Внешняя стратегия компании — страница 33-35

В этих условиях разработка стратегии развития предприятия является жизненно важным условием выживания в конкурентной среде.

 

 

Таблица 3.1

    Внешняя среда
  Матрица SWOT-анализа ЗАО «СвязьИнТех»

 

Благоприятные факторы:

1. Рост экономики России

2. Рост благосостояния населения России

3. Рост объемов продаж пленки и упаковки

4. Стабильная экономическая ситуация в московском регионе

5. Рост иностранных инвестиций в экономику России

8. Перевооружение предприятий и внедрение новых стандартов качества

9. Эффективная политика поддержки телекома  со стороны государства

Неблагоприятные факторы:

1. Ухудшение ситуации, сбои в мировой экономике

2. «Захват» мирового рынка телекоммуникаций крупными монополистами имеющими связи с аффилированными строительными компаниями

3. Общее ухудшение ситуации в мировой экономике

4. Ужесточение налоговой, таможенной, финансово – кредитной, денежной политики

5. Ухудшение ситуации на рынке труда

6. Неравномерное развитие различных сегментов связи что предъявляет повышенные требования к сертификации и обуславливает расходы на дополнительное оборудование и переобучение персонала

7. Ограниченный доступ к инвестиционным ресурсам ввиду плохого состояния финансов большинства предприятий

Внутренняя среда Сильные стороны:

1. Устойчивое финансовое состояние

2. Наличие достаточного количества производственных мощностей

3. Сохранено ядро высококвалифицированного персонала  вместе с энергичной командой топ-менеджмента

Расширять свою долю на строительства телекоммуникационных и энергетических объектов, используя имеющиеся производственные мощности при соответствующей их модернизации Попытаться внедриться на рынок крупнейших поставщиков сотовой связи и передачи данных: Мегафон, МТС, Ростелеком, Билайн и сделать их своими регулярными заказчиками
Слабые стороны:

1.      Пассивная по сравнению с конкурентами позиция на рынках покупателей и поставщиков сырья (заготовки)

2.      Неэффективная в условиях рынка система управления: медленная реакция на изменения;

3.      Отсутствие четких целей, стратегии и системы управления развитием; неполное и неэффективное использование имеющихся ресурсов;

Внедрять программы управления качеством, снижения себестоимости услуг, новых принципов маркетинговой политики и проводить постоянное повышение уровня квалификации управленческого персонала Приспосабливать свою ценовую политику к изменениям окружающей среды. Повышать цены на продукцию адекватно росту цен на материалы при условии повышения качества выпускаемой услуг


Во второй главе курсовой работы была проведена комплексная диагностика состояния предприятия. Основными результатами диагностики являются:

  • выявлены ключевые проблемы предприятия и состояние системы управления,
  • стратегические и приоритетные направления изменений,
  • сформулированы цели и критерии развития,

выявлены механизмы реализации стратегических изменений

Можно отметить следующие ключевые проблемы.

Рынок:

  • отсутствие системы маркетинга, сбыта и снабжения;
  • дефицит сырья, сокращение сырьевой базы в регионе;
  • недостаточная конкурентоспособность услуг;
  • высокая конкуренция в регионе на рынках покупателей и поставщиков;
  • неоптимальные транспортно-экспедиционные схемы.

Финансы:

  • острый дефицит оборотных средств;
  • высокая себестоимость услуг;
  • высокая дебиторская задолженность;
  • отсутствие планирования дебиторской и кредиторской задолженностей;
  • большие долги.

Система управления:

  • отсутствие четких целей и стратегии развития;
  • плохое взаимодействие подразделений (потери на стыках);
  • отсутствие комплексного планирования;
  • отсутствие системы управления изменениями.

Производство:

  • недостаточное потребительское качество услуг,
  • отсутствие системы управления качеством;
  • дефицит квалифицированных производственных кадров;
  • высокие издержки вспомогательных подразделений;
  • неоптимальное размещение строительно-монтажных подразделений;
  • недостаток некоторых видов оборудования.

Управление персоналом:

  • дефицит квалифицированных управленческих кадров;
  • недостаточная мотивация на результат;
  • узкая специализация персонала, недостаточное освоение смежных специальностей;
  • нехватка экономистов, экономических знаний.

1.1        Рекомендации по совершенствованию организации

Стратегическая цель: 10-15% на рынке услуг по строительству телекоммуникационных и энергетических объектов г. Москвы, существенное присутствие на рынке Московской области: 5-10%, заметное присутствие на рынке близлежащих регионов России на основе экспансии. Конкурентоспособное, прибыльное и стабильное функционирование и развитие, повышение уровня жизни работников на основе активизации и эффективного использования имеющегося потенциала.

Первоочередные цели:

  • Укрепление рыночных позиций, достижение финансовой стабильности, сокращение кредиторской задолженности. Обеспечение стабильной платежеспособности, в том числе в бюджет и внебюджетные фонды.
  • Разработка и реализация агрессивной маркетинговой стратегии, реформирование системы управления.
  • Активизация персонала и использование имеющегося потенциала.
  • Основные критерии достижения целей: прирост конечного финансового результата — маржинальной прибыли, выход на финансово устойчивое функционирование, снижение уровня задолженности, повышение уровня заработной платы.

Целевые установки на два года. Следует иметь ввиду динамику рынка в среднем 18-19% в год. При этом предприятие должно развиваться опережающими темпами, как минимум в 2 раза превосходящими темпы рынка. Только при достижении этих темпов возможен выход на намеченные позиции.

  1. Рыночные цели:
  • рост объемов продаж в 2,5 раза, в т. ч. за первый год — в 1,4 раза;
  • освоение новых видов товарной услуг;
  • захват рынка в новых регионах и новых стратегических (корпоративных) клиентов.
  1. Производственные цели:
  • безусловное и своевременное выполнение требований рыночных целей;
  • повышение потребительских качеств услуг;
  • повышение производительности труда на 10%;
  • развитие производства.
  1. Финансово-экономические цели:
  • рост маржинальной прибыли в 3 раза, маржинальной рентабельности — на 20%, финансовой прочности — в 1,5 раза;
  • увеличение рентабельности бизнеса до 5%;
  • обеспечение финансовой стабильности, доведение коэффициента финансовой прочности (отношение выручки к порогу безубыточности) до значения 1,5 и выше;
  • бездефицитность планирования финансовых потоков — остаток на конец периода (неделя) положителен;
  • кратно увеличить стоимость компании;
  1. Социальные цели:
  • рост уровня жизни работающих (отношение среднедушевого дохода к прожиточному минимуму) в 3 раза;
  • рост переменной части заработной платы с темпом роста маржинальной прибыли.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *