказа в нашем нью-йоркском офисе я своим единоличным решением воспрепятствовал закупке, поскольку вещь была настолько безвкусна, что не имела права продаваться в нашем магазине. В свое время мы отказались от продаж ковбойских ружей для маленьких мальчиков, так почему же теперь должны продавать такое временное увлечение большим девочкам? Кое-кто из юных коллег критиковал мои действия, говоря, что я не иду в ногу с модой. Пусть так. Я готов признать, что новости влияют на моду, но убежден, что во времена меняющихся ценностей наш магазин обязан придерживаться стандартов хорошего вкуса. Тетя Кэрри, мой отец, любой из моих братьев в данной ситуации поступили бы именно так.

В 1953 году Business Week опубликовал статью номера с иллюстрацией на обложке о нашем магазине под заголовком «Управляя магазином с раздвоенной личностью». Основной акцент в статье был сделан на том, что пятикратный рост наших объемов продаж с 1942 по 1953 год был результатом найденного нами способа продавать и «верхушке общества», и «менее богатому сегменту, который можно описать как верхний уровень массового рынка». Статья ссылалась на рекламную кампанию, проведенную нами в том же году под лозунгом «Neiman-Marcus делает и то и другое». В расположенных рядом объявлениях мы показывали шубу из стриженого меха за шестьсот девяносто пять долларов и шубу за сто пятнадцать долларов, мужской костюм за сто девяносто пять долларов и костюм за восемьдесят пять долларов. Задолго до этого, когда Neiman-Marcus торговал только женской одеждой, мой отец сказал: «Любой магазин может одеть красиво нескольких женщин. Мы же хотим красиво одеть все общество». Так принцип реализовывался в действии. Чтобы заниматься и тем и другим, необходимо умение не позволить клиенту из «верхушки общества» почувствовать себя в более низкой категории, а клиенту «среднего уровня» – считать, что к нему относятся свысока. Президент одной авиакомпании как-то после прогулки по магазину заметил: «Вы продаете услуги и бизнес-класса, и экономического класса более изящно, чем когда-либо это удавалось нам». Чтобы продажи были успешными, нужно мастерство. Продажи должны начинаться с первого контакта с клиентом в магазине и заканчиваться только тогда, когда доставлен последний заказ.

Статья в отраслевом издании The Housewares Review в декабре 1954 года содержала лучшее из всех встречавшихся мне описаний этой профессии. Она начиналась так:

Фактически розничная торговля включает в себя закупку и продажу товаров. Для того чтобы достичь этих двух целей, все таланты, перечисленные в статье The Housewares Review, время от времени активно мобилизуются. Закупочный процесс захватывает необходимостью творческого подхода и предприимчивости, степенью ответственности в принятии решений и возможностью путешествовать по своей стране и всему миру. Это трудоемкое занятие требует напряженной сосредоточенности для того, чтобы произвести профессиональный отбор и точно соблюсти необходимое соотношение цветов, размеров и типов ткани. Часто закупщик проводит свои вечера в Париже или Риме за кропотливой работой, выписывая заказы и сравнивая достоинства множества коллекций, увиденных за день, вместо того чтобы наслаждаться прогулками.

Профессия продавца менее эффектна, но столь же интересна и ответственна. Мало чего можно достичь, если торговый персонал не понимает новых модных тенденций, если клиенты не воодушевлены, если товары не продаются. Закупщик должен привезти тонны записей, фотографий, набросков, образцов тканей, чтобы увлечь своим энтузиазмом руководителей отделов, ответственных за передачу информации людям, которые осуществляют продажи.

Я имел опыт закупок почти всех товарных категорий, которые мы продавали, от корсетов до мехов. Но от обучения и мотивации продавцов получал столько же удовлетворения, как и от закупок. По моему мнению, большая доля успеха Neiman-Marcus связана с профессионализмом нашего торгового персонала, с их теплым, дружелюбным отношением и к случайным посетителям, и к постоянным клиентам. Это случилось не вдруг, а стало результатом тщательного отбора персонала, его хорошего обучения и постоянного контроля. Мы честно говорим соискателям на должность продавца: «Если вы не любите людей, не тратьте ваше и наше время, пытаясь продавать». Мы стараемся создать такую атмосферу, в которой наши сотрудники могли бы быть счастливы; мы стараемся справедливо оплачивать их труд и достойно обращаться с ними. В свою очередь, мы просим их вкладывать в свою работу тепло и искренность и стараться следовать нашему золотому правилу. Мы поощряем любопытство наших сотрудников в отношении продаваемых ими товаров. Хорошее знание товара дает возможность не просто продать его, но и помочь покупателю найти его личную вещь или, наоборот, суметь разубедить клиента, если товар не вполне соответствует его требованиям. Любой новичок может сказать «да», но, чтобы сказать «нет» жаждущему покупателю, нужно быть профессионалом.

В Neiman-Marcus никогда не любили слово «клерк», так как оно означает «приемщик заказов», а для этой категории людей в нашем бизнесе нет места. На совещаниях продавцов я часто говорю, что аппарат по продаже напитков может принимать заказы на конкретный товар гораздо лучше, чем продавец: он не жует жевательную резинку, у него не бывает дурного запаха изо рта или плохого настроения. Но аппарат никогда не сможет помочь человеку подобрать более подходящий оттенок, лучший фасон или же продать принципиально новую вещь, требующую специального разъяснения. В этом и заключается функция профессионального продавца, который вооружен властью знания и может найти решение любой проблемы покупателя.

Neiman-Marcus, как и другие специализированные магазины высокого класса, сталкивался с одной специфической проблемой. К нам приходили работать замечательные люди, которые относились ко всем с одинаковым уважением. Некоторое время спустя с продавцами начинали происходить странные перемены: их чрезмерно впечатляли окружение, уровень и репутация компании, что, по их мнению, давало им основания для высокомерного отношения к некоторым покупателям. Мы наблюдали, как они могли невзначай оскорбить клиента такими мелкими замечаниями, как: «Вы должны были видеть это в Vogue» или «Я продала это платье нескольким моим лучшим клиенткам». Если вовремя не вмешиваться, такие продавцы будут отваживать клиентов от магазина, поэтому мы постоянно были начеку и, едва заметив признаки «чрезмерной впечатленности своей значимостью» у какого-нибудь продавца, тут же спускали его с небес на землю.

Вместе с тем крайне важно было мотивировать сотрудников, передавать им часть собственного энтузиазма и гордости из-за того, что ты – сотрудник Neiman-Marcus. Собрания торгового персонала обычно проводились по утрам в отделе моды, чтобы представить новые поступления товаров. Примерно раз в месяц все торговые департаменты собирались вместе, иногда к ним присоединялись сотрудники, не задействованные в продажах, чтобы послушать обращение руководителей или принять участие во вручении наград за достижения. Кстати, так происходит и по сей день. За эти годы я сделал столько вдохновляющих сообщений, что иногда появляется ощущение, будто я уже сказал все, что должен был сказать. Думаю, что проповедники сталкиваются с тем же чувством, но есть некоторые реалии жизни и розничной торговли, которые требуют постоянного повторения и напоминания. В одной из самых популярных «проповедей» я сравниваю людей с медью, рассказывая о своем визите на мостик военного корабля, где медь пуговиц на мундирах сияла как золото. Я спросил капитана, как часто они чистят медь. Он ответил: «Каждый день, каждую минуту: когда вы перестаете ее надраивать, она начинает тускнеть». Я проводил параллели с людьми: «Никто из нас не сделан из золота – все мы сделаны из меди, но можем выглядеть как золото, если будем усердно работать, полируя себя так же, как моряк надраивает медные пуговицы. Мы, люди, можем быть лучше, чем мы есть, если приложим к этому усилия». Это звучало довольно банально, но, должно быть, производило впечатление на сотни людей, так как почти каждую неделю ко мне подходил кто-нибудь из сотрудников и говорил: «Я уверен, что полирую свою медь».

Мы всегда ожидали от своих сотрудников максимальных результатов и стимулировали их к достижениям. Благодаря такому подходу мы помогли многим людям достичь высот, которые были бы невозможны в каком-либо другом месте. Нас не устраивает посредственность, потому что мы знаем, каких высот может достичь человек. Это снова возвращает нас к погоне за совершенством, начатой моим отцом и тетей Кэрри. Конечно, мы никогда не достигнем его, но стремление к идеальному результату всегда бодрит – и выматывает. Это заразно, так как зачастую продавец приходит ко мне с жалобой на новую процедуру и говорит: «Мы не можем позволить применить это правило к миссис Х.

Только вспомните, чем она была для магазина все эти годы!» Такой ответ радует меня, так как демонстрирует чувство причастности, гордости и ответственности, которые мы смогли развить в этом сотруднике. Все это сказывается и на обслуживании клиентов, в большинстве случаев настолько изящном, дружелюбном, корректном и любезном, что его до сих пор не смог превзойти ни один из известных нам магазинов.

Очень ценный урок отношения к клиентам преподал мне один из наших продавцов текстильных товаров Ганс Сэймек. Он переехал в Соединенные Штаты из Чехословакии во время войны, чтобы продавать высококачественные британские ткани. До этого я встречал много прекрасных продавцов, но никогда еще не видел человека, демонстрирующего товары с такой неуемной энергией и неистощимым энтузиазмом. Он подходил к каждой сделке так, будто она была последней. Его настрой был до такой степени заразительным, что еще до окончания его речи хотелось купить все ткани вокруг себя, будто это был последний шанс обладать ими. После одного из наших совещаний я как-то сказал ему: «Мистер Сэймек, вы подходите к делу с колоссальной решительностью и энергией. А зубы вы тоже чистите с таким же настроем?» – «Да, конечно, – ответил он, – я делаю так в своей жизни все, что вообще стоит делать». После такого ответа я вдруг вспомнил давний совет моей бабушки, который гласил: «Все, что стоит делать, – стоит делать хорошо», заменив в данном случае слово «хорошо» словом «решительно».

Это качество я искал в руководителях всех уровней и находил очень нечасто. Послевоенные годы растущего благосостояния сделали коммерцию простым делом. Все стремились покупать без особых усилий со стороны продавца. Поэтому мало кто чувствовал необходимость решительного и серьезного подхода к вопросам торговли. И уж почти никто в то время не осознавал, что своевременное решение проблемы, возникшей сегодня, является фундаментом завтрашнего успеха. Когда я обнаруживал недостаток в нашем ассортименте, то исправлял его сегодня, а не завтра, так как в большинстве случаев клиент не будет ждать. Когда я узнавал о недовольном клиенте, то пытался установить личный контакт немедленно, зная, что лучшее урегулирование – быстрое урегулирование. И сегодня я сразу же позвоню по телефону или лично приеду, чтобы устранить недопонимание. Если сотрудник чем-то недоволен, я постараюсь увидеться с ним до закрытия магазина, чтобы не усугублять ситуацию.

Пару лет назад за несколько дней до Рождества ко мне в отчаянии прибежал менеджер нашего ювелирного отдела и рассказал, что наш кредитный отдел обидел очень хорошего клиента, специально приехавшего издалека для покупки ювелирного изделия в кредит. Менеджер по кредитованию отказал ему в предоставлении кредита на покупку стоимостью 150 тысяч долларов на два года без процентов. Продавец очень просил меня позвонить клиенту. Но я предпочел поговорить лично и, получив согласие этого человека на встречу, взял выбранную им драгоценность и билет на самолет. Наша встреча произошла за день до Рождества. В начале разговора я сказал, что мы проделали путь в четыреста миль{26} не для того, чтобы спасти сделку, а чтобы объяснить принципы, на основании которых мы ведем наш бизнес и предоставляем кредиты. Я рассказал, что у нас принята политика единой цены на товар, будь то драгоценности, меха или платья, и наши цены включают в себя справедливый уровень прибыли. Но этот уровень как раз и не позволяет нам проводить сделку в бухгалтерских книгах на протяжении двух лет без процентов на наши вложения. Я спросил его, сколько он платит, когда берет деньги в долг у банка. «Я беру деньги под семь с половиной процентов. Но прошу учесть, что другие ювелиры готовы продать мне украшения без всяких процентов. Почему бы и вам не сделать то же самое?» – сказал мой собеседник. «А мы занимаем у банка средства под семь процентов, которые и хотели взять с вас. Что касается других ювелиров, то они дадут вам кредит без процентов на украшение стоимостью в 165 тысяч долларов, которое мы предлагаем за 150 тысяч. В этом и заключается наша политика справедливых цен. Но если вы, будучи талантливым бизнесменом, не понимаете таких очевидных вещей и по-прежнему хотите обманывать себя, думая, что выиграете от сделки с другим продавцом, дело ваше», – парировал я. Меня в этом разговоре более всего беспокоил не результат продажи, а понимание клиентом политики нашего бизнеса. Я надеялся, что мне это удалось, поэтому, завершив беседу, стал прощаться и упаковывать украшение. «Минутку! – воскликнул наш клиент. – Я ценю ваше время, потраченное в канун Рождества на то, чтобы прилететь сюда специально для встречи со мной. Я верю вам. Вы можете оставить украшение».

Итак, мы победили. Победили, потому что действовали решительно и в разговоре с клиентом были честны и убедительны. Я вернулся в Даллас вечерним рейсом и был дома как раз вовремя, чтобы успеть попрощаться с гостями, пришедшими на наш рождественский ужин.

Другая история также происходила в рождественских декорациях. Мне позвонила клиентка, жившая в маленьком городке в двухстах милях от Далласа. Она сказала, что купила двадцать четыре подарка, каждый из которых стоил пять долларов, чтобы обернуть их в праздничную упаковку и использовать в качестве именных карточек для гостей на праздничном столе. Подарки прибыли, но они не были обернуты так, как она просила, и в результате все украшение ее рождественского обеда пошло прахом. На часах было 14.30, а ее вечеринка должна была начаться в 18.30. Я попросил ее не беспокоиться и пообещал, что сейчас же специально арендую самолет, который доставит к ней домой упаковщицу подарков. Наш специалист был на месте в пять часов вечера, обернул подарки, разложил их на столе и вышел через заднюю дверь в тот момент, когда начали подъезжать гости. Мы потратили две сотни долларов, чтобы исправить ошибку в 120 долларов. Стоит ли говорить, как благодарна была нам эта клиентка?

В нашей профессии есть еще одно качество, которое сложнее всего найти в розничных закупщиках и продавцах. Это чутье – крайне редкое, почти уникальное качество, которое в нашем бизнесе следует ценить на вес золота. Я думаю, что технике торговли можно научиться, вкус можно улучшить, но чутье, если оно не присуще человеку, нарастить невозможно. Чутье в моде предполагает способность почувствовать новую моду в момент ее рождения, изобрести новые способы ношения шарфа, неожиданно и оригинально скомбинировать вещи или цвета. Закупщик, обладающий чутьем, начнет внедрять новые тенденции до того, как они станут очевидными, и подкрепит свое суждение капиталовложениями, пока конкуренты только обдумывают эту идею. Если он достигает успеха чаще, чем ошибается, у него есть чутье. От закупщика не ждут постоянной правоты и непогрешимости, но если его ошибки перевешивают успехи, значит, чутье отсутствует. Способность чувствовать новое, смелость переводить абстрактные идеи в реальность, умение вести, а не следовать – это и есть показатель высокой восприимчивости и настоящего чутья.

Мы постоянно ищем людей, обладающих этим даром, но находим крайне редко и практически всегда случайно. За этим следует очередная проблема – необходимость оградить их от уничтожения своими же коллегами. Такие люди часто бывают эгоистичными и не склонными объяснять окружающим причины своих поступков и решений, что вызывает подозрительное отношение к ним, как к ведьмам в старину. Но если эти люди, одаренные развитой интуицией, доказывают на практике свою правоту, они начинают обретать последователей и сторонников среди коллег и клиентов. История и опыт – ценные помощники для закупщиков, но строгое следование им может стать разрушительным, так как мода и вкусы меняются. Предмет, модный сегодня, завтра может стать смешным, и наоборот. Одно время вышивка считалась старушечьей, сегодня она в почете у молодых женщин. Макраме годами было немодным, а сегодня его используют лучшие дизайнеры. В постоянно меняющемся модном бизнесе лучший совет, который я могу дать закупщикам, – «Не позволяйте вашим ногам и головам заржаветь! Оставайтесь гибкими в своей готовности рассматривать новые идеи; помните о прошлом, но не поклоняйтесь ему!»

Развитие моего собственного вкуса стоило больших трудов и стало результатом многих лет наблюдений и анализа, большого количества подошв, стертых в музеях и на торговых улицах городов, где я бывал. Я научился сквозь хаос антикварных лавок замечать вещи, подвешенные под потолком или сваленные под столами. Глаз может обучаться, его можно научить выбирать. Человек может позволить себе роскошь быть довольным своим вкусом, но вкус торговца должен пройти серьезное испытание приемлемостью для рынка. Не имеет значения, что я думаю о своем вкусе, – окончательное решение принимает разборчивый покупатель. Но если рынок принимает то, что предложено моим вкусом, я имею возможность оказать мощное влияние на формирование новой моды, нового стиля, нового стандарта, наконец.

Обычно мы устанавливаем цены на свои товары на основании качества, но здесь я хочу признаться в непоследовательности. Закупщик не должен придерживаться концепции ценовой линейки до такой степени, чтобы она становилась определяющей и мешала заметить достойный внимания предмет, находящийся вне привычного ценового диапазона. При закупке сувениров, розничная цена которых составляет двадцать-пятьдесят долларов, неплохо бывает дополнить ассортимент стильным и качественным сувениром, который в рознице будет стоить пять долларов. Предложив оригинальную новинку по цене ниже обычной, закупщик привлечет новых покупателей и порадует постоянных клиентов. Но если одна такая вещь будет иметь успех, это не означает, что надо наводнить пятидолларовыми сувенирами весь отдел, поскольку это существенно уменьшит среднюю сумму его прибыли. Конечно, вместо одной «жемчужины» за пять долларов у нас будет широкий ассортимент средненьких пятидолларовых сувениров. Но так отклоняться от своей ценовой линейки уже опасно. Этой технике сложно научить, многим закупщикам тяжело понять тонкую грань непротиворечивости. Управление магазином с «раздвоением личности» требует умения балансировать на краю, чтобы оставаться в равновесии. Даже при том, что в нашем магазине есть самые дорогие товары в мире, мы никогда не позволяем своим закупщикам забывать, что должны поддерживать широкий ассортимент в других ценовых категориях для менее состоятельных клиентов.

Работа в розничном магазине одежды – дело не для робких, медленных или близоруких. Нарастающие темпы и большие деньги вынуждают к быстрому принятию решений. В таком бизнесе, как Neiman-Marcus, результат какого-либо решения редко можно увидеть за короткий срок, так как большая часть договоренностей о закупке происходит за три-шесть месяцев до поставки. Поэтому хороший розничный торговец или закупщик должен уметь предугадывать движения моды и покупательского спроса. У китайцев есть поговорка: «Строить прогнозы очень сложно, особенно когда имеешь дело с будущим». Это мудрая истина, справедливость которой наши закупщики подтверждают каждый раз при размещении очередного заказа.

Выбрать товары так, чтобы большую их часть можно было продать с прибылью, – цель каждого закупщика. Успех закупщика оценивается не только по объему продаж, но и по проценту скидки или уценки, необходимой для полной распродажи коллекции в конце сезона. Поэтому закупщик постоянно стоит перед выбором между смелостью и осторожностью, рискованной игрой и надежными ставками. Это очень непростая работа.

Помимо покупки лучших товаров на различных рынках мы стимулируем своих сотрудников к радикальным новшествам, к придумыванию товаров, которых еще не существует. Так, менеджеру по товарным запасам пришла в голову идея необычных простыней, и он попросил одного их наших крупнейших поставщиков изготовить для нас простыни в полоску. Фабрика никогда раньше не производила ничего, кроме простыней белого цвета и пастельных тонов, но, воодушевленная таким крупным заказом, согласилась. Это была сенсация! Мы рекламировали новое постельное белье и в New York Times, и в наших местных газетах. Оно имело огромный успех, что привело к созданию серии оригинальных простыней, включая простыню с изображенным на ней стадом овец в помощь тем, кто считает их по ночам. Одна наша талантливая закупщица сумок проявила изобретательность в изготовлении женских сумок из старых кашемировых шалей и вышитых вставок, взятых из китайских юбок восемнадцатого века. Когда она увидела красочную луну-рыбу, изготовленную индейцами куна с острова Сан-Бла, она быстро использовала этот мотив для больших женских сумок. Мы покупали старые халаты бедуинов, снимали с них красивые вышитые вручную вставки, чистили и закрепляли эти вставки на новых шерстяных домашних платьях. Мы перевозили рулоны чистого шелка для кимоно из Японии в Гонконг, где портные были готовы превратить ткань шириной в пятнадцать дюймов в одеяния китайских банкиров.

Мы разработали специальную одежду для показов, чтобы наши манекенщицы могли надевать ее в перерывах между выходами на сцену. Это было простое запахивающееся платье с поясом, украшенное монограммой N-M. Однажды одна из наших богатейших клиенток спросила, может ли она приобрести такое платье, и мы решили предложить его рынку под названием «Платье манекенщицы Neiman-Marcus» поддержав выход новинки общенациональной рекламой. Отклик был ошеломляющим: заказы сыпались от актрис, светской публики, деловых женщин со всех концов страны. Мэри Мартин надела это платье в своей гримерке на съемках картины South Pacific – и каждая актриса этого фильма захотела иметь такое же. Однажды наше платье увидел Сайрус Роуленд Смит, занимавший тогда должность президента American Airlines, – и к нам поступил заказ на три тысячи платьев для стюардесс этой компании.

В ходе моей первой поездки в Индию я наткнулся на сделанные в Агре сумки из золотой парчи, усыпанные эффектными, но недорогими драгоценными камнями. Сумки были так плохо сделаны, что я не смог их купить. Но я оставил образец сумки местным мастерам и попросил их сделать такую же расшитую ткань, чтобы мы могли сделать из нее сумки в Америке по нашим стандартам. Для украшения сумок я выбрал камни семи цветов. Когда сумочки были готовы, я поместил их в персональные коробочки для реализации целым комплектом, который стоил две тысячи двести пятьдесят долларов. Закупщица доказывала, что никто не захочет покупать семь одинаковых сумочек, даже при условии, что все они разного цвета. «Подожди и увидишь», – сказал я и не позволил продавать их по отдельности. Вскоре после этого за покупками к Рождеству пришел богатый нефтяник из Хьюстона. Я показал ему набор сумочек и спросил: «Вам когда-либо приходилось ждать вашу супругу перед выходом, пока она пыталась выбрать сумочку, подходящую к ее вечернему платью? Вот решение: у нее всегда будет нужный цвет». Он был в восторге от идеи и купил весь комплект. Мы продали еще четыре таких комплекта до того, как стали продавать их по отдельности.

Иногда наши креативные усилия оборачивались против нас. Наша закупщица дешевых украшений искала идею для новых наручных часов примерно в то время, когда были сняты ограничения на торговлю с Китаем. Она предложила заменить цифры китайскими иероглифами, которые складывались бы в китайский афоризм или легенду. К реализации этой идеи она привлекла Кеннета Лейна, одного из наших ведущих поставщиков. Мы дали рекламу часов, и успех не заставил себя ждать. Когда клиенты обращались к нам с вопросом о переводе, мы объясняли им, что эти иероглифы описывают двенадцать условий, которые мудрецы поставили перед древним императором, желавшим вернуть любовь своей жены и дочери.

Все были довольны, пока однажды мы не получили жалобу от студентки-китаянки, которая заявляла, что перевод в корне неправильный. Она утверждала, что по существу перевод означает «Мы должны захватить власть в Америке силой». В ужасе мы кинулись искать других экспертов по китайскому языку, часть из которых подтвердила перевод нашего критика. Мы немедленно изъяли часы из продажи и вернули их производителю с просьбой заменить циферблаты теми, которые будут гарантированно не связаны с политикой. Я попросил Лейна, который, как я знал, лично был невиновен в случившемся, объяснить, как был сделан выбор иероглифов. Он ответил, что направил наш заказ одному из младших помощников, который наугад вырезал иероглифы из китайских газет и поместил их на циферблат. Так как китайские иероглифы означают скорее идеи, чем конкретные слова, их можно интерпретировать совершенно по-разному. Было ли сообщение действительно пропагандистским, или это было случайностью – мы не уверены до сих пор.

Несколько лет назад произошел еще один забавный случай с использованием темы китайских иероглифов в ювелирных изделиях. У нас были золотые запонки, на которых была выгравирована фраза на китайском языке, означавшая «Уже более поздно, чем ты думаешь». Они продавались так хорошо, что один из наших руководителей предложил сделать еще один набор для наших клиентов-евреев, где было бы написано на иврите «Шалом Алейхем», или «Мир тебе». Однажды в отдел пришел покупатель и сказал продавцу: «Я слышал, что у вас есть китайские запонки. Я хочу отправить пару таких запонок известному китайскому генералу на Тайвань». Он расплатился наличными, и только когда он ушел, мы обнаружили, что дали ему запонки с надписью на иврите. Он платил наличными, поэтому у нас не было его имени. Нам оставалось только ждать, пока получатель напишет жалобу, чтобы заменить их. Прошло пятнадцать лет, а мы до сих пор ждем.

Вирус креативности в Neiman-Marcus поразил не только закупщиков и продавцов, но и других сотрудников. В 1947 году Джейн Трэхи и Мэрихелен Макдафф, наши директора по рекламе и связям с общественностью, предложили создать поваренную книгу Neiman-Marcus, основу которой составят рецепты наших техасских покупателей и некоторых известных личностей из других городов, посещавших наш магазин. Мы подумали, что это отличная идея, и разослали клиентам письма с просьбой внести свой вклад в создание книги. Только после того, как рецепты начали поступать, мы поняли, что обязаны проверить их, чтобы удостовериться в съедобности любезно предоставляемых вариантов. Никто из нас не предвидел такого банального требования. Тем не менее большинство VIP-персон прислали свои рецепты, и книга «Вкус Техаса» была опубликована издательством Random House.

В 1950 году при расширении магазина мы открыли большой ресторан Zodiac Room, чтобы привлечь больше людей в центр города и обеспечить должный сервис клиентам из других городов и пригорода, которые проводили в магазине весь день. Первые директора нашего ресторана не смогли установить стандарты обслуживания и блюд, соответствующие нашим честолюбивым замыслам создать лучший ресторан в округе. В то время у нас подавали обычную хорошую пищу, что не способствовало заполняемости зала, и мы теряли деньги на управлении рестораном. В процессе поиска более компетентного управляющего я услышал о Хелен Корбитт, которая очень успешно управляла ресторанами в Хьюстоне и Остине. Я уговаривал ее несколько лет. Наконец однажды она сама позвонила мне и сказала, что устала от гостиничного ресторанного бизнеса и хотела бы поговорить со мной.

Она присоединилась к нам в 1955 году, и через короткое время залы Zodiac были полны. По правде говоря, мы продолжали терять столько же денег, сколько и раньше, но по крайней мере мы теряли их, обслуживая клиентов. Под ее руководством ресторан получил международную известность, так как этот «Balenciaga среди ресторанов», как я однажды представил его, мог дарить новые вкусовые ощущения и радовать глаз и желудок впечатляющим дизайном блюд. Я нежно называл Хелен «моим диким ирландским гением», подчеркивая ее неуправляемый истинно ирландский темперамент, который гармонично сочетался с абсолютной гениальностью в профессии. Как-то я пожаловался ей на большие убытки, но Хелен ответила: «Вы не говорили о деньгах, когда нанимали меня. Вы сказали, что хотите получить лучшую еду в стране. Это я вам и даю».

Меня предупреждали, что ее будет сложно удержать в компании, так как она имела свойство быстро терять интерес к новому месту. Скоро я выяснил, что под маской самоуверенности и воинственности она скрывает простую потребность в признании. Она очень чутко реагировала на похвалу, поэтому я взял за правило несколько раз в неделю заходить к ней, чтобы высказать восхищение блюдом, сервированным ею, или обедом, который она запланировала. Мы занимали Хелен различными проектами, и она не покинула нас от скуки, как все вокруг предсказывали. За время работы у нас она написала «Поваренную книгу Хелен Корбитт», которая заслужила признание читателей во всем мире. Мы продали более восьмидесяти тысяч экземпляров этой книги. Через четырнадцать лет она ушла на пенсию, но все еще сотрудничает с нами как консультант. Она выступает с лекциями о праздниках и еде, проводит кулинарные курсы и даже написала еще одну книгу: «Повар Хелен Корбитт для компаний».

Однажды очень интересное предложение поступило от двух молодых женщин из отдела по работе с клиентами. Они предлагали открыть SPA-салон Neiman-Marcus по образцу Main Chance Элизабет Арден. Мы одобрили это предложение и поручили самим инициаторам заняться данным проектом. В итоге идея вылилась в создание компании The Greenhouse в Арлингтоне между Далласом и Форт-Уэртом. Это было совместное предприятие таких компаний, как Great Southwest Corporation, Neiman-Marcus и Charles of the Ritz. Нам нужно было научиться первоклассно управлять этим заведением, чтобы еженедельно сюда съезжались со всей страны тридцать пять «сливок» светского общества и после этого становились постоянными клиентами Neiman-Marcus. Компании Charles of the Ritz требовалось престижное место, чтобы достойно демонстрировать свои товары для красоты, а Great Southwest имела недвижимость, подходящую для этих целей. Хелен Корбитт стала директором ресторана при новом салоне и создала ежедневное диетическое меню, тянувшее всего на пятьсот килокалорий, но выглядевшее как настоящий банкет. Бизнес начинался медленно, однако по прошествии всего нескольких лет The Greenhouse стал настолько популярен, что необходимо было бронировать время для посещения салона за несколько месяцев. The Greenhouse и сейчас привлекает высоких гостей не только из Соединенных Штатов. Постоянные и очень влиятельные клиенты приезжают сюда из Канады, Мексики, Франции и Италии.

В розничном бизнесе, как и в любом другом, случаются взлеты и падения. Когда бизнес идет хорошо, закупщики ждут и принимают похвалы за превосходные покупки. Когда бизнес начинает прихрамывать, руководство обычно обвиняет в этом закупщиков. Хотя по моему опыту, «когда дела идут хорошо, никто из закупщиков не хорош настолько, насколько они сами считают. И наоборот, когда дела идут плохо, никто из закупщиков не плох настолько, как считает руководство». Этот тезис известен в нашей компании как закон Маркуса! Хотя продажи растут и падают в соответствии с общими законами бизнеса, качественный рывок компании может быть достигнут исключительно агрессивными усилиями и «правильностью» ассортимента.

Я надеюсь, что наши закупщики развили уверенность в себе без самодовольства и убежденность без чванства. Им приходится много читать, чтобы угнаться за индустрией моды: Women's Wear Daily, Vogue, Harper's Bazaar, Town and Country, Mademoiselle, французские и итальянские модные журналы и New York Times. Все эти журналы – обязательное чтение для специалистов модного бизнеса. Кроме того, нужно читать много прессы общей тематики, чтобы быть в курсе событий, происходящих вне мира моды. Ведь на моду влияют искусство, социальные и политические движения. Мы настаиваем на таком обучении закупщиков, что помогает им после нескольких лет работы вырабатывать определенный стиль. Кстати, мне очень нравится, как блестяще сформулировал когда-то понятие стиля Кеннет Тай-нэн в The New Yorker: «Стиль – молоток, который забивает гвоздь, не повреждая древесину; стрела, которая пронзает цель, не целясь. Сложные вещи кажутся… простыми. Когда требующее усилий действие выполняется без напряжения, это и есть стиль».

Мы всегда верили, что если сможем угодить всего лишь пяти процентам самых придирчивых покупателей, то удовлетворение оставшихся девяноста пяти процентов менее критичных клиентов для нас не составит труда. Последние знают разницу между хорошим и плохим, но первые понимают разницу между хорошим и превосходным. Поэтому, если вы угодите этим требовательным пяти процентам, прочие охотно примут их стандарты. Эти избранные – не обязательно самые богатые люди или самые лучшие покупатели. Они просто самые взыскательные. Они знают, как должна сидеть вещь; они знают, что пояс ночной сорочки, скроенный по косой, будет завязываться лучше; они знают разницу между шелковым шарфом, весящим двенадцать и шестнадцать момме{27}; они могут увидеть, что правое плечо пиджака на полтора миллиметра шире левого. Угодить им крайне сложно, но если они остались довольны, вы получите клиента, которого не переманит ни один конкурент. Более того, вы и сами учитесь у них. К примеру, одна из наших самых невыносимых покупательниц преподала мне урок качества, к которому она привыкла за годы, когда шила всю свою одежду на заказ в дни расцвета парижской моды. Она требовала таких же деталей в готовой одежде и получала их. С ней получали это качество и все остальные наши покупательницы.

Посетивший нас однажды поставщик заметил, что разница между универмагом и специализированным магазином заключается в телефоне. Под этим он подразумевал, что у сотрудников специализированного магазина есть обязанность общаться с клиентами по телефону, чтобы рассказывать о новых товарах, которые могут заинтересовать клиентов. У наших продавцов есть «книга клиентов», в которую они записывают все покупки каждого клиента, дни рождения, годовщины и другую информацию, которая может быть полезна в общении с ним по телефону или в письмах. При надлежащем использовании этой истории покупок пополнять гардероб клиента достаточно просто. Если женщина год назад купила фиолетовое пальто, то звонок с сообщением о том, что в магазин поступило сиреневое шерстяное платье, которое можно носить под это пальто, становится услугой, которая ценится очень высоко. Клиентка может ответить, что у нее уже есть сиреневое шерстяное платье и ей бы хотелось что-нибудь из кремового трикотажа. У продавщицы есть намек, и она может перезвонить, когда появится такая вещь нужного клиентке размера и ценового диапазона. Никто никогда не возражал против звонков с поздравлениями, а многие продавцы получают особую благосклонность клиентов, просто помня важные даты их жизни. Один из наших продавцов ювелирных изделий более сорока процентов своего времени посвящает работе с клиентами, которым он в свое время позвонил, чтобы поздравить их с той или иной датой.

Хотя эффективность «книги клиентов» давно доказана, надо постоянно следить за ее регулярным заполнением и убеждать продавцов в действенности такого метода работы. Да, требуется много времени, чтобы сформировать первоклассную клиентуру, но после этого она становится действительно лояльной. Такая клиентская база создается, что называется, по кирпичику. Ведь довольная покупательница, к примеру, обязательно расскажет подруге о хорошем продавце. Поэтому нашей основной целью была и остается «продажа удовлетворенности», о чем говорили еще в 1907 году в объявлении об открытии Neiman-Marcus основатели компании. Честолюбивый продавец скажет новой клиентке: «Если вам понравилось, как я обслуживал вас, может быть, вы дадите мне имена нескольких ваших друзей, которым я мог бы позвонить». Как правило, клиентка отвечает положительно – при условии, что она была по-настоящему впечатлена знаниями и работой продавца.

Уже двадцать лет в Neiman-Marcus существует учрежденная мной премия номиналом в двадцать тысяч долларов для того продавца, который умеет читать мысли и способен безошибочно определять покупательский потенциал незнакомца, вошедшего в торговый зал. За все эти годы ни один продавец даже не претендовал на этот призовой фонд. Думаю, причина проста: никто, каким бы искусным он ни был, не может угадать, что купит сегодня даже самый преданный и постоянный его покупатель. Свой жизненный опыт в этой области я получил в самом начале карьеры, когда организовывал выставку гравюр и литографий стоимостью от ста до пяти тысяч долларов. Однажды поздно вечером в выставочный зал вошла маленькая старушка в потрепанной одежде. В руках у нее вместо сумки был бумажный пакет. Она не выглядела потенциальным покупателем, но, так как мне было нечего делать, я объяснил ей различные художественные техники, представленные на выставке, и немного рассказал о художниках, сделавших отпечатки. Когда я закончил, она сказала: «Я возьму вот эту», – указывая на офорт Рембрандта. Пока я стоял в изумлении, она залезла в свой пакет, вытащила пачку купюр, отсчитала пятьдесят сотенных банкнот и вручила их мне. Тогда я понял, что не умею читать мысли, и убедился, что по внешности нельзя безошибочно определить возможности покупателя или его готовность купить что-либо. Я постоянно говорю нашим продавцам: «Пока клиент жив, это ваш потенциальный клиент». Многие покупатели, приходящие в наш магазин, могут и готовы купить гораздо больше, чем покупают фактически. Они восприимчивы ко всему новому и красивому. Они благодарны, когда им предоставляется возможность увидеть и приобрести вещи, о которых они и мечтать не смели. Я всегда испытывал неприязнь к агрессивным продажам и отговаривал всех от использования такого подхода, но твердо верил в пользу «интенсивной демонстрации», которая помогает клиенту узнать об огромном количестве вещей, имеющемся в нашем ассортименте.

Существует бесчисленное множество легенд о виртуозных и изобретательных продажах в магазинах Neiman-Marcus, но среди них особо выделается та, героем которой стал наш новый закупщик мехов Дэвид Вулф. Он славился тем, что умел чуять потенциальную сделку. Однажды в нашем магазине в Форт-Уэрте мимо него прошла продавщица, которая несла покупательнице в примерочную два платья Galanos{28}. Дэвид подумал, что женщина, которая может позволить себе Galanos, – хороший потенциальный клиент для покупки шубы, а потому попросил продавщицу представить его покупательнице. Дама была из Коннектикута и отдыхала в The Greenhouse. Когда она узнала, что Дэвид работает в отделе мехов, то отвергла даже идею посмотреть на нашу коллекцию на том основании, что у нее дома больше мехов, чем у нас в магазине. Дэвид попросил разрешения принести только одну вещь, и, когда он принес ее, клиентка в изумлении спросила: «Откуда вы узнали, что это единственное, чего у меня нет? Эта шуба мне нравится, но совершенно не нужна. Однако же… Вы рисковый человек?» Он ответил утвердительно, не очень понимая, к чему клонит дама. «Хорошо, – сказала она после небольшого раздумья, – вот что я решила: подбросьте монетку, и, если выпадет орел, я возьму эту шубу. Если нет, обещайте уйти отсюда и оставить меня в покое». Дэвид опустился на колени и приготовился бросать монетку. «Зачем вы встали на колени?» – спросила она. «Я не только рисковый, но и верующий человек», – ответил Дэвид и подбросил монетку. Выпал орел. Клиентка купила шубу.

Дадли Рамсден, вице-президент, отвечающий в Neiman-Marcus за работу с драгоценностями, был одним из лучших продавцов, которых я когда-либо знал. Он имел все качества, необходимые для успешных продаж. Дадли обладал широкими познаниями и мог ответить на любой вопрос клиента. Он понимал значимость общественного положения своих клиентов и его влияние на выбор драгоценностей. Он знал, как подвести клиента к принятию решения, и, наконец, обладал смелостью просить своих клиентов оплачивать покупки наличными или ранее оговоренным способом оплаты. Большинство хороших продавцов ювелирных изделий предоставляли заботиться о деталях оплаты кредитному отделу и в ходе этого процесса часто теряли сделку. Продажи Дадли были безупречны, оценка покупательского потенциала клиента точна, честность и откровенность удивительны. Доверие к нему со стороны клиентов было настолько велико, что потеря сделки или возврат проданной им драгоценности были практически невозможны.

Один из его продавцов упустил сделку по продаже исключительно ценного бриллиантового колье. Дадли, неудовлетворенный объяснениями продавца, решил лично встретиться с клиентом на его ранчо в Южном Техасе. Был холодный ветреный день накануне Рождества, и единственным способом добраться на ранчо мистера Силигсона было арендовать самолет и приземлиться на заброшенной взлетно-посадочной полосе. Дадли застал клиента за оживленной беседой с ветеринаром о своем стаде. Силигсон был не расположен прерывать беседу, чтобы вернуться к обсуждению колье. «Я пролетел три сотни миль{29}, чтобы удержать вас от ошибки, мистер Силигсон, – сказал Дадли. – Уделите мне всего пятнадцать минут. Я хочу, чтобы вы посмотрели на колье, привезенное мною, и сравнили с тем, которое выбрали. Если разница в качестве и ценности не будет для вас очевидна, я вернусь в самолет. Для консультаций по животноводству вы наняли эксперта. Я являюсь экспертом в своей области, но вы полагаетесь на себя и свою жену вместо того, чтобы получить мой совет». Силигсон нехотя согласился на предложение Дадли, вынул колье из кармана куртки и положил на задний борт своего пикапа. Дадли положил свое колье рядом и сказал: «Мистер Силигсон, я не буду говорить ни слова. Мое колье скажет само за себя». Стоимость обоих колье была одинаковой, но наше было, бесспорно, вне конкуренции. Минуту спустя Силигсон с чувством произнес: «Сынок, ты оказал мне большую услугу. Я ценю все усилия, которые ты совершил, стараясь спасти меня от ошибки». Он купил наше колье. Позже я получил сердечное письмо от миссис Силигсон, в котором она благодарила нас и превозносила настойчивость мистера Рамсдена. Вновь знания, решимость и смелость сделали невозможное возможным.

У моего брата Эдварда был очень хороший клиент из Буффало, который каждый декабрь покупал рождественские подарки по телефону. После утверждения очередного такого списка из сотни наименований Эдди сказал: «Похоже, все ваши проблемы с подарками решены». Мужчина ответил: «Да, со всеми, кроме подарков для Леонарда». – «Это ваш сын?» – спросил Эдди. «Нет, мой новый домашний лев». Никогда раньше мы не сталкивались с вопросом, что порекомендовать в качестве рождественского подарка для льва, поэтому Эдди оказался в некотором замешательстве. «Как насчет стубеновской{30} хрустальной чаши для еды?» – предложил он. Но выяснилось, что у нас не было чаши нужного объема. Перебрав множество вариантов, измученный Эдди наконец спросил: «В Буффало ведь холодно?» – «Очень холодно», – ответил заинтригованный клиент. «Тогда что вы скажете насчет электрического одеяла?» Предложение было принято. Так мы впервые продали рождественский подарок для льва. Несколько лет спустя к нам поступил и другой «львиный» запрос. У одной из наших постоянных клиенток была коллекция чучел животных, и, к несчастью, в гриве льва завелась моль. В результате лев совершенно облысел. В нашей рекламе клиентка увидела рекламное объявление о визите постижера{31} и попросила организовать встречу с ним, чтобы заказать парик для своего льва. После того как парикмахер оправилась от изумления и окончательно убедилась, что клиентка не шутит и лев не живой, она изготовила накладку для чучела, что стало ее самым крупным заказом за все три дня пребывания у нас.

Мы действительно стараемся удовлетворять даже самые экзотические пожелания клиентов. Кроме того, мы постоянно работаем над новшествами, которые позволяют сделать процесс покупок более легким и удобным. Так, для клиентов, совершающих покупки в кредит, появилась знаменитая платежная карточка{32} Neiman-Marcus. Однако ей была уготована более интересная судьба – служить удостоверением личности в разных городах и странах. Один из наших постоянных покупателей из Оклахомы после футбольного матча между Техасом и Оклахомой оказался в тюрьме за распитие алкогольных напитков и нарушение общественного порядка. Судья, назначив залог в двести пятьдесят долларов, спросил, есть ли у возмутителя спокойствия в Далласе знакомые, которые могут внести за него залог. «Нет, – ответил он. – Разве что только в Neiman-Marcus». Наш клиент вытащил свою платежную карточку, увидев которую судья разрешил ему воспользоваться телефоном, чтобы связаться с представителем магазина. После нескольких звонков ему удалось найти одного из наших вице-президентов, который внес залог и записал его на счет клиента. Нет необходимости говорить, что мы не поощряем такое использование нашей кредитной карточки.

Для Джека Месси, известного жителя Нэшвилла, карточка Neiman-Marcus сыграла более приятную и, можно сказать, судьбоносную роль. Джек со своей невестой решили заключить брачный союз в Далласе и, не откладывая, явились к местному мировому судье. Однако у невесты не оказалось при себе никакого удостоверения личности. Создание новой семьи находилось явно под угрозой, когда невеста вдруг с триумфальным видом вынула из кошелька нашу карточку. «Что ж, это уже хорошо, – сказал удовлетворенный судья. – Если они доверяют вам, то и я тоже теперь имею на это все основания». Брак был зарегистрирован. Джек и его жена всегда напоминали мне при встрече, что без Neiman-Marcus в тот день они бы не поженились.

В розничном бизнесе принято, чтобы продажи логически следовали из запасов. Если у вас имеются большие запасы тщательно отобранных востребованных товаров, результатом наверняка станут большие продажи. Розничные торговцы следуют этому правилу в низком и среднем ценовом диапазоне, но мало кто осмеливался распространять данное правило на предметы роскоши. Риск слишком велик, вложения огромны, никто не хочет ждать появления наработанной клиентской базы, на создание которой могут уйти годы. В тридцатые годы наш бизнес с норковыми шубами только набирал обороты – товарные запасы, соответственно, тоже были небольшими. Тогда мы поверили, что норка станет самым популярным мехом, поэтому решили увеличить наши запасы в предвкушении больших продаж. На складе в то время мы держали четыре норковые шубы, а могли продать за сезон десять. Когда мы увеличили запасы до сотни шуб, продажи подскочили до трехсот. Конечно, мы предложили своим клиентам максимально широкий выбор размеров, стилей и цен.

Затем мы применили норковый принцип к шубам из викуньи, которые после войны пользовались большим спросом. Мех был очень дорогим, от двухсот до трехсот долларов за квадратный ярд{33}, что таило в себе большие риски для небогатых предприятий, работающих с мехами. Поэтому мы сами начали закупать мех викуньи и размещать заказы на пошив шуб из него у различных производителей. На складах Neiman-Marcus постоянно имелось до трех сотен единиц продукции, мы могли предложить покупателям самый большой выбор мужской и женской одежды из викуньи.

Другие магазины держали на своих складах по две-три шубы: им недоставало смелости для создания такого широкого ассортимента, как у нас. Однажды мне позвонили из Нью-Йорка. Человек представился мистером Сальваторе из египетской Александрии. Он сказал: «Я звоню вам из Tripler's в Нью-Йорке, потому что ищу шубы из викуньи для себя, жены, дочерей и сына. Я искал везде, я побывал в Saks и Bonwit's, но все они могут предложить мне только часть того, что я хочу. Все говорят мне, что единственное место, где я могу найти шубы для всей семьи, – это Neiman-Marcus. Я спросил, на какой улице находится ваш магазин, и меня направили в Даллас. Это далековато, но главный вопрос – сможете ли вы удовлетворить наши требования?» Получив утвердительный ответ, наш новый клиент со всем своим семейством прибыл в Даллас дневным самолетом, купил пять шуб из вожделенной викуньи и вернулся в Нью-Йорк полностью удовлетворенным.

Когда было объявлено о помолвке Грейс Келли с князем Монако Ренье III, я немедленно попытался получить привилегию подобрать свадебное платье для невесты князя и платья для подружек невесты. Мисс Келли была в Далласе шесть месяцев назад, когда мы вручали ей награду Neiman-Marcus, и была весьма впечатлена магазином. Но киностудия уже заказала для нее свадебное платье у одного из дизайнеров, поэтому мисс Келли поручила нам создать наряды для ее спутниц. Это было большой удачей, которая принесла множество откликов в мировой прессе, добавив еще больше престижности нашему и без того известному свадебному отделу. Кроме того, мисс Келли приобрела у нас большую часть своего приданого. Мы с Билли получили приглашение на свадебную церемонию в Монако. Это была именно та идеальная свадьба, где невеста была той самой настоящей красавицей, какой ей полагалось быть по всем сказочным канонам. В жизни такое бывает, конечно, крайне редко. Мы покинули наш отель La Reserve в Больё-сюр-Мер, чтобы уже без четверти девять занять свои места в кафедральном соборе. Церемония начиналась ровно в десять часов. Мужчины были во фраках и белых галстуках-бабочках, дамы – в коротких дневных платьях. Бывало, конечно, что я в восьмом часу утра возвращался во фраке домой. Но пожалуй, впервые выходил из дома в таком виде в столь ранний час. Билли в красивом многослойном шифоновом платье до середины икры, специально созданном для нее дизайнерами Galanos, была самой шикарной среди гостей. Когда мы подошли к приемной линии, княгиня Грейс представила нас князю Ренье и обратилась к нам: «Я так рада, что вы пришли. Хочу сказать, что я в восторге от всего, что вы сделали для меня: мои подружки выглядят просто превосходно!» И это было действительно так.

Прошло около десяти лет, и мы получили заказ на подготовку приданого и свадебного платья для Люси Бэйнс Джонсон, младшей дочери президента США. Люси выбрала модель, придуманную специально для нее Присциллой, нашим ведущим дизайнером свадебных платьев. Это была первая за долгие годы свадьба в Белом доме, поэтому пресса рьяно стремилась получить новости о свадебных нарядах жениха и невесты. Мы держали имя дизайнера в секрете, а я хранил оригиналы эскизов запертыми в своем столе. На наших сотрудников оказывали давление самыми различными способами, чтобы получить нужную информацию. Были испробованы все методы от лести до взяток, но усилия репортеров были тщетны. Однажды утром за несколько недель до свадьбы я проснулся в ужасе от осознания того, что платье шьют в ателье, которое не является членом профсоюза. Обнародование этого факта поставит президента в неудобное положение, так как Дэвид Дубин-ский, глава Международного профсоюза дамских портных, является одним из его самых лояльных сторонников. Я тут же позвонил Присцилле, объяснил ситуацию и спросил, может ли она позволить другим производителям, входящим в профсоюз, сшить платье. Она любезно согласилась передать мне дизайн и выкройки, хотя уже почти закончила платье. Во всяком случае, когда Люси шла к алтарю, на ней было платье с ярлыком профсоюза. Положение было спасено! Мы защитили нашу клиентку и президента от возможных пикетов, провокаций и возникновения национального трудового конфликта.

В магазинах Neiman-Marcus никогда не прощались грубость или неучтивость. Всякая жалоба обязательно рассматривалась, всякая ошибка получала разъяснение. Сотрудники понимали, что руководство компании состоит из перфекционистов, поэтому, осознавая важность собственного вклада в поддержание имиджа Neiman-Marcus, старались соответствовать самым жестким требованиям к своей работе. С некоторыми покупателями было просто, а некоторые требовали колоссального напряжения сил. У нас была потрясающая клиентка, которая десять лет подряд делала заказы по почте, никогда не была в наших магазинах, истратила более полумиллиона долларов и не высказала при этом за все время ни единой жалобы. Но были и такие, кто тратил в год по двести долларов, после чего возвращал половину покупок и высказывал жалобы по поводу оставшихся потраченных ста долларов. Такова природа розничного бизнеса и обычного человека.

Как-то знаменитая оперная певица Мария Каллас выступала в Городской опере Далласа. Организатором гастролей стала Dallas Civic Opera Company. Мадам Каллас для выступления срочно потребовался специальный костюм, который она попросила нас сшить на заказ за четыре дня. Мы не занимались пошивом на заказ, но согласились помочь знаменитой оперной диве несмотря на то, что наши портные были завалены работой по подгонке вечерних платьев, проданных именно по случаю гастролей звезды. Я сказал ей, что мы успеем вовремя, если она будет пунктуально посещать примерки в магазине. Мадам Каллас была против и потребовала, чтобы примерки проводились в ее гостиничном номере. Пришлось долго объяснять, насколько эксклюзивна оказываемая нами услуга, чтобы капризная дива все-таки согласилась и получила идеально сшитый костюм в нужное время.

Кстати, с этими гастролями связана и забавная история. В вечер выступления незадолго до спектакля мне позвонил обезумевший от ужаса управляющий Dallas Civic Opera Company: «У тенора проблема с молнией! Он не может надеть брюки. Есть ли у вас специалист по молниям, чтобы помочь ему?» Через пять минут в театр в сопровождении полицейского эскорта уже мчался наш эксперт. Проблема была быстро решена. Занавес задержали всего на минуту. За эту общественно полезную услугу оплаты мы не взяли.

Особенность нашего бизнеса – фанатичные покупательницы. Я вспоминаю одну из них, назовем ее миссис Х, так как она еще жива. Она была дочерью состоятельного владельца ранчо и женой молодого нефтепромышленника, который разбогател благодаря разработкам месторождений Восточного Техаса. Она обожала одежду и приходила в магазин за покупками раз в месяц в пять часов вечера. Так как магазин закрывался в пять тридцать, это означало, что нам приходилось оставлять тридцать человек персонала, чтобы обслуживать ее в различных отделах, которые она захотела бы посетить. Ничто не могло убедить ее приходить за покупками пораньше. Но она была настолько выгодной покупательницей, что нам не оставалось ничего другого, как принять ее правила игры. Если она покупала платье, то настаивала, чтобы шляпы, туфли, ремни и бюстгальтеры были из соответствующей ткани; если она покупала меха, то сразу целый склад – восемь или десять шуб. Каждый год ее счет составлял около двухсот тысяч долларов с полного разрешения и одобрения любящего мужа.

Соломинкой, которая сломала верблюду спину, стала покупка ею старого особняка, который нас попросили оформить. Миссис Х изучила несколько цветовых комбинаций, выбрала для своей комнаты одну из них, и мы приступили к изготовлению штор и обивки. Когда комната была оформлена в соответствии с утвержденным заказом, она бросила на нее взгляд и сказала: «Нет, мне не нравится желтый цвет. Замените его розовым». Мы приступили к переделке, но по окончании работ клиентка снова сказала: «Нет, мне совсем не нравится розовый. Сделайте комнату в зеленом». Каждый раз, когда она меняла свое решение, мы протестовали, но безрезультатно. Это был дорогостоящий способ оформлять дом, и даже нефтяной миллионер не мог спокойно относиться к таким затратам. Он остановил очередное переоформление злополучной комнаты, заплатил нам, и вскоре после этого супруги развелись.

У истории о другой фанатичной покупательнице гораздо более счастливый конец. Она тратила большие деньги не на себя, а на других. Однажды ее муж спросил, что она хочет получить на Рождество. «Единственное, чего я хочу, – это неограниченный счет в Neiman-Marcus. Так я смогу покупать подарки всем членам семьи и людям, которые были любезны с нами». Она не забыла никого. Она сделала подарки маляру, который перекрашивал их гостиную, и телефонисту, который проводил им новую телефонную линию. Одарила свою маникюршу и сборщика мусора. Преподнесла подарки каждой из работавших с ней продавщиц нашего магазина. Порадовала сувенирами всех членов своей большой семьи. Ее имя – миссис Ледж. Она принесла радость и счастье сотням людей, с которыми пересеклись ее пути.

Щедростью души славился еще один наш постоянный покупатель, Джим Вест – Серебряный Доллар. Он был богатым нефтяником и любил расплачиваться серебряными долларами. Часто Джим приходил в магазин в сопровождении нескольких спутников, тащивших брезентовые сумки, наполненные долларами. Иногда он бросал доллары продавцу, выписывавшему для него счет. Он покупал подарки всем, кого знал, а его круг знакомств всегда был широким – как среди женщин, так и среди мужчин.

Однажды за несколько дней до Рождества он пришел к нам и заявил, что ищет для своего адвоката, любителя бурбона, специальный подарок – графин, который может вместить целый ящик виски. Я сомневаюсь, что в магазинах можно найти графины такой вместимости, но так случилось, что несколько лет назад мы купили гигантский стубеновский графин, предполагая, что он будет хорошим украшением нашего отдела стубеновского хрусталя. С тех пор графин так и лежал на складе. Никто не рассматривал его как решение проблемы Джима, пока к ситуации не подключили меня. Я сказал: «Джим, думаю, что у нас есть именно то, что вы хотите. Подождите пятнадцать минут». Мы распаковали графин, но Джим заорал: «Сюда не влезет двенадцать кварт!{34}» Я и сам не был уверен в этом, но единственным способом справиться с Джимом было заорать в ответ: «Десять баксов, что влезет!» – «Ты попал», – резко ответил он и приказал своим спутникам открыть все принесенные бутылки. Действительно, в него влезло ровно три галлона{35}. Он заплатил мне десять долларов и бросил на ходу: «Доставьте», – не поинтересовавшись стоимостью графина. Я сказал, что стубеновский графин будет стоить ему две с половиной тысячи долларов, но по закону мы не имеем права осуществлять доставку виски, поэтому ему придется организовать транспортировку самостоятельно. Джим вынужден был признать мою правоту. Кстати, в тот раз у него не было серебра, поэтому он расплатился стодолларовыми купюрами.

Но далеко не все нефтяники расточительны в своих покупках – многие из них очень консервативны, некоторые подозрительны. Однажды днем в предрождественский период я зашел в отдел мехов и увидел, что продавщица показывает меховые боа мужчине, известному своим богатством, нажитым на нефти. Я поприветствовал его и высказал мнение, что одно из трех выбранных им боа немного лучше по цвету и качеству, чем другие, хотя все имеют одинаковую цену. И указал при этом на боа, лежавшее слева. Клиент минуту подумал и сказал: «Я возьму вот это», – показав на боа, лежавшее справа. Он был настолько подозрителен, что не мог поверить в искренность моего совета. Больше я никогда не пытался продать ему что-либо.

А вот миссис Эрнест Меддерс была самой усердной покупательницей из всех встреченных нами. Они с мужем переехали из Теннесси в техасский городок Мюнстер и вскоре открыли у нас счет, сославшись в качестве гаранта на крупный банк в Мемфисе. Когда мы обратились с проверкой в банк, чиновник засмеялся и сказал: «Не беспокойтесь насчет мистера и миссис Меддерс. Они могут покупать в Neiman-Marcus». Они начали довольно скромно и в течение года тратили примерно по тысяче долларов в месяц, быстро оплачивая свои счета. Затем ежемесячный счет супругов вырос до пяти тысяч долларов и оплачивался так же регулярно. Миссис Меддерс покупала одежду для себя и всех членов семьи, меха и ювелирные изделия, фарфор и серебро – все, что мы могли предложить. Очень быстро она стала любимицей наших продавщиц, которые выбегали ей навстречу, чтобы показать все самое новое и самое лучшее. Она никогда не говорила «нет». К тому времени платежи стали приходить медленнее, но, вооруженный рекомендациями мемфисского банка, наш кредитный отдел не беспокоился. Однажды я случайно столкнулся с местным банкиром, который мимоходом спросил, что я на самом деле знаю о происхождении денег Меддерсов. Этот вопрос насторожил меня, так как единственным источником наших скудных сведений о супругах был тот самый чиновник из мемфисского банка. Я немедленно попросил нашего кредитного менеджера съездить в Мемфис и выяснить все, что возможно, об источнике состояния наших клиентов.

По возвращении он доложил, что мистер Меддерс ведет юридическую войну за признание его наследником состояния некоего Пелхэма Хамфри, чьи предполагаемые нефтяные участки, оцененные в пятьсот миллионов долларов, должны были находиться на знаменитом промысле Спиндл-топ. Миссис Меддерс в свое время работала в больнице Конгрегации бедных сестер святого Франциска в Мемфисе. Она так поразила доверчивых сестер своим намерением пожертвовать приходу десять миллионов долларов после получения причитающегося им с мужем состояния, что они одолжили ей большую сумму денег на выплату судебных издержек. Обо всем этом впоследствии сама миссис Меддерс подробно рассказала в книге «История Меддерсов, или Как занять три миллиона долларов без поручительств». Меддерсы использовали эти деньги, чтобы обосноваться в Техасе, купить ферму в Мюнстере и сделать из нее чудесное ранчо. Они покупали на чужие деньги одежду, ювелирные изделия и «Кадиллаки», устраивали щедрые общественные и благотворительные мероприятия. Быстротой погашения своих обязательств они завоевали возможность легко получать кредиты, но не имели источника доходов. Меддер-сы обанкротились в 1967 году. Нам удалось спасти черную норковую шубу Black Willow стоимостью в семьдесят пять тысяч долларов, заказанную миссис Меддерс и еще не отправленную ей, а также бриллиантовое колье, присланное ей на одобрение без выставленного счета. Несмотря на эти удачные возвраты, мы потеряли около ста пятидесяти тысяч долларов. Это был крупнейший убыток по кредиту, полученный Neiman-Marcus. Мы поняли, так же как и прочие кредиторы, среди которых оказалось несколько крупных банков, что допустили фундаментальную ошибку, предоставив кредит на основании чужих слов без проверки фактов. До сих пор мы так и не поняли, какую роль сыграли в истории четы Меддерс: жертв холодного расчета или волшебников, воплотивших в жизнь мечты простодушных людей, которые действительно верили в то, что все мечты осуществимы. Мы стали беднее, но мудрее.

Есть у нас клиент, о котором надо сказать отдельно. Самым крупным и самым постоянным покупателем Neiman-Marcus является Filene's Basement в Бостоне, которому мы продаем дважды в год остатки коллекций с наших модных распродаж. Filene's принимает вещи всех марок, размеров и цветов и продает их за часть от исходной цены. Они для многих магазинов стали своего рода расчетной палатой для товарных излишков, но товары из Neiman-Marcus все-таки обеспечивают им большую часть клиенток – охотниц за выгодными покупками.