6. Военные годы

Все в Вашингтоне было для меня в новинку: сам город, напряженная атмосфера войны, удивительным образом сочетавшаяся с ощущением, что «дела идут как обычно»; бюрократические процедуры и мои коллеги по офису, часть которых была здесь уже несколько месяцев. Многие из них работали по три дня в неделю, в перерывах возвращаясь к своему бизнесу и родным. Я пришел в организацию как консультант с символической заработной платой в размере одного доллара в год, государство оплачивало только мои транспортные расходы. Вначале я предполагал, что смогу ездить домой в выходные дни, пока не станет понятно, как долго продлится потребность в моей работе. Так как для наших авиалиний я не был важным пассажиром, вскоре стало очевидно, что невозможно планировать поездки домой с какой-либо определенностью. Билли один раз приехала ко мне, мы попытались найти дом, но снять его оказалось трудно и дорого. Для аренды дома нам пришлось бы заморозить 25 тысяч долларов годового дохода – мы не хотели влезать в такие расходы. Я мог без проблем добраться до Нью-Йорка в пятницу вечером, так как на этих авиарейсах обычно хватало мест даже для таких пассажиров, как я. Мои еженедельные поездки домой в итоге сократились до одного раза в месяц, но по субботам я мог встречаться с нашими закупщиками в Нью-Йорке и таким образом оставаться в курсе всего, что происходило в магазине.

К счастью для меня, главой секции мужской одежды в Управлении военного производства оказался вице-президент одного из наших поставщиков Ирвинг Сквайерс. Он ввел меня в курс дела, объяснил цели подразделения и принятую методологию. Он говорил с псевдобританским акцентом, за что получил прозвище Клип, и сумел установить хорошие отношения с главами разных подразделений управления, представителями армии и военного флота, со специалистами из Министерства труда и юристами из ведомства Джона Лорда О'Брайана, которые выступали советниками нашего управления по юридическим вопросам. Так как многие действия нашего совета затрагивали вопросы, влияющие на свободную конкуренцию, мистер О'Брайан был сильно озабочен тем, чтобы мы во всем соблюдали закон. Хотя стены нашего офиса были увешаны военными плакатами, призывавшими «Действовать Сейчас», юридический департамент тормозил все наши начинания своими проволочками, рассматривая и пересматривая формулировки инструкций по экономии ресурсов. Кстати, одна из типичных банальных фраз, принятых в нашем окружении, звучала так: «Мы можем проиграть войну, но мы должны быть уверены, что это произойдет абсолютно в рамках закона».

Через несколько дней после начала работы я заметил, что ни один из руководителей секций не диктовал писем. Вместо этого они использовали телефон для долгих междугородных звонков по двадцать-тридцать раз на дню. Я выразил своему другу Клипу беспокойство по поводу такой очевидной траты государственных денег в дни, предполагавшие военный аскетизм. Он ответил: «Пусть это не волнует тебя. Наши звонки стоят не больше ста тысяч долларов, и это капля по сравнению с тем, что тратится на эту войну. Кроме того, после войны, скорее всего, конгресс будет расследовать деятельность Управления военного производства, и то, что ты не напишешь в документах, не может быть использовано против тебя».

Моей задачей в управлении был сбор рекомендаций от представителей различных отраслей швейной промышленности по снижению расходов текстильных предприятий, которые при этом должны были сохранить расход ткани и численность сотрудников, а также быть готовыми в любой момент начать работу для нужд военной экономики. Мистер О'Брайан видел такие «отраслевые комитеты» как демократически организованные объединения представителей различных регионов, различных производителей, различных ценовых категорий. Но проблемы отраслей были настолько разными, что пришлось создать массу комитетов, представлявших производителей платьев, пальто и костюмов, детской одежды, белья и корсетов. После утверждения руководством и одобрения юристами списков очередного комитета около двадцати представителей определенной отрасли должны были встречаться со мной в Вашингтоне и слушать мои пугающие речи о грядущей нехватке ресурсов. После этого они как лидеры отрасли и патриоты должны были предложить меры по экономии ресурсов на предприятиях своей отрасли без нарушения процессов и объемов выпуска гражданской продукции, а также без вреда конкуренции в отрасли. В середине декабря 1942 года было очень сложно убедить многих из них, еще помнивших Великую депрессию, что в Соединенных Штатах может существовать дефицит. Люди, польщенные вызовом в Вашингтон, были уверены в своей возможности выжить за счет имеющихся запасов тканей, если ситуация станет такой тяжелой, как я предсказывал. В целом же они ратовали либо за полумеры, либо за полное бездействие. Поэтому временами меня мучил вопрос: не являются ли Битва двустороннего стрейча или Отступление нейлона более важными для промышленности, чем военные действия в Коралловом море или Тунисе?

Многие из моих собственных поставщиков и даже один розничный торговец давили на меня, чтобы смягчить предлагаемые ввиду экономии нормы. Эрл Пакет, бывший в то время президентом Allied Department Stores, как-то субботним утром попросил встретиться с ним в офисе его компании. «Зачем вы занимаетесь этой глупой канителью с экономией расходов? Никакого дефицита не будет», – сказал он. Я ответил, что согласно прогнозам, предоставленным нам Бюро трудовой статистики и Министерством торговли, мы можем ожидать дефицита в предстоящие месяцы. «Я им не верю, – сказал он. – У меня свои источники статистических данных, и там нет указаний на дефицит. Кроме того, то, что вы предлагаете, не заденет мой бизнес, но убьет ваш». За все время моей работы в управлении именно эта фраза в моем понимании больше всего напоминала предложение о взятке.

До моего появления в управлении секция мужской одежды под руководством Ирвинга Сквайерса издавала распоряжения, отменяющие жилеты, отвороты брюк, костюмы с двумя брюками, накладные карманы, декоративные подкладки и брюки со складками на поясе. Регламентировалось количество булавок, используемых для упаковки мужских рубашек, и прочие мелкие сокращения. Нововведения встречали скептическое отношение и критику со стороны промышленников и отраслевых изданий, которые подвергали сомнению ценность подобной потенциальной экономии. Это дало мне представление о технике составления распоряжений и методах последующего распространения информации.

Несмотря на многолетний опыт работы в области закупок и продаж готовой одежды, я взаимодействовал только с очень малой частью отрасли. Наверное, поэтому мне было неизвестно, что в 1940 году менее десяти процентов от всей выручки производителей платьев составили продажи по оптовой цене более 16,75 доллара и только два процента произведенных изделий и потребленного метража ткани были в так называемом сегменте элитных платьев. Я оказался вовлечен в массу технических подробностей о процессе производства, включая создание выкроек, раскрой и общие отраслевые уловки, поэтому занялся поиском помощника с опытом работы в швейном производстве, который мог бы уберечь меня от ловушек, расставленных, как я подозревал, некоторыми нашими «отраслевыми советниками». Удача сопутствовала мне: такой человек нашелся достаточно быстро. Им стал Джулиус Джейкобсон, вице-президент по производству компании L'Aiglon из Филадельфии. Эта компания была одним из ведущих производителей одежды для дома. Джейкобсон эффективно помогал нам в создании документации по вопросам экономии ресурсов, находя оптимальный баланс между потребностями страны и интересами отрасли. Кроме того, у меня появилась замечательная поддержка: Нина Рэнделл Смитдил, бывшая закупщица спортивной одежды в Neiman-Marcus, стала моей ассистенткой и одной из немногих женщин в штате Управления военного производства. Она преуспела в пробивании бюрократических заслонов лучше любого мужчины. Она улыбалась, льстила, спорила, уговаривала руководителей различных департаментов рассмотреть проекты наших распоряжений в первую очередь.

Помимо подготовки предписаний по экономии ресурсов отрасли я должен был разрабатывать распоряжения, которые фактически замораживали моду на уровне 1942 года, тем самым предотвращая ее радикальные изменения и потребность в новых коллекциях одежды. Это было несложно, поскольку военное положение автоматически исключило тему моды из интересов страны. Кстати, многие представители отрасли лояльно отнеслись к распоряжению по контролю расходования ткани: «Дайте нам установленное количество ткани и позвольте использовать ее по собственному усмотрению – и все будет хорошо», – уверяли они. Проблема состояла в том, что потребовалась бы армия контролирующих агентов для контроля исполнения предписания, что было нереально в условиях военного времени. Правительство не могло позволить себе расходовать подобным образом драгоценные людские ресурсы. Поэтому мы устанавливали определенные запреты на длину одежды, ширину рукава, накладные карманы, костюмы, капюшоны, на объем юбок, ширину поясов и величину припусков на швы. Любая патриотически настроенная американка, любой производитель или владелец магазина, работающий на конкурентном рынке, могли самостоятельно и легко распознать нарушения наших предписаний. Мы полагались на покупателей и конкурентов как на своих контролирующих агентов.

Ограничения, введенные нами, заморозили модный силуэт, длину юбок, фасоны рукавов и воротников – теперь ничто не могло спровоцировать женщин на избавление от уже имеющейся одежды. В то время у меня было больше власти над модой, чем у любого монарха или кутюрье в мировой истории. Я остро ощущал свою ответственность и провел много бессонных ночей в размышлениях, правильное ли решение принял, не спровоцировал ли нарушения в отрасли, которые могут поставить производителей в безвыходное положение. Я внимательно прислушивался к заявлениям «отраслевых советников», которые часто на собраниях говорили: «Это предписание выкинет нас из бизнеса». Мой советник Джулиус Джейкобсон в таких случаях заверял меня: «Не беспокойтесь. Нет такого правила, созданного нами, которое заставит производителя выйти из бизнеса. Они найдут способ ужиться с законом и снова преуспевать». И он был прав! Я впервые столкнулся с поразительной изобретательностью человека в стремлении выжить в условиях постоянного появления новых ограничений и предписаний.

Теперь нам была жизненно необходима полная согласованная поддержка нашего первого «Общего ограничительного указа L-85» со стороны отрасли и общественности. Здесь очень пригодился мой рекламный опыт. Я осознал, что это очередная рекламная кампания. Значит, она должна и может быть успешной. Зная о неудаче, которая постигла Управление по регулированию цен после обнародования его распоряжений, я решил не повторять этих ошибок. Я считал, что даже в условиях военного времени, когда все стремятся помочь стране, надо обязательно объяснять людям причины посягательств на их обычные привычки и привилегии. Я смог убедить боссов Управления военного производства позволить мне провести полномасштабную пресс-конференцию по разъяснению L-85. До этого времени все распоряжения рассылались по СМИ без каких-либо разъяснений. Помимо столичных журналистов я пригласил на пресс-конференцию редакторов ведущих модных изданий, обозревателей и корреспондентов модных информационных бюллетеней, а также всех, кто, по моему мнению, мог бы дать нам хорошие отзывы. В результате мы получили полную поддержку и от отрасли, и от прессы. Women's Wear Daily писал: «Мы ожидаем, что этот документ окажет заметное благотворное влияние на швейную промышленность и что удастся достичь ожидаемого, основанного на патриотизме, сотрудничества между закупщиками и производителями, между розничным бизнесом и покупателем. Ведь все участники этого процесса непосредственно заинтересованы в исполнении предписаний правительства». Лью Хан, генеральный директор Национальной розничной ассоциации текстильных товаров, после разъяснений был совершенно солидарен с нами: «Эти правила не приведут к стагнации моды и дизайна». Филипп Мангон, ведущий производитель верхней одежды, говорил: «Мне кажется, что правительство очень тщательно проработало проект новых правил. Они мудро избежали возможных неконтролируемых проверок, которые могли бы стать препятствиями для творчества и дизайна».

Мы заранее и в обход всех правил управления «слили» нашу историю талантливым журналистам Women's Wear Daily – Элис и Берту Перкинс, чтобы они успели подготовить разъясняющие иллюстрации к тексту нашего распоряжения. Результат оправдал избранное средство достижения цели: иллюстрации сделали вводимые ограничения кристально ясными для всех участников отрасли. Вечером после пресс-конференции я полетел в Нью-Йорк, чтобы появиться в национальной новостной радиопрограмме и разъяснить причины регулирования. Я должен был убедить людей в том, что существующая мода остается в силе и нет необходимости спешить покупать новый гардероб. Двумя месяцами ранее в Нью-Йорке в своей речи, обращенной к Fashion Group, я попытался подготовить модные издания к ответственности, которая лежит на них в условиях военной экономики. «Задача модных журналов, как я ее вижу, заключается в объяснении важности экономии ресурсов своим читателям из различных социальных слоев. Во власти журналов своим одобрением такой „экономной“ моды разжечь пламя спроса. Лучший способ помощи со стороны СМИ в данном случае – это всесторонняя поддержка статьями и фотографиями той моды, которая наилучшим образом отражает нашу программу рационализации работы фабрик». Это воззвание принесло свои дивиденды: модные издания выразили полную поддержку L-85 и помогли ввести ужесточения в моду.

Я ездил по стране, разъясняя положения L-85 ассоциациям производителей и прессе. В результате мы добились максимально полного одобрения этого распоряжения. Никогда раньше наше управление не знало таких побед. Леон Хендерсон, директор Управления ценового регулирования, однажды спросил меня: «Каким образом вы добились таких побед, тогда как я получил столь паршивый отклик на свои?» – «Ваша тематика гораздо более сложна для продажи, – ответил я, – но если бы вы потратили свое время на то, чтобы объяснить людям, зачем делаете это, вас ожидали бы более успешные результаты». – «Переходите работать ко мне директором по связям с общественностью», – предложил он. Я был польщен приглашением, но отказался, так как моя работа, по-видимому, подходила к концу, а брата Эдди уже ждала военная служба. Пора было возвращаться в Даллас: и наш магазин, и ослабевший за эти годы отец нуждались в моей помощи.

Когда разразилась война, никто в Neiman-Marcus не имел представления о том, как она повлияет на наш бизнес. Мой отец, обычно настроенный оптимистично и склонный к коммерческим экспансиям, теперь был против больших инвестиций. «Зачем брать на себя такие риски, если правительство забирает девяносто процентов нашей прибыли в виде налогов?» – спрашивал он. Я полагал, что пока наши двери открыты для всех, мы обязаны обслуживать всех, кто приходит к нам. С другой стороны, решение работать только с проверенными клиентами Neiman-Marcus даст нам возможность поддерживать меньшие товарные запасы и тем самым избежать рисков. Я утверждал, что никакая организация не может позволить себе игнорировать требования рынка и лишь от нас зависит, принимать ли на себя риски, связанные с увеличением закупок не только для постоянных посетителей, но и для новых клиентов, разбогатевших на войне. А таковых было немало. «Кроме того, – добавлял я, – если мы ошибемся, государство оплатит девяносто процентов наших убытков». Какой именно аргумент убедил отца, я не знаю, но он дал нам зеленый свет, и мы начали вкладывать огромные суммы в чулки, сорочки, габардиновые костюмы, платья и юбки. Чтобы избежать больших очередей в отделе и гарантировать справедливое распределение дефицитных чулок всем клиенткам, мы создали клуб «Чулки месяца» и отправляли его членам по две пары чулок в месяц. Многие женщины открыли счета у нас только для того, чтобы стать членами клуба, и через некоторое время клуб насчитывал уже более ста тысяч членов по всей стране.

В эти годы приток нового населения в Техас составил около одного миллиона человек. До этого многие из них, судя по всему, слышали только о двух достопримечательностях штата: форте Аламо{17} и магазине Neiman-Marcus. Они посетили и то и другое, но в Neiman-Marcus вернулись. Приток новых клиентов, большие товарные запасы и удивительно дружелюбный персонал магазина привели к резкому увеличению объема продаж.

Тем временем наш Эдди получил повестку с назначением в недавно созданное Транспортное управление ВВС США, и мы с отцом остались один на один с бизнесом, который стал еще более сложным из-за ненадежности поставок, проблем с поездками и быстро растущего объема работы.

Так как Европа была изолирована войной, состоятельные люди избрали местом своего отдыха Мексику, естественным пунктом остановки по пути в которую был Даллас. Многим из них в связи с военной необходимостью приходилось некоторое время жить в Далласе, ожидая свой самолет. Конечно, все эти люди обязательно посещали Neiman-Marcus, и для многих из них мы проводили личные экскурсии по магазину. Гостям льстило персональное внимание владельцев магазина, они по достоинству оценивали ассортимент и качество наших товаров, а потому каждый из них в итоге покупал в Neiman-Marcus одежду и меха для себя или в качестве подарков. Благодаря такой тактике персональных прогулок мы практически ежедневно получали дополнительные десять тысяч долларов к общему объему продаж. Еще более важным для нас в таких знакомствах было множество новых влиятельных друзей, полезных для бизнеса.

Были и другие случаи «персональных» заказов. Однажды в моем офисе раздался телефонный звонок. Звонил мой приятель Беннет Серф с личной просьбой от знаменитого Джона Стейнбека{18}, чья супруга с маленьким ребенком должна была на днях проездом оказаться в Далласе. Ребенок нуждался в свежем молоке. Обеспокоенный дефицитом военного времени Стейнбек просил организовать доставку молока. Беннет заверил его, что Стэнли Маркус может добыть все что угодно. Мы привезли миссис Стейнбек свежайшее молоко, нашли комфортный гостиничный номер и на следующий день благополучно посадили мать с ребенком в поезд.

Такие просьбы были обычным делом не только в военное время. Так, мы стали известны по всей стране как «магазин, который может достать для вас что угодно». Однажды нам позвонил человек из Нью-Йорка с вопросом, можем ли мы доставить к Пасхе пару живых уток его внуку, чей дом находится в маленьком городке в семидесяти милях{19} от Далласа. Я заверил его, что мы доставим птиц вовремя, запросив цену, которая, по моим оценкам, должна была покрыть и покупку, и транспортировку. Только потом выяснилось, что и автобусная компания, и железнодорожная компания Railway Express запрещают перевозку живого груза. Чтобы сохранить доверие клиента, мне пришлось нанять машину с шофером и таким образом доставить заказ. Затраты в три раза превысили запрошенную мной сумму, но я заключил сделку и выполнил ее условия.

Клиент никогда не узнал о моем затруднительном положении, но в будущем мы были более осмотрительны, принимая заказы на что-то живое.

Один нью-йоркский банкир в свое время хотел получить специально обработанный и отбеленный череп для украшения своего бара в Вестхэмптоне. Спустя годы после войны какой-то японец, владелец гостиницы, написал нам с просьбой прислать двух знаменитых чистопородных техасских коров – лонгхорнов – для его ресторана в далекой Фу-куоке. Получив свой заказ, он был так рад, что пригласил меня в гости. Жаль, но я так и не нашел времени, чтобы воспользоваться его приглашением.

Владелец одного техасского ранчо прислал нам коробку с костями льва, леопарда и гепарда, чтобы оправить их 18-ка-ратным золотом и сделать шпильки для дочерей. Он был доволен выполненным заказом и впоследствии прислал еще пару зубов льва для изготовления запонок.

А однажды я был просто ошарашен, когда некий человек из Калифорнии попросил нас отправить пару чулок в подарок тогда еще наследнице британского престола принцессе Елизавете по случаю ее грядущей свадьбы. Он полагал, что мы должны знать размеры принцессы. Нам пришлось подобрать размер по своему усмотрению. Другой заказчик, из Чикаго, сказал нам: «Мне нужен подарок для герцогини Виндзорской. Я знаю, вы можете найти что-то подходящее – не очень личное и стоимостью до пятисот долларов». И мы нашли. Просьбы о подарках для глав иностранных государств были обычным делом, хотя временами даже мы со своей находчивостью заходили в тупик, как в случае с двумя мужчинами, искавшими у нас подарок для супруги президента одной из азиатских стран. Мы никогда не видели ее снимков, но осторожный звонок другу в Вашингтон дал хорошую подсказку для подходящего подарка. На самом деле было очень сложно, но бесконечно интересно решать такие неординарные задачи.

Все в Вашингтоне было для меня в новинку: сам город, напряженная атмосфера войны, удивительным образом сочетавшаяся с ощущением, что «дела идут как обычно»; бюрократические процедуры и мои коллеги по офису, часть которых была здесь уже несколько месяцев. Многие из них работали по три дня в неделю, в перерывах возвращаясь к своему бизнесу и родным. Я пришел в организацию как консультант с символической заработной платой в размере одного доллара в год, государство оплачивало только мои транспортные расходы. Вначале я предполагал, что смогу ездить домой в выходные дни, пока не станет понятно, как долго продлится потребность в моей работе. Так как для наших авиалиний я не был важным пассажиром, вскоре стало очевидно, что невозможно планировать поездки домой с какой-либо определенностью. Билли один раз приехала ко мне, мы попытались найти дом, но снять его оказалось трудно и дорого. Для аренды дома нам пришлось бы заморозить 25 тысяч долларов годового дохода – мы не хотели влезать в такие расходы. Я мог без проблем добраться до Нью-Йорка в пятницу вечером, так как на этих авиарейсах обычно хватало мест даже для таких пассажиров, как я. Мои еженедельные поездки домой в итоге сократились до одного раза в месяц, но по субботам я мог встречаться с нашими закупщиками в Нью-Йорке и таким образом оставаться в курсе всего, что происходило в магазине.

К счастью для меня, главой секции мужской одежды в Управлении военного производства оказался вице-президент одного из наших поставщиков Ирвинг Сквайерс. Он ввел меня в курс дела, объяснил цели подразделения и принятую методологию. Он говорил с псевдобританским акцентом, за что получил прозвище Клип, и сумел установить хорошие отношения с главами разных подразделений управления, представителями армии и военного флота, со специалистами из Министерства труда и юристами из ведомства Джона Лорда О'Брайана, которые выступали советниками нашего управления по юридическим вопросам. Так как многие действия нашего совета затрагивали вопросы, влияющие на свободную конкуренцию, мистер О'Брайан был сильно озабочен тем, чтобы мы во всем соблюдали закон. Хотя стены нашего офиса были увешаны военными плакатами, призывавшими «Действовать Сейчас», юридический департамент тормозил все наши начинания своими проволочками, рассматривая и пересматривая формулировки инструкций по экономии ресурсов. Кстати, одна из типичных банальных фраз, принятых в нашем окружении, звучала так: «Мы можем проиграть войну, но мы должны быть уверены, что это произойдет абсолютно в рамках закона».

Через несколько дней после начала работы я заметил, что ни один из руководителей секций не диктовал писем. Вместо этого они использовали телефон для долгих междугородных звонков по двадцать-тридцать раз на дню. Я выразил своему другу Клипу беспокойство по поводу такой очевидной траты государственных денег в дни, предполагавшие военный аскетизм. Он ответил: «Пусть это не волнует тебя. Наши звонки стоят не больше ста тысяч долларов, и это капля по сравнению с тем, что тратится на эту войну. Кроме того, после войны, скорее всего, конгресс будет расследовать деятельность Управления военного производства, и то, что ты не напишешь в документах, не может быть использовано против тебя».

Моей задачей в управлении был сбор рекомендаций от представителей различных отраслей швейной промышленности по снижению расходов текстильных предприятий, которые при этом должны были сохранить расход ткани и численность сотрудников, а также быть готовыми в любой момент начать работу для нужд военной экономики. Мистер О'Брайан видел такие «отраслевые комитеты» как демократически организованные объединения представителей различных регионов, различных производителей, различных ценовых категорий. Но проблемы отраслей были настолько разными, что пришлось создать массу комитетов, представлявших производителей платьев, пальто и костюмов, детской одежды, белья и корсетов. После утверждения руководством и одобрения юристами списков очередного комитета около двадцати представителей определенной отрасли должны были встречаться со мной в Вашингтоне и слушать мои пугающие речи о грядущей нехватке ресурсов. После этого они как лидеры отрасли и патриоты должны были предложить меры по экономии ресурсов на предприятиях своей отрасли без нарушения процессов и объемов выпуска гражданской продукции, а также без вреда конкуренции в отрасли. В середине декабря 1942 года было очень сложно убедить многих из них, еще помнивших Великую депрессию, что в Соединенных Штатах может существовать дефицит. Люди, польщенные вызовом в Вашингтон, были уверены в своей возможности выжить за счет имеющихся запасов тканей, если ситуация станет такой тяжелой, как я предсказывал. В целом же они ратовали либо за полумеры, либо за полное бездействие. Поэтому временами меня мучил вопрос: не являются ли Битва двустороннего стрейча или Отступление нейлона более важными для промышленности, чем военные действия в Коралловом море или Тунисе?

Многие из моих собственных поставщиков и даже один розничный торговец давили на меня, чтобы смягчить предлагаемые ввиду экономии нормы. Эрл Пакет, бывший в то время президентом Allied Department Stores, как-то субботним утром попросил встретиться с ним в офисе его компании. «Зачем вы занимаетесь этой глупой канителью с экономией расходов? Никакого дефицита не будет», – сказал он. Я ответил, что согласно прогнозам, предоставленным нам Бюро трудовой статистики и Министерством торговли, мы можем ожидать дефицита в предстоящие месяцы. «Я им не верю, – сказал он. – У меня свои источники статистических данных, и там нет указаний на дефицит. Кроме того, то, что вы предлагаете, не заденет мой бизнес, но убьет ваш». За все время моей работы в управлении именно эта фраза в моем понимании больше всего напоминала предложение о взятке.

До моего появления в управлении секция мужской одежды под руководством Ирвинга Сквайерса издавала распоряжения, отменяющие жилеты, отвороты брюк, костюмы с двумя брюками, накладные карманы, декоративные подкладки и брюки со складками на поясе. Регламентировалось количество булавок, используемых для упаковки мужских рубашек, и прочие мелкие сокращения. Нововведения встречали скептическое отношение и критику со стороны промышленников и отраслевых изданий, которые подвергали сомнению ценность подобной потенциальной экономии. Это дало мне представление о технике составления распоряжений и методах последующего распространения информации.

Несмотря на многолетний опыт работы в области закупок и продаж готовой одежды, я взаимодействовал только с очень малой частью отрасли. Наверное, поэтому мне было неизвестно, что в 1940 году менее десяти процентов от всей выручки производителей платьев составили продажи по оптовой цене более 16,75 доллара и только два процента произведенных изделий и потребленного метража ткани были в так называемом сегменте элитных платьев. Я оказался вовлечен в массу технических подробностей о процессе производства, включая создание выкроек, раскрой и общие отраслевые уловки, поэтому занялся поиском помощника с опытом работы в швейном производстве, который мог бы уберечь меня от ловушек, расставленных, как я подозревал, некоторыми нашими «отраслевыми советниками». Удача сопутствовала мне: такой человек нашелся достаточно быстро. Им стал Джулиус Джейкобсон, вице-президент по производству компании L'Aiglon из Филадельфии. Эта компания была одним из ведущих производителей одежды для дома. Джейкобсон эффективно помогал нам в создании документации по вопросам экономии ресурсов, находя оптимальный баланс между потребностями страны и интересами отрасли. Кроме того, у меня появилась замечательная поддержка: Нина Рэнделл Смитдил, бывшая закупщица спортивной одежды в Neiman-Marcus, стала моей ассистенткой и одной из немногих женщин в штате Управления военного производства. Она преуспела в пробивании бюрократических заслонов лучше любого мужчины. Она улыбалась, льстила, спорила, уговаривала руководителей различных департаментов рассмотреть проекты наших распоряжений в первую очередь.

Помимо подготовки предписаний по экономии ресурсов отрасли я должен был разрабатывать распоряжения, которые фактически замораживали моду на уровне 1942 года, тем самым предотвращая ее радикальные изменения и потребность в новых коллекциях одежды. Это было несложно, поскольку военное положение автоматически исключило тему моды из интересов страны. Кстати, многие представители отрасли лояльно отнеслись к распоряжению по контролю расходования ткани: «Дайте нам установленное количество ткани и позвольте использовать ее по собственному усмотрению – и все будет хорошо», – уверяли они. Проблема состояла в том, что потребовалась бы армия контролирующих агентов для контроля исполнения предписания, что было нереально в условиях военного времени. Правительство не могло позволить себе расходовать подобным образом драгоценные людские ресурсы. Поэтому мы устанавливали определенные запреты на длину одежды, ширину рукава, накладные карманы, костюмы, капюшоны, на объем юбок, ширину поясов и величину припусков на швы. Любая патриотически настроенная американка, любой производитель или владелец магазина, работающий на конкурентном рынке, могли самостоятельно и легко распознать нарушения наших предписаний. Мы полагались на покупателей и конкурентов как на своих контролирующих агентов.

Ограничения, введенные нами, заморозили модный силуэт, длину юбок, фасоны рукавов и воротников – теперь ничто не могло спровоцировать женщин на избавление от уже имеющейся одежды. В то время у меня было больше власти над модой, чем у любого монарха или кутюрье в мировой истории. Я остро ощущал свою ответственность и провел много бессонных ночей в размышлениях, правильное ли решение принял, не спровоцировал ли нарушения в отрасли, которые могут поставить производителей в безвыходное положение. Я внимательно прислушивался к заявлениям «отраслевых советников», которые часто на собраниях говорили: «Это предписание выкинет нас из бизнеса». Мой советник Джулиус Джейкобсон в таких случаях заверял меня: «Не беспокойтесь. Нет такого правила, созданного нами, которое заставит производителя выйти из бизнеса. Они найдут способ ужиться с законом и снова преуспевать». И он был прав! Я впервые столкнулся с поразительной изобретательностью человека в стремлении выжить в условиях постоянного появления новых ограничений и предписаний.

Теперь нам была жизненно необходима полная согласованная поддержка нашего первого «Общего ограничительного указа L-85» со стороны отрасли и общественности. Здесь очень пригодился мой рекламный опыт. Я осознал, что это очередная рекламная кампания. Значит, она должна и может быть успешной. Зная о неудаче, которая постигла Управление по регулированию цен после обнародования его распоряжений, я решил не повторять этих ошибок. Я считал, что даже в условиях военного времени, когда все стремятся помочь стране, надо обязательно объяснять людям причины посягательств на их обычные привычки и привилегии. Я смог убедить боссов Управления военного производства позволить мне провести полномасштабную пресс-конференцию по разъяснению L-85. До этого времени все распоряжения рассылались по СМИ без каких-либо разъяснений. Помимо столичных журналистов я пригласил на пресс-конференцию редакторов ведущих модных изданий, обозревателей и корреспондентов модных информационных бюллетеней, а также всех, кто, по моему мнению, мог бы дать нам хорошие отзывы. В результате мы получили полную поддержку и от отрасли, и от прессы. Women's Wear Daily писал: «Мы ожидаем, что этот документ окажет заметное благотворное влияние на швейную промышленность и что удастся достичь ожидаемого, основанного на патриотизме, сотрудничества между закупщиками и производителями, между розничным бизнесом и покупателем. Ведь все участники этого процесса непосредственно заинтересованы в исполнении предписаний правительства». Лью Хан, генеральный директор Национальной розничной ассоциации текстильных товаров, после разъяснений был совершенно солидарен с нами: «Эти правила не приведут к стагнации моды и дизайна». Филипп Мангон, ведущий производитель верхней одежды, говорил: «Мне кажется, что правительство очень тщательно проработало проект новых правил. Они мудро избежали возможных неконтролируемых проверок, которые могли бы стать препятствиями для творчества и дизайна».

Мы заранее и в обход всех правил управления «слили» нашу историю талантливым журналистам Women's Wear Daily – Элис и Берту Перкинс, чтобы они успели подготовить разъясняющие иллюстрации к тексту нашего распоряжения. Результат оправдал избранное средство достижения цели: иллюстрации сделали вводимые ограничения кристально ясными для всех участников отрасли. Вечером после пресс-конференции я полетел в Нью-Йорк, чтобы появиться в национальной новостной радиопрограмме и разъяснить причины регулирования. Я должен был убедить людей в том, что существующая мода остается в силе и нет необходимости спешить покупать новый гардероб. Двумя месяцами ранее в Нью-Йорке в своей речи, обращенной к Fashion Group, я попытался подготовить модные издания к ответственности, которая лежит на них в условиях военной экономики. «Задача модных журналов, как я ее вижу, заключается в объяснении важности экономии ресурсов своим читателям из различных социальных слоев. Во власти журналов своим одобрением такой „экономной“ моды разжечь пламя спроса. Лучший способ помощи со стороны СМИ в данном случае – это всесторонняя поддержка статьями и фотографиями той моды, которая наилучшим образом отражает нашу программу рационализации работы фабрик». Это воззвание принесло свои дивиденды: модные издания выразили полную поддержку L-85 и помогли ввести ужесточения в моду.

Я ездил по стране, разъясняя положения L-85 ассоциациям производителей и прессе. В результате мы добились максимально полного одобрения этого распоряжения. Никогда раньше наше управление не знало таких побед. Леон Хендерсон, директор Управления ценового регулирования, однажды спросил меня: «Каким образом вы добились таких побед, тогда как я получил столь паршивый отклик на свои?» – «Ваша тематика гораздо более сложна для продажи, – ответил я, – но если бы вы потратили свое время на то, чтобы объяснить людям, зачем делаете это, вас ожидали бы более успешные результаты». – «Переходите работать ко мне директором по связям с общественностью», – предложил он. Я был польщен приглашением, но отказался, так как моя работа, по-видимому, подходила к концу, а брата Эдди уже ждала военная служба. Пора было возвращаться в Даллас: и наш магазин, и ослабевший за эти годы отец нуждались в моей помощи.

Когда разразилась война, никто в Neiman-Marcus не имел представления о том, как она повлияет на наш бизнес. Мой отец, обычно настроенный оптимистично и склонный к коммерческим экспансиям, теперь был против больших инвестиций. «Зачем брать на себя такие риски, если правительство забирает девяносто процентов нашей прибыли в виде налогов?» – спрашивал он. Я полагал, что пока наши двери открыты для всех, мы обязаны обслуживать всех, кто приходит к нам. С другой стороны, решение работать только с проверенными клиентами Neiman-Marcus даст нам возможность поддерживать меньшие товарные запасы и тем самым избежать рисков. Я утверждал, что никакая организация не может позволить себе игнорировать требования рынка и лишь от нас зависит, принимать ли на себя риски, связанные с увеличением закупок не только для постоянных посетителей, но и для новых клиентов, разбогатевших на войне. А таковых было немало. «Кроме того, – добавлял я, – если мы ошибемся, государство оплатит девяносто процентов наших убытков». Какой именно аргумент убедил отца, я не знаю, но он дал нам зеленый свет, и мы начали вкладывать огромные суммы в чулки, сорочки, габардиновые костюмы, платья и юбки. Чтобы избежать больших очередей в отделе и гарантировать справедливое распределение дефицитных чулок всем клиенткам, мы создали клуб «Чулки месяца» и отправляли его членам по две пары чулок в месяц. Многие женщины открыли счета у нас только для того, чтобы стать членами клуба, и через некоторое время клуб насчитывал уже более ста тысяч членов по всей стране.

В эти годы приток нового населения в Техас составил около одного миллиона человек. До этого многие из них, судя по всему, слышали только о двух достопримечательностях штата: форте Аламо{17} и магазине Neiman-Marcus. Они посетили и то и другое, но в Neiman-Marcus вернулись. Приток новых клиентов, большие товарные запасы и удивительно дружелюбный персонал магазина привели к резкому увеличению объема продаж.

Тем временем наш Эдди получил повестку с назначением в недавно созданное Транспортное управление ВВС США, и мы с отцом остались один на один с бизнесом, который стал еще более сложным из-за ненадежности поставок, проблем с поездками и быстро растущего объема работы.

Так как Европа была изолирована войной, состоятельные люди избрали местом своего отдыха Мексику, естественным пунктом остановки по пути в которую был Даллас. Многим из них в связи с военной необходимостью приходилось некоторое время жить в Далласе, ожидая свой самолет. Конечно, все эти люди обязательно посещали Neiman-Marcus, и для многих из них мы проводили личные экскурсии по магазину. Гостям льстило персональное внимание владельцев магазина, они по достоинству оценивали ассортимент и качество наших товаров, а потому каждый из них в итоге покупал в Neiman-Marcus одежду и меха для себя или в качестве подарков. Благодаря такой тактике персональных прогулок мы практически ежедневно получали дополнительные десять тысяч долларов к общему объему продаж. Еще более важным для нас в таких знакомствах было множество новых влиятельных друзей, полезных для бизнеса.

Были и другие случаи «персональных» заказов. Однажды в моем офисе раздался телефонный звонок. Звонил мой приятель Беннет Серф с личной просьбой от знаменитого Джона Стейнбека{18}, чья супруга с маленьким ребенком должна была на днях проездом оказаться в Далласе. Ребенок нуждался в свежем молоке. Обеспокоенный дефицитом военного времени Стейнбек просил организовать доставку молока. Беннет заверил его, что Стэнли Маркус может добыть все что угодно. Мы привезли миссис Стейнбек свежайшее молоко, нашли комфортный гостиничный номер и на следующий день благополучно посадили мать с ребенком в поезд.

Такие просьбы были обычным делом не только в военное время. Так, мы стали известны по всей стране как «магазин, который может достать для вас что угодно». Однажды нам позвонил человек из Нью-Йорка с вопросом, можем ли мы доставить к Пасхе пару живых уток его внуку, чей дом находится в маленьком городке в семидесяти милях{19} от Далласа. Я заверил его, что мы доставим птиц вовремя, запросив цену, которая, по моим оценкам, должна была покрыть и покупку, и транспортировку. Только потом выяснилось, что и автобусная компания, и железнодорожная компания Railway Express запрещают перевозку живого груза. Чтобы сохранить доверие клиента, мне пришлось нанять машину с шофером и таким образом доставить заказ. Затраты в три раза превысили запрошенную мной сумму, но я заключил сделку и выполнил ее условия.

Клиент никогда не узнал о моем затруднительном положении, но в будущем мы были более осмотрительны, принимая заказы на что-то живое.

Один нью-йоркский банкир в свое время хотел получить специально обработанный и отбеленный череп для украшения своего бара в Вестхэмптоне. Спустя годы после войны какой-то японец, владелец гостиницы, написал нам с просьбой прислать двух знаменитых чистопородных техасских коров – лонгхорнов – для его ресторана в далекой Фу-куоке. Получив свой заказ, он был так рад, что пригласил меня в гости. Жаль, но я так и не нашел времени, чтобы воспользоваться его приглашением.

Владелец одного техасского ранчо прислал нам коробку с костями льва, леопарда и гепарда, чтобы оправить их 18-ка-ратным золотом и сделать шпильки для дочерей. Он был доволен выполненным заказом и впоследствии прислал еще пару зубов льва для изготовления запонок.

А однажды я был просто ошарашен, когда некий человек из Калифорнии попросил нас отправить пару чулок в подарок тогда еще наследнице британского престола принцессе Елизавете по случаю ее грядущей свадьбы. Он полагал, что мы должны знать размеры принцессы. Нам пришлось подобрать размер по своему усмотрению. Другой заказчик, из Чикаго, сказал нам: «Мне нужен подарок для герцогини Виндзорской. Я знаю, вы можете найти что-то подходящее – не очень личное и стоимостью до пятисот долларов». И мы нашли. Просьбы о подарках для глав иностранных государств были обычным делом, хотя временами даже мы со своей находчивостью заходили в тупик, как в случае с двумя мужчинами, искавшими у нас подарок для супруги президента одной из азиатских стран. Мы никогда не видели ее снимков, но осторожный звонок другу в Вашингтон дал хорошую подсказку для подходящего подарка. На самом деле было очень сложно, но бесконечно интересно решать такие неординарные задачи.