В этих условиях разработка стратегии развития предприятия является жизненно важным условием выживания в конкурентной среде.
Таблица 3.1
| Внешняя среда | |||
| Матрица SWOT-анализа ЗАО «СвязьИнТех»
|
Благоприятные факторы:
1. Рост экономики России 2. Рост благосостояния населения России 3. Рост объемов продаж пленки и упаковки 4. Стабильная экономическая ситуация в московском регионе 5. Рост иностранных инвестиций в экономику России 8. Перевооружение предприятий и внедрение новых стандартов качества 9. Эффективная политика поддержки телекома со стороны государства |
Неблагоприятные факторы:
1. Ухудшение ситуации, сбои в мировой экономике 2. «Захват» мирового рынка телекоммуникаций крупными монополистами имеющими связи с аффилированными строительными компаниями 3. Общее ухудшение ситуации в мировой экономике 4. Ужесточение налоговой, таможенной, финансово – кредитной, денежной политики 5. Ухудшение ситуации на рынке труда 6. Неравномерное развитие различных сегментов связи что предъявляет повышенные требования к сертификации и обуславливает расходы на дополнительное оборудование и переобучение персонала 7. Ограниченный доступ к инвестиционным ресурсам ввиду плохого состояния финансов большинства предприятий |
|
| Внутренняя среда | Сильные стороны:
1. Устойчивое финансовое состояние 2. Наличие достаточного количества производственных мощностей 3. Сохранено ядро высококвалифицированного персонала вместе с энергичной командой топ-менеджмента |
Расширять свою долю на строительства телекоммуникационных и энергетических объектов, используя имеющиеся производственные мощности при соответствующей их модернизации | Попытаться внедриться на рынок крупнейших поставщиков сотовой связи и передачи данных: Мегафон, МТС, Ростелеком, Билайн и сделать их своими регулярными заказчиками |
| Слабые стороны:
1. Пассивная по сравнению с конкурентами позиция на рынках покупателей и поставщиков сырья (заготовки) 2. Неэффективная в условиях рынка система управления: медленная реакция на изменения; 3. Отсутствие четких целей, стратегии и системы управления развитием; неполное и неэффективное использование имеющихся ресурсов; |
Внедрять программы управления качеством, снижения себестоимости услуг, новых принципов маркетинговой политики и проводить постоянное повышение уровня квалификации управленческого персонала | Приспосабливать свою ценовую политику к изменениям окружающей среды. Повышать цены на продукцию адекватно росту цен на материалы при условии повышения качества выпускаемой услуг | |
Во второй главе курсовой работы была проведена комплексная диагностика состояния предприятия. Основными результатами диагностики являются:
- выявлены ключевые проблемы предприятия и состояние системы управления,
- стратегические и приоритетные направления изменений,
- сформулированы цели и критерии развития,
выявлены механизмы реализации стратегических изменений
Можно отметить следующие ключевые проблемы.
Рынок:
- отсутствие системы маркетинга, сбыта и снабжения;
- дефицит сырья, сокращение сырьевой базы в регионе;
- недостаточная конкурентоспособность услуг;
- высокая конкуренция в регионе на рынках покупателей и поставщиков;
- неоптимальные транспортно-экспедиционные схемы.
Финансы:
- острый дефицит оборотных средств;
- высокая себестоимость услуг;
- высокая дебиторская задолженность;
- отсутствие планирования дебиторской и кредиторской задолженностей;
- большие долги.
Система управления:
- отсутствие четких целей и стратегии развития;
- плохое взаимодействие подразделений (потери на стыках);
- отсутствие комплексного планирования;
- отсутствие системы управления изменениями.
Производство:
- недостаточное потребительское качество услуг,
- отсутствие системы управления качеством;
- дефицит квалифицированных производственных кадров;
- высокие издержки вспомогательных подразделений;
- неоптимальное размещение строительно-монтажных подразделений;
- недостаток некоторых видов оборудования.
Управление персоналом:
- дефицит квалифицированных управленческих кадров;
- недостаточная мотивация на результат;
- узкая специализация персонала, недостаточное освоение смежных специальностей;
- нехватка экономистов, экономических знаний.
1.1 Рекомендации по совершенствованию организации
Стратегическая цель: 10-15% на рынке услуг по строительству телекоммуникационных и энергетических объектов г. Москвы, существенное присутствие на рынке Московской области: 5-10%, заметное присутствие на рынке близлежащих регионов России на основе экспансии. Конкурентоспособное, прибыльное и стабильное функционирование и развитие, повышение уровня жизни работников на основе активизации и эффективного использования имеющегося потенциала.
Первоочередные цели:
- Укрепление рыночных позиций, достижение финансовой стабильности, сокращение кредиторской задолженности. Обеспечение стабильной платежеспособности, в том числе в бюджет и внебюджетные фонды.
- Разработка и реализация агрессивной маркетинговой стратегии, реформирование системы управления.
- Активизация персонала и использование имеющегося потенциала.
- Основные критерии достижения целей: прирост конечного финансового результата — маржинальной прибыли, выход на финансово устойчивое функционирование, снижение уровня задолженности, повышение уровня заработной платы.
Целевые установки на два года. Следует иметь ввиду динамику рынка в среднем 18-19% в год. При этом предприятие должно развиваться опережающими темпами, как минимум в 2 раза превосходящими темпы рынка. Только при достижении этих темпов возможен выход на намеченные позиции.
- Рыночные цели:
- рост объемов продаж в 2,5 раза, в т. ч. за первый год — в 1,4 раза;
- освоение новых видов товарной услуг;
- захват рынка в новых регионах и новых стратегических (корпоративных) клиентов.
- Производственные цели:
- безусловное и своевременное выполнение требований рыночных целей;
- повышение потребительских качеств услуг;
- повышение производительности труда на 10%;
- развитие производства.
- Финансово-экономические цели:
- рост маржинальной прибыли в 3 раза, маржинальной рентабельности — на 20%, финансовой прочности — в 1,5 раза;
- увеличение рентабельности бизнеса до 5%;
- обеспечение финансовой стабильности, доведение коэффициента финансовой прочности (отношение выручки к порогу безубыточности) до значения 1,5 и выше;
- бездефицитность планирования финансовых потоков — остаток на конец периода (неделя) положителен;
- кратно увеличить стоимость компании;
- Социальные цели:
- рост уровня жизни работающих (отношение среднедушевого дохода к прожиточному минимуму) в 3 раза;
- рост переменной части заработной платы с темпом роста маржинальной прибыли.