ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания — это оценка данной личностью вероятности опреде­ленного события. При анализе мотивации теория ожидания подчер­кивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -»результаты; результаты -> вознаграждение; вознаграждение -> удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет осла­бевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправиль­ной самооценки работника, его плохой подготовки или непра­вильного обучения, недостаточности прав у работника для выпол­нения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожи­дания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удов-

127

летворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаг­раждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказы­вает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не­обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уро­вень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получе­ния ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выпол­нения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положе­ния теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость дора­ботки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оп­ределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает не­справедливость, например, работник считает, что его коллега полу­чил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Та­ким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачи­вают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудни­ки, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться под­держивать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увели­чивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им пере­плачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаг­раждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожида­ний и теории справедливости. В их модели фигурирует пять пере­менных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, воз-

128

награждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигну­тые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознафаждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уро­вень вознафаждения. Кроме того, устанавливается соотношение меж­ду вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затра­ченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей челове­ка; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от цен­ности вознафаждения; 2) от того, насколько человек верит в суще­ствование прочной связи между затратами усилий и возможным вознафаждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, пре­мия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противо­положно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких ре­зультатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, на­сколько важно объединить такие понятия, как усилия, способно­сти, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.