Методологической базой стратегического уровня является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любая организация рассматривается как система, состоящая из определённых взаимосвязанных элементов, обеспечивающих её жизнедеятельность. Система может иметь множество состояний, определяемых уровнем её организованности, зависящим от числа элементов, входящих в систему, их качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость развития элементов системы, приобретения ими новых качеств отличается, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутренних противоречий в системе. В результате подобных противоречий снижается эффективность функционирования как системы, так и её элементов. Возникает задача синхронизации, увязки циклов развития элементов системы, самой системы.

Наиболее проблемными позициями методологии стратегического управления предприятием являются несовершенство методов стратегического анализа, отсутствие адаптированных к российским реалиям критериев измерения стратегических изменений. Требуют также решения проблемы адаптации существующих организационно-управленческих структур предприятий к целям стратегического управления.

1.1        Особенности анализа внешней и внутренней среды организации

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда[1]:

1) увеличиваются размеры корпорации;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя среда.

Успех развития любой организации в долгосрочной перспективе во многом определяется качеством системы стратегического управления, эффективность которой, в свою очередь, сильно зависит от информационной поддержки управленческих процессов[2]. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

• обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
• облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
• обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
• помогает справиться с изменениями и провести изменения;
• дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
• помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.

Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии[3].

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей. Процесс определения стратегических целей является итерационным и основан на анализе внешней и внутренней среды и сводном анализе позиции организации[4].

Здесь надо особо подчеркнуть, что процесс выработки стратегии организации, несмотря на долгосрочность его характера, подлежит непрерывному контролю. Если ответственные за стратегию рассматриваемой компании обладают развитой интуицией, то они смогут обойтись без формализации этого этапа. Надо сказать, что турбулентность внешней среды в связи с глобализацией не позволяет даже мировым гигантам с развитыми методами анализа внешней среды делать качественные прогнозы. Это, например, пресловутые прогнозы цен на нефть, которые корректируются по рыночным (весьма труднопредстказуемым трендам). В пример можно привести очень подвижную динамику рынка сотовых телефонов, где лидерство очень неустойчиво а мода на аппараты вообще не поддается никакому разумному объяснению. Так, например, недавно компания Motorola была одним из лидеров мирового рынка мобильных телефонов, сейчас она все больше сдает позиции конкурентам. Среди проблем, осложняющих положение Motorola, эксперты называют недостаточно широкий ассортимент новых продуктов и усиление конкуренции со стороны Apple, Sprint Nextel и других компаний. Кроме того, в условиях снижения спроса на фоне кризиса всем поставщикам сотовых телефонов приходится снижать цены[5].

Таким образом, Motorola неправильно оценила факторы внешней среды и неправильно перераспределила свои внутренние ресурсы. На этой ноте определимся, какие факторы мы будем подвергать мониторингу.

Анализ внешней среды предполагает изучение макроокружения и рыночной среды предприятия. Организация является элементом внешней среды и успешно функционирует при условии соответствия ей. Одновременно внешняя среда является источником ограниченных ресурсов для многих субъектов хозяйствования, которые необходимы для поддержания их деятельности и внутреннего потенциала на должном уровне. Существует возможность неполучения предприятием необходимых ресурсов, что может привести к негативным для него последствиям[6].

Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал субъекта хозяйствования, на которые он может опираться в конкурентной борьбе. Составляющими внутренней среды являются производственный, финансовый, инвестиционный, маркетинговый, организационный компоненты.

[1] Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. с. 38.

[2] Исаев Д. Системы управления эффективностью: методология и информатизация // Финансовая газета. 2010. N 41.

[3] Академия рынка: Маркетинг/Даиан А., Букерель Ф. и др. — М.: Экономика, 2008. с. 191

[4] Исаев Д. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета, 2008, N 32.

[5] Motorola увязла в убытках // http://www.sotovik.ru/news/motorola-ubitki.html

[6] Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 16.