13. Критические решения

В конце сороковых годов Джек Лэйт и Ли Мортимер написали серию книг – Chicago Confidential, Washington Confidential и New York Confidential, в каждой из которой затрагивали тему местных скандалов, связанных с известными людьми – жителями этих городов. Что удивительно, против них так и не был возбужден иск о клевете. В 1954 году они опубликовали продолжение USA Confidential, куда вошли города, не включенные в предыдущие книги. В этой книге они посвятили несколько страниц сотрудникам Neiman-Marcus, продавцам Man's Shop и заработкам наших манекенщиц, дополнив все это примерами их якобы аморального поведения. Эти заявления привели нас в ярость, мы посчитали себя обязанными выступить в защиту своих сотрудников. Кроме того, мы полагали, что, если подобные истории оставить без ответа, это заставит многих молодых людей отказаться от желания работать у нас.

Я проконсультировался с Эйбом Фортасом, нашим юристом из Вашингтона, и рассказал ему, что мы хотим подать иск против авторов и издателя. Изучив факты, он высказал мнение, что некоторые из наших сотрудников были оклеветаны и мы можем от их имени возбудить иск о клевете на группу лиц. Он сказал: «Перед тем как вы примете решение, я должен сообщить, что процессы по делам о клевете – грязное, хлопотное и дорогостоящее дело. Не ввязывайтесь в него, если вы не готовы жить в такой атмосфере несколько лет». Несмотря на предупреждение, я был уверен, что кто-то должен выступить против этих сплетников и бороться с ними в судах. Я принял решение начать судебное преследование.

В 1952 году мы предъявили авторам книги иск от имени наших сотрудников на сумму семь с половиной миллионов долларов, и это был один из первых коллективных исков в стране. Издатель урегулировал спор за несколько месяцев без судебного разбирательства, согласившись больше не издавать копии этих книг. Процесс же против авторов затянулся на несколько лет, в течение которых меня пытались запугивать, шантажировать и притеснять разными способами. Наконец, в 1955 году мы пошли на мировую с авторами, договорившись о выплате ими штрафа в размере десяти тысяч долларов и размещении ими публикаций в нескольких газетах, где они признают свою позицию ошибочной. Кроме того, они должны были написать личные письма с извинениями каждому, кто был упомянут в списке истцов. Эта договоренность была далека от семи с половиной миллионов долларов, но она решила задачу реабилитации наших сотрудников. Стоимость процесса, судебные издержки и выплаченные компенсации поглотили все доходы, полученные от этой книги авторами и издателем. Больше таких книг они не писали.

Этот коллективный иск и уникальные условия его урегулирования вошли в учебники многих юридических факультетов страны. Я встречал молодых юристов, которые говорили, что впервые познакомились с Neiman-Marcus, изучая это судебное дело на юридическом факультете. Сейчас я понимаю, почему большинство людей не судится за клевету: как и предсказывал Эйб Фортас, «процессы по делам о клевете – грязное, хлопотное и дорогостоящее дело».

19 декабря 1964 года в субботу в половине второго ночи меня разбудил настойчивый телефонный звонок. Мы легли час назад, и я уже крепко спал. Потребовалось несколько секунд, чтобы я понял, что голос на другом конце провода говорит: «Мистер Маркус, мы только что обнаружили небольшой пожар в магазине и хотим предупредить вас. Вам не обязательно приезжать, мы позвоним, как только возьмем пламя под контроль». Я повернулся и заснул беспокойным сном. Через сорок минут телефон зазвонил вновь, и на этот раз я пришел в состояние полной готовности от сообщения директора магазина. «Огонь распространяется, – сказал он. – Я думаю, что вам стоит приехать сюда немедленно!» Я быстро оделся, на огромной скорости промчался по пустынным ледяным улицам и прибыл к горящему зданию через пятнадцать минут после звонка.

С последних этажей валил дым, языки пламени вырывались из окон второго этажа. Еще до того, как я вошел в здание, было ясно, что произошла катастрофа. Начальник пожарного расчета подтвердил мои опасения и сказал, что потребуется несколько часов, чтобы ликвидировать пожар. Он позволил мне пройти с инспекцией до третьего этажа, но не дальше, поскольку было слишком опасно. Все этажи пострадали от огня, дыма и воды. Несколько пожарных отравились дымом, но, к счастью, ни один сильно не пострадал. К тому моменту было уже четыре часа утра и пять чашек кофе позади. Мои братья и большинство топ-менеджеров прибыли на место происшествия. Все спрашивали о причинах пожара, масштабах разрушения и состоянии складов. Воздух был наэлектризован противоречивыми идеями, предположениями и паникой. Я понял, что в такой кризисной ситуации нужен сильный лидер, и это моя работа как президента.

Я занял небольшой офис на первом этаже и собрал в нем всех наших руководителей, которые, кстати, до этого пытались участвовать в тушении пожара. Я сказал:

«Мы оказались в критическом положении, и надо принять несколько быстрых решений. У нас нет времени на обсуждения. Я готов слушать ваши рекомендации и принимать свои решения. Возможно, я могу в чем-то ошибиться, но придется рискнуть. Мы оказались разорены за неделю до Рождества, когда от нас зависит праздник тысяч людей, которые останутся без подарков. Боб, постарайся охватить радио– и телестанции и попроси их рассказать людям, что мы увеличим численность персонала в магазинах Престон-центра и Форт-Уэрта, чтобы они могли сделать покупки там. Купи рекламное время, чтобы донести это сообщение до максимального количества людей, и расскажи им, что большая часть покупок, сделанных вчера, уже находится в нашем сервис-центре, поэтому они не пострадали. Как только получишь доступ к отделу по подгонке, выясни, сколько вещей, которые планировалось доставить сегодня, находится там, и, если они не пострадали, разошли их, при условии, что покупатели ими довольны».

Я продолжил: «У нас есть страховка на случай перерыва в деятельности компании из-за стихийных бедствий. Она покроет наши финансовые потери за время, в течение которого мы будем закрыты. Но даже она не сможет защитить нас от потери покупателей, которым придется тем временем делать покупки в других местах. Поэтому наша цель номер один – вернуться в бизнес как можно быстрее». На часах было четыре часа сорок пять минут утра. Я повернулся к нашему руководителю по строительству: «Звоните вашим подрядчикам и просите их немедленно приехать сюда и начать строить ограду вокруг здания. Позвоните Элеанор Лемэр в Нью-Йорк и попросите ее прислать двух дизайнеров по оформлению магазинов первым же самолетом, на который они успеют. Скажите, чтобы они были готовы остаться здесь на долгое время – надо понять, что из уцелевших конструкций можно использовать, после чего они смогут начать проектирование постоянных конструкций». К семи часам утра, еще до того, как пожарные расчеты покинули территорию здания, строительная команда начала возводить вокруг него защитные ограждения. Мисс Лемэр высказала мнение, что стоило бы пригласить Элвина Кольта, дизайнера наших Недель, помочь нам с созданием временного оформления. Позвонив Кольту, мы выяснили, что он отправился в круиз по Карибскому морю, в свой первый отпуск за четыре года. «Найдите первый порт, куда придет их корабль, и вытащите его с корабля», – приказал я. Тем же утром он обнаружился в Гранаде, вылетел в Нью-Йорк, где оставил свой гардероб, и к десяти часам вечера был в Далласе.

К тому моменту появились оценщики страхового убытка, и совместными усилиями мы смогли произвести предварительное расследование и изучить состояние товарных запасов. Оценщики пришли к выводу, что все запасы, за небольшим исключением, придется признать непригодными к продаже. Билл Брэмли, наш вице-президент и управляющий финансами, сказал, что мы вообще не рассматриваем возможность продажи вещей, даже если на них нет видимых повреждений. Позже мы узнали, что признанные негодными запасы оказались слишком велики даже для нашего верного партнера Filene's Basement. Поэтому они были проданы страховой компанией отдельными лотами полудюжине дисконтных магазинов по всей стране. Пока же я инструктировал нашего директора по смешанному ассортименту Джорджа Бейлиса, давая указания, чтобы в понедельник утром наши закупщики уже были в Нью-Йорке и начали восполнять запасы ассортимента. Я сказал, что все товары должны быть доставлены через две недели, хотя сомневался, что магазин возобновит свою деятельность к тому моменту.

Один из наших товароведов напомнил мне, что на сегодня у нас была назначена доставка пятнадцати свадебных комплектов. Но все наряды невест и их сопровождающих хранились в свадебном отделе и пострадали либо от дыма, либо от воды. У товароведа появилось блестящее предложение: привезти все свадебные товары из наших магазинов в Форт-Уэрте и Хьюстоне, арендовать несколько номеров в гостинице и попросить каждую невесту прийти и выбрать себе новое платье. К одиннадцати утра этот план был реализован, и мы заново экипировали пятнадцать свадеб, не потеряв ни одной невесты. Хелен Корбитт, наш директор ресторана, организовала работу поваров в своих собственных апартаментах, чтобы выполнить наши обязательства по обслуживанию рождественских вечеринок.

К одиннадцати часам утра Боб Джеффри, наш главный бухгалтер, организовал вывоз пострадавших товаров грузовиками на склады испорченного имущества. Другая группа грузовиков вывозила пропитанные водой мебель и ковры. Инженеры и подрядчики начали оценку физического ущерба, причиненного огнем, и приступили к разработке плана восстановления. К ночи в магазине были рабочие по демонтажу, которые сбивали штукатурку со стен и снимали провисшие потолки.

Во время наших экстренных собраний меня постоянно вызывали на встречи с прессой. Я давал бесчисленные интервью для радио и телевидения. Я позировал фотографам в каске пожарного. Сотрудничая с репортерами и помогая им выполнять их работу в нужные сроки, мы получили самое благожелательное освещение своей ситуации в прессе за всю историю коммерческих пожаров. О нас даже рассказали по европейскому телевидению. Наш общий ущерб составил около двенадцати с половиной миллионов долларов. Причину возникновения пожара так никогда и не выяснили.

К одиннадцати часам вечера я решил, что на сегодня достаточно, и отправился домой, принеся с собой едкий запах дыма на одежде и волосах. Прошли годы, но до сих пор при малейшем запахе горелого дерева меня охватывает дрожь, и я до мельчайших подробностей вспоминаю тот роковой день 1964 года.

Когда приехала мисс Лемэр со своими дизайнерами, мы долго обсуждали наши возможности. Мы могли либо вернуть магазин в прежнее состояние, либо воспользоваться случаем и заново спроектировать обстановку и оформление каждого отдела, создав совершенно новый современный магазин. Я знал, что последний вариант будет более сложным и дорогим, но выбрал его. При нормальных условиях проектирование интерьера заняло бы целый год, еще полгода ушло бы на отделку здания (а это все, что у нас осталось) и еще полгода – на создание новой обстановки. Титанические усилия Элеанор Лемэр, наших подрядчиков и собственного персонала помогли полностью закончить строительство за одиннадцать месяцев. Примечательно, что благодаря схеме, предложенной мисс Лемэр и Элвином Кольтом, мы смогли открыть три первых этажа к 15 января 1965 года, через двадцать семь дней после пожара. Четвертый этаж был открыт через неделю. Мисс Лемэр утверждала, что если мы создадим привлекательное и броское оформление в центре каждого этажа, то можно начать более длительные работы по реконструкции вокруг: она будет менее заметной. Вторая стадия работ включала в себя закрытие центра магазина и открытие пространства по периметру. Мисс Лемэр решила, что цвета временных зон должны быть выдержаны в зеленых и весенних тонах – в противовес огню и дыму. Кольт, используя театральную технику, вместе с дизайнерами по оформлению сцены придал магазину вид театральных подмостков. Так как предполагалось, что напольные покрытия и мебель будут использоваться недолго, он покупал самые недорогие и самые эффектные вещи, которые мог найти, компенсируя их качество щедрым использованием свежих цветов и крупными живыми растениями. Наши американские и зарубежные поставщики изо всех сил помогали нам восстановить товарные запасы. Одна шотландская фабрика, производящая свитера, приостановила свое производство на неделю, чтобы выпустить партию вещей исключительно для нас. В день открытия к нам пришло несметное множество людей, чтобы поддержать нас и поздравить с быстрым восстановлением.

В последовавшие за пожаром дни нас завалили телеграммами и письмами со всего света – от коллег, поставщиков, покупателей и даже от президента Соединенных Штатов. Я был глубоко тронут щедростью местных продавцов и банков, предлагавших свой транспорт, склады и сотрудников, чтобы помочь нам в этой беде.

В своем новогоднем сообщении к сотрудникам 1 января 1965 года я сказал:

Один остряк воспользовался пожаром, чтобы отправить новогоднюю открытку, которая гласила:

Другой покупатель тоже воспользовался нашей ситуацией для странного розыгрыша. Он опалил по краям двухдюймовый квадратик норкового меха, прикрепил на него этикетку Neiman-Marcus, взятую с платья своей жены, и отправил его в качестве подарка с карточкой, на которой было написано: «Я знаю, что вы всегда хотели норковую шубу, поэтому решил купить ее вам. Вот все, что осталось от нее после пожара в Neiman-Marcus».

Имея совершенно новый магазин в центре Далласа и три прекрасных магазина вокруг города, мы начали искать новые рынки. Постоянной проблемой был капитал: мы, конечно, могли продать больше обыкновенных акций, но такой путь выведет акции из семьи, сократит семейный контроль над бизнесом и подвергнет нас опасности внешнего вторжения или слияния с другой организацией с большими финансовыми возможностями. Меня также беспокоили проблемы преемственности семейного бизнеса. В вопросе подбора преемника на пост президента мне не хотелось брать на себя ответственность, выбирая кого-то из братьев. Более того, у меня были обязательства перед нашими акционерами и собственная репутация в обществе, что требовало принятия непредвзятых решений. Изучая всевозможные альтернативы, я пришел к выводу, что самым правильным для нас в сегодняшней ситуации станет путь слияния, которое защитит интересы семьи и остальных акционеров. Все согласились с таким решением, и мы начали искать будущего напарника.

Neiman-Marcus получил предложения о слиянии от трех или четырех ведущих розничных компаний Америки, а также от одного очень богатого человека, который хотел купить нас для создания собственного конгломерата. Все наши потенциальные коллеги настаивали, чтобы мы с братьями оставались в бизнесе, и обещали независимость в повседневной работе. Мы уже были готовы заключить сделку с одним из них, когда мне позвонил Бен Сонненберг и спросил, не хотели бы мы поговорить с Эдом Картером, президентом Broadway-Hale из Калифорнии. Я знал Эда много лет, симпатизировал ему, но сказал Бену: «Это замечательно, только они ничего не понимают в управлении магазином». На что Бен ответил: «Это, может, и к лучшему, потому что им придется оставить тебя в покое. Все остальные потенциальные партнеры имеют некоторое представление о специализированных магазинах, и, возможно, им будет сложно удержаться в стороне от прямого управления». Немного неохотно я согласился встретиться с Эдом и предварительно обсудить вопрос слияния. Мы поладили удивительно хорошо, поскольку имели общие интересы в общественных делах, искусстве, музыке и философии розничной торговли. Он обещал мне независимость в повседневном управлении, так же как и остальные, и я поверил ему. Он сказал: «Мы не хотим вмешиваться в то, как ты ведешь этот бизнес. Есть только два условия, которые я хочу выдвинуть: первое – развивать свой бизнес как можно лучше, и второе – построить больше магазинов».

Я подумал, что мне нужен сторонний совет, поэтому позвонил своему старому другу Нейту Каммингсу в Чикаго и сказал: «Нейт, мы рассматриваем возможность слияния, и, так как ты в Consolidated Foods уже прошел через множество таких слияний, я хочу убедиться с твоей помощью, что правильно оценил все факторы». – «Да, я прошел через восемьдесят семь слияний, – сказал он. – Что у тебя за факторы?» Я полагал, что наиболее важны три фактора: цена, качество акций, которые мы получаем в обмен на наши акции, и совместимость. Он ответил: «Ты прав. Это три наиболее важных фактора, но ты поставил их в неправильном порядке. Во-первых, цена не важна. Они все заплатят тебе примерно одинаковую цену. Во-вторых, ты не будешь разговаривать с тем, кто предложит тебе акции плохого качества в обмен на твои. В-третьих, если ты планируешь остаться в бизнесе, совместимость имеет решающее значение». Когда я переоценил факторы согласно предложению Нейта, в лидеры вышел Broadway-Hale, и я рекомендовал нашему совету директоров слияние с этой компанией.

Прошло чуть меньше пяти лет, и у меня никогда не было причин сожалеть о принятом решении. Если бы мне пришлось снова заниматься этим вопросом, единственное, что я сделал бы иначе, так это провел именно такое слияние на пять лет раньше. Это была хорошая сделка и для наших акционеров, и для акционеров Broadway-Hale. Она дала нам финансовые возможности для реализации программы крупного расширения компании и избавила меня от необходимости самому называть имя моего преемника. Мне кажется, что за всю историю корпоративных слияний Америки это было одним из немногих, в результате которых после пяти лет сотрудничества стороны не испытывают никаких разочарований.

В конце сороковых годов Джек Лэйт и Ли Мортимер написали серию книг – Chicago Confidential, Washington Confidential и New York Confidential, в каждой из которой затрагивали тему местных скандалов, связанных с известными людьми – жителями этих городов. Что удивительно, против них так и не был возбужден иск о клевете. В 1954 году они опубликовали продолжение USA Confidential, куда вошли города, не включенные в предыдущие книги. В этой книге они посвятили несколько страниц сотрудникам Neiman-Marcus, продавцам Man's Shop и заработкам наших манекенщиц, дополнив все это примерами их якобы аморального поведения. Эти заявления привели нас в ярость, мы посчитали себя обязанными выступить в защиту своих сотрудников. Кроме того, мы полагали, что, если подобные истории оставить без ответа, это заставит многих молодых людей отказаться от желания работать у нас.

Я проконсультировался с Эйбом Фортасом, нашим юристом из Вашингтона, и рассказал ему, что мы хотим подать иск против авторов и издателя. Изучив факты, он высказал мнение, что некоторые из наших сотрудников были оклеветаны и мы можем от их имени возбудить иск о клевете на группу лиц. Он сказал: «Перед тем как вы примете решение, я должен сообщить, что процессы по делам о клевете – грязное, хлопотное и дорогостоящее дело. Не ввязывайтесь в него, если вы не готовы жить в такой атмосфере несколько лет». Несмотря на предупреждение, я был уверен, что кто-то должен выступить против этих сплетников и бороться с ними в судах. Я принял решение начать судебное преследование.

В 1952 году мы предъявили авторам книги иск от имени наших сотрудников на сумму семь с половиной миллионов долларов, и это был один из первых коллективных исков в стране. Издатель урегулировал спор за несколько месяцев без судебного разбирательства, согласившись больше не издавать копии этих книг. Процесс же против авторов затянулся на несколько лет, в течение которых меня пытались запугивать, шантажировать и притеснять разными способами. Наконец, в 1955 году мы пошли на мировую с авторами, договорившись о выплате ими штрафа в размере десяти тысяч долларов и размещении ими публикаций в нескольких газетах, где они признают свою позицию ошибочной. Кроме того, они должны были написать личные письма с извинениями каждому, кто был упомянут в списке истцов. Эта договоренность была далека от семи с половиной миллионов долларов, но она решила задачу реабилитации наших сотрудников. Стоимость процесса, судебные издержки и выплаченные компенсации поглотили все доходы, полученные от этой книги авторами и издателем. Больше таких книг они не писали.

Этот коллективный иск и уникальные условия его урегулирования вошли в учебники многих юридических факультетов страны. Я встречал молодых юристов, которые говорили, что впервые познакомились с Neiman-Marcus, изучая это судебное дело на юридическом факультете. Сейчас я понимаю, почему большинство людей не судится за клевету: как и предсказывал Эйб Фортас, «процессы по делам о клевете – грязное, хлопотное и дорогостоящее дело».

19 декабря 1964 года в субботу в половине второго ночи меня разбудил настойчивый телефонный звонок. Мы легли час назад, и я уже крепко спал. Потребовалось несколько секунд, чтобы я понял, что голос на другом конце провода говорит: «Мистер Маркус, мы только что обнаружили небольшой пожар в магазине и хотим предупредить вас. Вам не обязательно приезжать, мы позвоним, как только возьмем пламя под контроль». Я повернулся и заснул беспокойным сном. Через сорок минут телефон зазвонил вновь, и на этот раз я пришел в состояние полной готовности от сообщения директора магазина. «Огонь распространяется, – сказал он. – Я думаю, что вам стоит приехать сюда немедленно!» Я быстро оделся, на огромной скорости промчался по пустынным ледяным улицам и прибыл к горящему зданию через пятнадцать минут после звонка.

С последних этажей валил дым, языки пламени вырывались из окон второго этажа. Еще до того, как я вошел в здание, было ясно, что произошла катастрофа. Начальник пожарного расчета подтвердил мои опасения и сказал, что потребуется несколько часов, чтобы ликвидировать пожар. Он позволил мне пройти с инспекцией до третьего этажа, но не дальше, поскольку было слишком опасно. Все этажи пострадали от огня, дыма и воды. Несколько пожарных отравились дымом, но, к счастью, ни один сильно не пострадал. К тому моменту было уже четыре часа утра и пять чашек кофе позади. Мои братья и большинство топ-менеджеров прибыли на место происшествия. Все спрашивали о причинах пожара, масштабах разрушения и состоянии складов. Воздух был наэлектризован противоречивыми идеями, предположениями и паникой. Я понял, что в такой кризисной ситуации нужен сильный лидер, и это моя работа как президента.

Я занял небольшой офис на первом этаже и собрал в нем всех наших руководителей, которые, кстати, до этого пытались участвовать в тушении пожара. Я сказал:

«Мы оказались в критическом положении, и надо принять несколько быстрых решений. У нас нет времени на обсуждения. Я готов слушать ваши рекомендации и принимать свои решения. Возможно, я могу в чем-то ошибиться, но придется рискнуть. Мы оказались разорены за неделю до Рождества, когда от нас зависит праздник тысяч людей, которые останутся без подарков. Боб, постарайся охватить радио– и телестанции и попроси их рассказать людям, что мы увеличим численность персонала в магазинах Престон-центра и Форт-Уэрта, чтобы они могли сделать покупки там. Купи рекламное время, чтобы донести это сообщение до максимального количества людей, и расскажи им, что большая часть покупок, сделанных вчера, уже находится в нашем сервис-центре, поэтому они не пострадали. Как только получишь доступ к отделу по подгонке, выясни, сколько вещей, которые планировалось доставить сегодня, находится там, и, если они не пострадали, разошли их, при условии, что покупатели ими довольны».

Я продолжил: «У нас есть страховка на случай перерыва в деятельности компании из-за стихийных бедствий. Она покроет наши финансовые потери за время, в течение которого мы будем закрыты. Но даже она не сможет защитить нас от потери покупателей, которым придется тем временем делать покупки в других местах. Поэтому наша цель номер один – вернуться в бизнес как можно быстрее». На часах было четыре часа сорок пять минут утра. Я повернулся к нашему руководителю по строительству: «Звоните вашим подрядчикам и просите их немедленно приехать сюда и начать строить ограду вокруг здания. Позвоните Элеанор Лемэр в Нью-Йорк и попросите ее прислать двух дизайнеров по оформлению магазинов первым же самолетом, на который они успеют. Скажите, чтобы они были готовы остаться здесь на долгое время – надо понять, что из уцелевших конструкций можно использовать, после чего они смогут начать проектирование постоянных конструкций». К семи часам утра, еще до того, как пожарные расчеты покинули территорию здания, строительная команда начала возводить вокруг него защитные ограждения. Мисс Лемэр высказала мнение, что стоило бы пригласить Элвина Кольта, дизайнера наших Недель, помочь нам с созданием временного оформления. Позвонив Кольту, мы выяснили, что он отправился в круиз по Карибскому морю, в свой первый отпуск за четыре года. «Найдите первый порт, куда придет их корабль, и вытащите его с корабля», – приказал я. Тем же утром он обнаружился в Гранаде, вылетел в Нью-Йорк, где оставил свой гардероб, и к десяти часам вечера был в Далласе.

К тому моменту появились оценщики страхового убытка, и совместными усилиями мы смогли произвести предварительное расследование и изучить состояние товарных запасов. Оценщики пришли к выводу, что все запасы, за небольшим исключением, придется признать непригодными к продаже. Билл Брэмли, наш вице-президент и управляющий финансами, сказал, что мы вообще не рассматриваем возможность продажи вещей, даже если на них нет видимых повреждений. Позже мы узнали, что признанные негодными запасы оказались слишком велики даже для нашего верного партнера Filene's Basement. Поэтому они были проданы страховой компанией отдельными лотами полудюжине дисконтных магазинов по всей стране. Пока же я инструктировал нашего директора по смешанному ассортименту Джорджа Бейлиса, давая указания, чтобы в понедельник утром наши закупщики уже были в Нью-Йорке и начали восполнять запасы ассортимента. Я сказал, что все товары должны быть доставлены через две недели, хотя сомневался, что магазин возобновит свою деятельность к тому моменту.

Один из наших товароведов напомнил мне, что на сегодня у нас была назначена доставка пятнадцати свадебных комплектов. Но все наряды невест и их сопровождающих хранились в свадебном отделе и пострадали либо от дыма, либо от воды. У товароведа появилось блестящее предложение: привезти все свадебные товары из наших магазинов в Форт-Уэрте и Хьюстоне, арендовать несколько номеров в гостинице и попросить каждую невесту прийти и выбрать себе новое платье. К одиннадцати утра этот план был реализован, и мы заново экипировали пятнадцать свадеб, не потеряв ни одной невесты. Хелен Корбитт, наш директор ресторана, организовала работу поваров в своих собственных апартаментах, чтобы выполнить наши обязательства по обслуживанию рождественских вечеринок.

К одиннадцати часам утра Боб Джеффри, наш главный бухгалтер, организовал вывоз пострадавших товаров грузовиками на склады испорченного имущества. Другая группа грузовиков вывозила пропитанные водой мебель и ковры. Инженеры и подрядчики начали оценку физического ущерба, причиненного огнем, и приступили к разработке плана восстановления. К ночи в магазине были рабочие по демонтажу, которые сбивали штукатурку со стен и снимали провисшие потолки.

Во время наших экстренных собраний меня постоянно вызывали на встречи с прессой. Я давал бесчисленные интервью для радио и телевидения. Я позировал фотографам в каске пожарного. Сотрудничая с репортерами и помогая им выполнять их работу в нужные сроки, мы получили самое благожелательное освещение своей ситуации в прессе за всю историю коммерческих пожаров. О нас даже рассказали по европейскому телевидению. Наш общий ущерб составил около двенадцати с половиной миллионов долларов. Причину возникновения пожара так никогда и не выяснили.

К одиннадцати часам вечера я решил, что на сегодня достаточно, и отправился домой, принеся с собой едкий запах дыма на одежде и волосах. Прошли годы, но до сих пор при малейшем запахе горелого дерева меня охватывает дрожь, и я до мельчайших подробностей вспоминаю тот роковой день 1964 года.

Когда приехала мисс Лемэр со своими дизайнерами, мы долго обсуждали наши возможности. Мы могли либо вернуть магазин в прежнее состояние, либо воспользоваться случаем и заново спроектировать обстановку и оформление каждого отдела, создав совершенно новый современный магазин. Я знал, что последний вариант будет более сложным и дорогим, но выбрал его. При нормальных условиях проектирование интерьера заняло бы целый год, еще полгода ушло бы на отделку здания (а это все, что у нас осталось) и еще полгода – на создание новой обстановки. Титанические усилия Элеанор Лемэр, наших подрядчиков и собственного персонала помогли полностью закончить строительство за одиннадцать месяцев. Примечательно, что благодаря схеме, предложенной мисс Лемэр и Элвином Кольтом, мы смогли открыть три первых этажа к 15 января 1965 года, через двадцать семь дней после пожара. Четвертый этаж был открыт через неделю. Мисс Лемэр утверждала, что если мы создадим привлекательное и броское оформление в центре каждого этажа, то можно начать более длительные работы по реконструкции вокруг: она будет менее заметной. Вторая стадия работ включала в себя закрытие центра магазина и открытие пространства по периметру. Мисс Лемэр решила, что цвета временных зон должны быть выдержаны в зеленых и весенних тонах – в противовес огню и дыму. Кольт, используя театральную технику, вместе с дизайнерами по оформлению сцены придал магазину вид театральных подмостков. Так как предполагалось, что напольные покрытия и мебель будут использоваться недолго, он покупал самые недорогие и самые эффектные вещи, которые мог найти, компенсируя их качество щедрым использованием свежих цветов и крупными живыми растениями. Наши американские и зарубежные поставщики изо всех сил помогали нам восстановить товарные запасы. Одна шотландская фабрика, производящая свитера, приостановила свое производство на неделю, чтобы выпустить партию вещей исключительно для нас. В день открытия к нам пришло несметное множество людей, чтобы поддержать нас и поздравить с быстрым восстановлением.

В последовавшие за пожаром дни нас завалили телеграммами и письмами со всего света – от коллег, поставщиков, покупателей и даже от президента Соединенных Штатов. Я был глубоко тронут щедростью местных продавцов и банков, предлагавших свой транспорт, склады и сотрудников, чтобы помочь нам в этой беде.

В своем новогоднем сообщении к сотрудникам 1 января 1965 года я сказал:

Один остряк воспользовался пожаром, чтобы отправить новогоднюю открытку, которая гласила:

Другой покупатель тоже воспользовался нашей ситуацией для странного розыгрыша. Он опалил по краям двухдюймовый квадратик норкового меха, прикрепил на него этикетку Neiman-Marcus, взятую с платья своей жены, и отправил его в качестве подарка с карточкой, на которой было написано: «Я знаю, что вы всегда хотели норковую шубу, поэтому решил купить ее вам. Вот все, что осталось от нее после пожара в Neiman-Marcus».

Имея совершенно новый магазин в центре Далласа и три прекрасных магазина вокруг города, мы начали искать новые рынки. Постоянной проблемой был капитал: мы, конечно, могли продать больше обыкновенных акций, но такой путь выведет акции из семьи, сократит семейный контроль над бизнесом и подвергнет нас опасности внешнего вторжения или слияния с другой организацией с большими финансовыми возможностями. Меня также беспокоили проблемы преемственности семейного бизнеса. В вопросе подбора преемника на пост президента мне не хотелось брать на себя ответственность, выбирая кого-то из братьев. Более того, у меня были обязательства перед нашими акционерами и собственная репутация в обществе, что требовало принятия непредвзятых решений. Изучая всевозможные альтернативы, я пришел к выводу, что самым правильным для нас в сегодняшней ситуации станет путь слияния, которое защитит интересы семьи и остальных акционеров. Все согласились с таким решением, и мы начали искать будущего напарника.

Neiman-Marcus получил предложения о слиянии от трех или четырех ведущих розничных компаний Америки, а также от одного очень богатого человека, который хотел купить нас для создания собственного конгломерата. Все наши потенциальные коллеги настаивали, чтобы мы с братьями оставались в бизнесе, и обещали независимость в повседневной работе. Мы уже были готовы заключить сделку с одним из них, когда мне позвонил Бен Сонненберг и спросил, не хотели бы мы поговорить с Эдом Картером, президентом Broadway-Hale из Калифорнии. Я знал Эда много лет, симпатизировал ему, но сказал Бену: «Это замечательно, только они ничего не понимают в управлении магазином». На что Бен ответил: «Это, может, и к лучшему, потому что им придется оставить тебя в покое. Все остальные потенциальные партнеры имеют некоторое представление о специализированных магазинах, и, возможно, им будет сложно удержаться в стороне от прямого управления». Немного неохотно я согласился встретиться с Эдом и предварительно обсудить вопрос слияния. Мы поладили удивительно хорошо, поскольку имели общие интересы в общественных делах, искусстве, музыке и философии розничной торговли. Он обещал мне независимость в повседневном управлении, так же как и остальные, и я поверил ему. Он сказал: «Мы не хотим вмешиваться в то, как ты ведешь этот бизнес. Есть только два условия, которые я хочу выдвинуть: первое – развивать свой бизнес как можно лучше, и второе – построить больше магазинов».

Я подумал, что мне нужен сторонний совет, поэтому позвонил своему старому другу Нейту Каммингсу в Чикаго и сказал: «Нейт, мы рассматриваем возможность слияния, и, так как ты в Consolidated Foods уже прошел через множество таких слияний, я хочу убедиться с твоей помощью, что правильно оценил все факторы». – «Да, я прошел через восемьдесят семь слияний, – сказал он. – Что у тебя за факторы?» Я полагал, что наиболее важны три фактора: цена, качество акций, которые мы получаем в обмен на наши акции, и совместимость. Он ответил: «Ты прав. Это три наиболее важных фактора, но ты поставил их в неправильном порядке. Во-первых, цена не важна. Они все заплатят тебе примерно одинаковую цену. Во-вторых, ты не будешь разговаривать с тем, кто предложит тебе акции плохого качества в обмен на твои. В-третьих, если ты планируешь остаться в бизнесе, совместимость имеет решающее значение». Когда я переоценил факторы согласно предложению Нейта, в лидеры вышел Broadway-Hale, и я рекомендовал нашему совету директоров слияние с этой компанией.

Прошло чуть меньше пяти лет, и у меня никогда не было причин сожалеть о принятом решении. Если бы мне пришлось снова заниматься этим вопросом, единственное, что я сделал бы иначе, так это провел именно такое слияние на пять лет раньше. Это была хорошая сделка и для наших акционеров, и для акционеров Broadway-Hale. Она дала нам финансовые возможности для реализации программы крупного расширения компании и избавила меня от необходимости самому называть имя моего преемника. Мне кажется, что за всю историю корпоративных слияний Америки это было одним из немногих, в результате которых после пяти лет сотрудничества стороны не испытывают никаких разочарований.