Глава 3. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренние ситуационные факторы в организации образуют ее внутреннюю среду. К числу этих факторов обычно относят цели, структуры, задачи, технологии и людей, работающих в организации.

Цели. Организацию можно рассматривать как средство коллек­тивного достижения целей, которые не могут быть достигнуты людь­ми индивидуально. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координации, так как дает возможность членам органи­зации знать, к чему они должны стремиться.

Для современных организаций характерно разнообразие целей. Коммерческие организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью. Государствен­ные органы, некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но контролируют затраты. Их цели — это предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако в современных условиях этические нормы и чувство соци­альной ответственности влияют на цели любых организаций.

Разнообразие целей также связано с тем, что крупные органи­зации имеют много целей. Например, для получения прибыли не­обходимо сформулировать цели в таких сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, социальная ответственность.

Цели подразделений. В подразделениях, так же, как и во всей организации, необходимо вырабатывать цели. Например, целью финансового подразделения может быть определенное уменьше­ние кредитных потерь. Подразделение маркетинга той же органи­зации может иметь цель сократить число жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели функционально схожих подразделений в разных организациях ближе между собой, чем цели подразделе­ний, занимающихся различными видами деятельности в одной орга­низации.

25

Структура. Организации состоят из нескольких уровней управ­ления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области Их не следует смешивать с функциям! управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, про­изводство, обучение персонала, учет, планирование.

Структура организации   должна согласовываться с уровнями управления и функциональными областями в такой форме, koto-j рая позволяет эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут более подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации.

Разделение труда. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда, закрепление данной работы за специалистами — теми, кто способен полнить ее лучше всех, с точки зрения организации как единого целого. Примером может служить разделение управленческого тру-1 да между специалистами по маркетингу, финансам и производству Разделение работы по производству автомобиля на многочислен ные малые операции, такие, например, как установка фар, так можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Во всех организациях, за исключением самых малых, существуе горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Есл» организация достаточно велика по размеру, специалистов обычнс группируют вместе в пределах функциональной области. Разделе-] ние труда в организации — вопрос, который относится к самын существенным управленческим решениям. Выбор функциональны; областей определяет основную структуру организации и возможно-) сти ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразное способов горизонтального и вертикального разделения труда во мноп случаях определяет, насколько производительна может быть орга-| низация по сравнению с конкурентами.

Объем управления. Вертикальное разделение труда — отделений работы по координации от непосредственного выполнения зада] ний — необходимо для успешной групповой работы.

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате уже описанную иерархию управленческих уров-| ней. Главной характеристикой этой иерархии является формальна подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на шей ступени управления, может иметь в своем подчинении не­скольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до десяти начальников, включая руководите^ лей смен и различных функциональных служб. Иерархия пронизывав всю организацию, спускаясь на уровень рядовых работников.

26

Gj Сфера контроля руководителя — это лица, ему подчиненные. •Сфера контроля — важный аспект организационной структуры. Если Ирдному руководителю подчиняется большое количество людей, то «мест место широкая сфера контроля, которая дает в результате плос-тсую структуру управления. При узкой сфере контроля каждому руко­водителю подчиняется мало людей, что приводит к многоуровневой «Структуре. Большие организации с плоской структурой имеют мень-Riie уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Однако универсальных подходов к определению оптимальной сферы контроля не существует. На нее могут влиять многие факто­ры внутри самой организации и во внешней среде. Ни сфера.конт­роля, ни число уровней управленческой иерархии не являются даже функцией размера организации. Огромная корпорация может иметь I меньше уровней иерархии, чем армейский полк. I       Необходимость координации становится насущной, если работа [ четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Если не создать 'формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять ' работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интере­сов. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из мно­гочисленных механизмов координирования.

Задачи — это предписанная работа, серия работ или часть ра­боты, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предназначается для выполнения ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в дости­жение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, то организа­ция будет действовать успешно.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории — работа с людьми и предметами (машинами, сырьем, инструментами), энергией, информацией. Например, на за­водском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача мастера состоит, в основном, в работе с людьми. Задачи бухгалтера связаны с информацией.

Две важные характеристики — частота повторения данной за­дачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная опера­ция, например, может состоять в выполнении задачи по сверле­нию отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую опера­цию, требуется всего несколько секунд. При этом исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут не по­вторяться ни разу в течение дня, недели или года, он может затра-

27

чивать на их решение месяцы или годы. Управленческая работа но­сит немонотонный, неповторяющийся характер, и время выпол­нения каждого вида работы увеличивается по мере перехода от низшего уровня к высшему уровню иерархии.

Задачи и специализация. С момента начала индустриализации существует тенденция расширения специализации и дробления всей работы на более мелкие операции. Технологические нововведения, системное сочетание техники и специализация труда сделали спе­циализацию задач углубленной и очень сложной.