РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Этапы рационального решения проблем. 1. Диагностика про­блемы. Важнейший шаг на пути решения проблемы — это опреде­ление проблемы, диагноз полный и правильный. Существуют два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необхо­димость очевидна. Но ограничиваться таким видением проблем недопустимо.

Согласно другому определению, проблему можно рассматри­вать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подраз­деления, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осоз­нают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможнос­ти. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов, с принятием промежуточных решений.

Определение проблемы включает: выявление симптомов; формули­ровку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе

65

симптомов; выявление альтернативных действий, которые может пред­принять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.

Например, для руководства высшего звена можно выделить сле­дующие подходы к выявлению проблем:

анализ результатов хозяйственной деятельности. Изучают и анали­зируют отчетные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистичес­кой информации. Существенным недостатком этого подхода явля­ются трудности определения конкретных проблем, «доли вины» конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;

выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и спе­циалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике вы­явления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственную информацию о проблемах орга­низации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у орга­низации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть нахо­дящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалифи­кацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты — критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке персонального компьютера, можно ориентиро­ваться на критерий стоимости — не дороже 30 тыс. руб., а также на критерий оперативной памяти — не менее 64 мегабайт.

3. Определение альтернатив — это формулирование набора аль­тернативных решений, т. е. вариантов решения проблемы. Желатель­но выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает

66

достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить' каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотре­ние очень большого числа альтернатив труднообозримо и ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Для трудных проблем необходим углубленный анализ, чтобы разработать нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоя­нии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, су­ществует опасность не устоять перед требованием немедленных дей­ствий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют «кипучую» деятельность.

4. Оценка альтернатив. Исследования показывают, что как ко­личество, так и качество альтернативных предложений растет, ког­да выдвижение предложений отделено от их окончательной оценки.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Почти лю­бая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэто­му почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассмат­ривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количественны­ми. Возможно, для их применения придется составить собственную шкалу оценок. Например, для оценки моделей автомобиля в шкале внешней привлекательности потребуется выделить классы: очень и умеренно привлекательные, обладающие средней и ниже средней привлекательностью, непривлекательные модели.

При этом могут возникнуть затруднения, поскольку сложно сравнивать вещи, если они неоднотипны. Все решения следует выра­жать в определенных формах. Желательно, чтобы критерии исполь­зовались в форме, сопоставимой с той, в которой выражена цель деятельности организации. В предпринимательстве рост продаж и прибыль — неизменные потребности и приоритеты, с которыми должны быть связаны критерии. В некоммерческой организации глав­ная цель — это предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Каждый качественный и количественный показатель варианта решения можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определенный вес с помощью весовых коэффициентов или оце­нивать все показатели в баллах по определенной шкале. Например, в баллах можно оценивать и стоимость компьютера, и величину опе­ративной памяти, и наличие дополнительных устройств относитель­но какой-то выбранной эталонной модели. Важным моментом в оценке

67

является определение вероятности осуществления каждого возмож­ного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации неве­лик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно опреде­лена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благо­приятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

6. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уро вень эффективности осуществления решения повысится, если он> будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель додже; убеждать в правильности своей точки зрения других людей в орга низации, доказывать людям, что его выбор несет благо организа­ции в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руко­водители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» се­годня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

7. Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скоррек­тировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функ­ции контроля.