Роль

Описание

Характер деятельности

1

2

3

Межличностные роли

Главный руководитель

Символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или со­циального характера

Церемонии, действия, обусловленные положени­ем, ходатайства

Лидер

Ответственный за мотивацию и активиза­цию подчиненных, набор, подготовку работ­ников

Фактически все управленче­ские действия с участием подчиненных

Связующее звено

Обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, кото­рые предоставляют информацию и оказы­вают услуги

Переписка, участие в сове­щаниях на стороне, другая работа с внешними органи­зациями и лицами

Информационные роли

Приемник инфор­мации

Разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние усло­вия, успешно использует в интересах своего дела; центр внешней и внутренней инфор­мации

Обработка почты, контакты, связанные преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки)

Распространитель информации

Передает информацию, полученную из внеш­них источников или от подчиненных, членам организации; часть ее требует интерпретации для формирования взглядов организации

Рассылка почты по органи­зациям с целью получения информации, контакты для передачи информации под­чиненным

Представитель

Передает информацию для внешних конта­ктов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обра­щения по почте, выступления, включая передачу информа­ции во внешние организации

Роли, связанные с принятием решений

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри самой орга­низации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует раз­работку определенных проектов

Обсуждение стратегии, обзо­ры ситуации, включающие инициирование или разра­ботку проектов усовершен­ствования деятельности

1

2

3

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, вклю­чая проблемы и кризисы

Распределитель ресурсов

Ответственный за распределение всевоз­можных ресурсов организации, что факти­чески сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации

Составление графиков, запросы полномочий, составление и контроль бюджетов, планирование работы подчиненных

Переговорщик

Ответственный за представительство органи­зации на важных переговорах

Ведение переговоров

Управленческие функции. В науке об управлении наметилась тен­денция рассматривать управление как выполнение определенных функций. Многие ученые и эксперты в области управления в связи с этим определяют управление следующим образом: управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели орга­низации.

Процесс управления — это непрерывная последовательность вза­имосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Иерархия уровней управления. В организациях, за исключением эчень небольших, объем управленческой работы так велик, что она цолжна быть разделена. Горизонтальное разделение управленческого руда представляет собой расстановку конкретных руководителей во (главе отдельных подразделений — отделов, цехов, служб. Управлен-|ческая работа руководителей должна быть скоординирована так, что-5ы организация могла добиваться успеха. Поэтому часть руководите-пей занята координацией работы других руководителей.

Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется |по уровням. Уровни управления определяют путем выделения руко-|водителей низового звена, руководителей среднего звена и руково-[щтелей высшего звена — высшего управленческого персонала.

Руководители низового звена, или низшего звена, — это самые [младшие начальники. Их часто называют линейными, или операци­онными, руководителями. Они представляют организационный уро-1вень, находящийся непосредственно над другими работниками, ko-|торые не являются управляющими, например, рабочими. Линейные ^руководители в основном распределяют конкретные задания и кон­тролируют их выполнение. Они отвечают за использование выделен­ных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование.

Типичным названием должности на этом уровне является мас­тер участка на заводе, командир отделения в армии, руководитель группы в исследовательском институте. Большинство руководите­лей — руководители низового звена.

Работа руководителя низового звена всегда наполнена разнооб­разными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Руководители низовою звена много обща­ются со своими подчиненными, гораздо меньше с руководителями своего уровня, тем более, со своим начальством.

Руководители среднего звена координируют и контролируют ра­боту руководителей низшего звена. В больших организациях может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необхо­димость в разделении данной группы. При таком разделении может возникать два уровня — верхний уровень и нижний уровень среднего звена. Таким образом, могут появляться четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичные должности руководителей среднего звена — заведующий отделом, начальник цеха, командир роты.

Многие организации предоставляют своим руководителям сред­него звена большие полномочия, что делает их работу в опреде­ленной степени похожей на работу высшего управленческого пер­сонала. Руководители среднего звена обычно органично включают­ся в процесс принятия решений. Они диагностируют проблемы, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские предложения. Но в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высше­го звена, и передают эти решения после преобразования в удобную форму в виде конкретных заданий низовым руководителям. Основ­ная часть общения у руководителей среднего звена проходит в фор­ме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев, на что ими затрачивается до 60—90% рабочего времени.

В течение последней четверти XX в. роль руководителей среднего звена управления значительно возросла. В частности, компьютеры ликвидировали некоторые простые функции руководителей средне­го звена, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом из перво­источника, минуя руководителей среднего звена.

Высший управленческий персонал — руководство высшего звена, представляет собой высший организационный уровень. Даже в самых крупных организациях руководители высшего звена немногочислен­ны - несколько человек. Типичные должности руководителей высше­го звена — председатель совета директоров, генеральный директор, президент, вице-президент, генерал, министр, ректор, проректор.

Руководители высшего звена принимают важнейшие для орга| низации в целом или для основной части организации решения несут полную ответственность за их последствия. Сильные руково-j дители высшего звена накладывают отпечаток своей личности весь облик организации. Влияние руководителя высшего звена ча-j сто иллюстрируют примером деятельности Ли Якокки — выдаю-j

10

щегося менеджера, который сумел буквально воскресить извест­ную американскую компанию «Крайслер»1.

Труд руководителей высшего звена имеет напряженный темп, большой объем, но его главная особенность состоит в постоянной незавершенности работы, что обусловлено изменчивостью внеш­ней среды организации. Успешно действующие руководители выс­шего звена в больших организациях высоко ценятся, их труд хоро­шо оплачивается.

Предприниматель — человек, который берет на себя риск, связан­ный с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции или вида услуг, предлагаемых обществу. Важно различать термины «предприниматель» и «менеджер». Миллионы людей каждый год на свой страх и риск начинают новое дело и становятся предпри­нимателями. Так как все предприниматели активно участвуют в фор­мировании целей организуемого ими предприятия и управляют им в начале деятельности, то всех их можно считать менеджерами. Некото­рые оказываются способными менеджерами и в дальнейшем руково­дят организациями.

Предприниматели и менеджеры. Новаторские идеи, склонность к риску и желание упорно работать, которые считаются чертами хоро­шего предпринимателя, вовсе не означают возможность человека эф­фективно управлять организацией. Некоторые предприниматели про-I сто не имеют способностей и склонностей эффективно выполнять Iуправленческие функции. Обычно хорошие менеджеры способны уви-I деть суть проблем организации, принимать решения и подчиняться I власти. Предприниматель по своему характеру часто не желает подчи-I няться власти, проявляет неспособность работать под руководством и !стремится этого избегать, часто непоследователен и слишком скло-' нен к риску. Поэтому далеко не каждый выдающийся предпринима-[ тель становится хорошим менеджером, а организации, создаваемые i предпринимателями, часто распадаются.

Предпринимательский стиль управления. Все организации в на-| стоящее время действуют в условиях неустойчивой среды, поэтому i они не могут ждать изменений и затем реагировать на них. Руководи-[ тели современных организаций должны думать и действовать как f предприниматели. Менеджеры должны активно искать новые воз­можности и намеренно рисковать, добиваясь изменений и совер­шенствования. Такое отношение к делу определяют как предприим­чивость. Предприимчивость требуется на каждом уровне, поскольку организации в целом приходится работать как предпринимателю.

Предпринимательские действия, которые сопряжены с риском для организации, основываются на решениях, принимаемых на выс­шем уровне управления. Эти решения опираются на информацию и идеи, предлагаемые руководителями среднего звена. Если менед-

1 Ли Якокка. Карьера менеджера / Пер. с англ. M.: Прогресс, 1990.

11

жеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с воз­никновением новых идей, то предпринимательская способность орга­низации значи1сльно.офаничиваегся. Руководители на всех уровнях должны активно искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации.

Быть предпринимателем трудно и в собственном деле, и при ра­боте в структуре сложившейся организации. Как организации, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезны­ми они не были. Но какой-либо альтернативы предпринимательскому стилю поведения современных организаций нет. Примеры крупней­ших в мире транснациональных компаний свидетельствуют о том, что им удается быть предпринимательскими организациями, несмот­ря на громадные размеры.

I