ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ран­жирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что все управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Напри­мер, вы можете считать неэтичным скрывать профессиональные сек­реты от коллег по работе, даже если эти люди могут быть вашими конкурентами. Ценность, которую вы придаете лояльности и откры­тости, заставляет вас принять решение о передаче информации кол­легам.

Исследования показывают, что ценностные ориентации влияют на принимаемые решения. Исследования ценностей американских управляющих в 60-х годах показали, что в их системе ценностей был

68

явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противо­вес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Это стало крупной проблемой американского менеджмента в 70-е и 80-е годы1.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя су­ществует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мяг­кий» подход к управлению и уделяют большое внимание своим под­чиненным; южнокорейские придают значение силе и плохо воспри­нимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вы­шестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных об­стоятельствах относительно риска.

Определенность. Решение редко принимается в условиях опреде­ленности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие органи­зационные или персональные решения принимаются в условиях оп­ределенности. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определенные. Экономисты-математики называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся та­кие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от О до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При опре­деленности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно опреде­лить математическими методами или путем статистического анали­за опытных данных. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случа­ев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населе­ния организациями, занимающимися страхованием жизни. Посколь­ку все многочисленное население служит базой получения данных, страховщики могут с высокой точностью предсказать, какой про­цент людей определенного возраста умрет в текущем и последую­щих годах. По этим данным определяют, каковы должны быть стра­ховые взносы, чтобы платить страховые вознаграждения и иметь прибыль.

Существует несколько способов получения статистической ин­формации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее, проведя

1 В российских условиях — это одна из самых глубоких и трудно разре­шимых проблем и в настоящее время.

69

или заказав специализированной организации исследования. Анализ! рынка настолько широко используется для прогнозирования вое- Г приятия новых продуктов, что он сам по себе превратился в важную! сферу деятельности, стал неотъемлемой частью деятельности почти| всех крупных организаций.

Вероятность будет определена объективно, если поступит дос-| таточно информации для того, чтобы прогноз оказался статиста-} чески достоверным. Во многих случаях организация не располагает всей информацией, необходимой для объективной оценки вероят-| ности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуа-| ции используется суждение о возможности реализации альтерна­тив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.^

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопреде­ленности, когда невозможно оценить вероятность потенциальны) результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета торы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определенного послед-1 ствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности! Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наи-1 высшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная| политическая и научно-техническая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководители используй две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительнуи информацию и еще раз проанализировать проблему. Во-вторых! действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она может меняться настолько, что выработан­ные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Подоб­ным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Можно вложить миллионы рублей в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружить, что ре­шившие подождать оказались в выигрыше.

Информационные ограничения. Информация необходима для ра­ционального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, ис­пользованием услуг консультантов. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значи­тельной или незначительной долей ресурсов организации.

70

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, то следует отложить принятие решения. Это возможно, если время не является критическим фак­тором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем. Лучше, решая этот вопрос, руковод­ствоваться подходом сопоставления предельного дохода и пре­дельных издержек, используемым в экономическом анализе.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие меж­личностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители могут по-разному воспринимать существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному вос­принимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

Руководитель может отвергнуть направление действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Он может решить не прекращать сомнительный проект, поскольку поддерживал его на протяжении долгого времени, в силу чего ему будет трудно объективно оценить текущее состояние проекта. Ме­неджер может решить вопрос о поддержке определенного проекта, в зависимости от того поддерживал ли руководитель этого проекта предложения менеджера.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективно­го компромисса. Выигрыш в одном часто достигается в ущерб дру­гому. Например, установка автоматической линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояль­ных рабочих. Упрощение технологии может позволить использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочару­ются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров, и снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, при­нимая решения. Часто руководителю приходится выносить субъек­тивное суждение о том, какие негативные побочные эффекты до­пустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации, например, нарушение закона или этических норм.

Взаимозависимость решений. В организации все решения неко­торым образом взаимосвязаны. Любое важное решение почти на­верняка может потребовать сотен менее значительных решений. Если, к примеру, организация решает перебраться в другой город, она должна также принять решения о том, как компенсировать пере-

71

мещение работникам, кого нанимать на новые должности и вакан­сии в результате перебазирования, и много других решений. Круп­ные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для области дела, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимо­действуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни управления.