Главные направления изменений намечается в следующем. Альтернативой являлась смена «эволюционной стратегии выживания» (плавного выхода аутсайдера из убыточного в безубыточное состояние) на активную стратегию максимально быстрого прорыва, на захват лидирующего положения на рынке сбыта. Требуется одновременная смена стратегии заготовок от традиционной закупки на стратегию вертикальной интеграции с строительно-монтажными компаниями при активной поддержке телекоммуникационных и энергетических (вплоть до создания собственных или совместных, но полностью управляемых хозяйств) в Москве и области.

Выявленный потенциал предприятия подтвердил реализуемость целевых установок при поддержке руководством ЗАО «СвязьИнТех» и собственниками намеченного напряженного плана совместных работ.

В результате формирования стратегии развития предприятия были определены приоритетные мероприятия по повышению эффективности работы предприятия:

1. Создание системы стратегического управления, включая управление реализацией программы реформирования.
2. Создание системы управления изменениями.
3. Создание эффективной системы маркетинга, увеличение на этой основе объема продаж, изменение ассортиментной, ценовой и сбытовой политики.
4. Создание эффективной системы управления финансами.
5. Прорыв в области заготовки сырья (вертикальная интеграция с производителями сырья).
6. Проектирование бизнес-процессов.
7. Мотивация и обеспечение квалифицированными кадрами.
8. Развитие производства, необходимое для реализации прироста продаж.

Рыночная политика предприятия должна основываться на следующих мероприятиях. Обеспечение удвоения объема продаж осуществлялось в первую очередь за счет следующих мер:

1. Создание эффективной системы сбыта.
2. Создание торговой марки (имиджа предприятия), создание новых брендов.
3. Организация полноценного исследования рынка.
4. Создание сети сбыта в регионах.
5. Формирование рынка оптовых покупателей (стратегических клиентов).
6. Внедрение новых технологий организации продаж.
7. Переход к агрессивному маркетингу в части высокорентабельной услуг.
8. Гибкая ценовая политика и переход на методы ценообразования, обеспечивающие максимальный прирост прибыли.
9. Клиентская ориентация всех служб предприятия (приоритет потребительских качеств услуг, сокращение бизнес-цикла, улучшение обслуживания клиентов и др.).
10. Создание сильной команды менеджеров по продажам, региональных представителей, привлечение новых торговых партнеров, расширение сбытовой сети и географии поставок.

Финансовая политика реформирования заключается в следующем. Преобразования должны обеспечиваться за счет выполнения следующих мер:

1. Распределение оборотных средств, в первую очередь на прирост высокорентабельных и быстро оборачиваемых видов услуг.
2. Использование принципа самофинансирования по видам услуг за счет реинвестирования маржинальной прибыли, в первую очередь на вид услуг, принесший эти деньги.
3. Быстрое пополнение оборотных средств за счет сокращения дебиторской задолженности и реализации сверхнормативных запасов сырья и готовой услуг.
4. Сокращение кредиторской задолженности, поиск дешевых привлеченных источников финансирования.
5. Оптимизация системы налогообложения.
6. Переход к комплексной эффективной системе финансового планирования и контроля (на всех уровнях оргструктуры, по всем видам услуг, взаимосвязанному скользящему годовому, квартальному, месячному и недельному планированию).

Производственно-техническая политика должна предусматривать следующие меры:

1. Обеспечение потребностей рынка в срок, в требуемом объеме и ассортименте.
2. Обеспечение конкурентоспособного потребительского качества услуг.
3. Снижение затрат для достижения себестоимости производства, обеспечивающего уровень цен ниже конкурентов.
4. Внедрение новых технологий производства конкурентоспособных видов услуг.
5. Поддержание производственных фондов в состоянии, обеспечивающем качественное и своевременное выполнение перспективного бизнес-плана.
6. Увеличение производительности труда.

Кадровая политика предприятия должна развиваться в следующих направлениях:

1. Создание работоспособного высококвалифицированного коллектива.
2. Мотивация и стимулирование труда по конечным результатам.
3. Создание системы прохождения информации от руководства к исполнителям и обратно.
4. Внедрение системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала.
5. Создание корпоративного духа, чувства гордости за свое предприятие.

Как показала оценка потенциальных возможностей поставленные цели увеличения объемов продаж, маржинальной прибыли, рентабельности достижимы при реализации предложенных мероприятий.

Для достижения предприятием стратегических целей в организационной структуре должна присутствовать аналитическая служба, занимающаяся стратегическим развитием, прогнозированием и выявлением новых проблем.

Рис. 3.1. Проектная структура предприятия ЗАО «СвязьИнТех»