ДЕПАРТАМЕНТ АЛИЗАЦИЯ

Функциональная департаментализация — это процесс деления™ организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Со­здание функциональной структуры сводится к группировке персо­нала по тем задачам, которые они выполняют.

Основные функциональные блоки предприятий — отделы про­изводства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельно-

113

сти или функции, которые имеются на каждом предприятии. Конк­ретные названия таких подразделений могут варьировать. Например, транспорт — эго сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому функциональные подразделения обычно называются от­делами эксплуатации, сбыта и финансов.

Если размер всей организации или отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вто­ричными, или производными.

Преимущества функциональной структуры таковы:

1)она стимулирует деловую и профессиональную специализа­цию;

2) она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях;

3) она улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки функциональной структуры таковы:

1) подразделения могут быть более заинтересованы в реализа­ции собственных целей, чем общих целей всей организации, что ведет к конфликтам между функциональными областями;

2) в большой организации цепь команд от руководителя до не­посредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые действуют в стабильных внешних условиях, в которых требуется решение стандартных управленческих задач, например, в традиционных отраслях промышленности.

Дивизиональная структура. Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером организации, диверсификацией и из­менениями внешней среды, руководство этих организаций исполь­зует дивизиональную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура — один из наиболее распространен­ных способов развития предприятий, который состоит в создании отделения по каждому основному продукту, каждой основной сфе­ре деятельности. При этой структуре полномочия по руководству деятельностью, связанной с каким-либо продуктом или услугой, передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции.

Продуктовая структура позволяет крупному предприятию уде­лять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уде­ляет небольшое предприятие, выпускающее один вид продукции. Недостаток продуктовой структуры — дублирование одних и тех же видов работ для различных видов продукции, поскольку в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, создается, если каждая группа или рынок, который обслуживает

114

организация, имеет четко определенные или специфические по­требности. Цель структуры состоит в том, чтобы удовлетворить кон­кретных потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу, поэтому в организации создаются отделы по обслуживанию конкретных групп потребителей.

Например, издательства имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношества, учебника­ми. Каждое из этих подразделений действует практически как неза­висимая организация.

Региональная организационная структура, в виде подразделений по регионам создается, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Выбор ориентации отделений зависит от размеров и сферы дея­тельности организации. Многонациональные компании в большин­стве случаев в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры.

Организационные структуры международных компаний. Выбор организационной структуры определяют три стратегические зада­чи: 1) побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом; 2) наиболее эффективно использовать зна­ние продукции и различных географических регионов в целях коор­динации деловой активности на международном уровне; 3) коорди­нировать деятельность зарубежных филиалов и отделений во многих странах, сохраняя имидж организации.

Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с каким-либо видом новой продукции, обычно вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству от­дела маркетинга. Значительно увеличив объем продаж на зарубеж­ных рынках, начинают создавать зарубежные производственные филиалы, руководители которых подчиняются исполнительному директору предприятия. Центральное руководство обычно оказы­вает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производ­ства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов.

По мере дальнейшего роста деловой активности предприятия на международных рынках оно создает специальное международ­ное отделение. Все функции, обеспечивающие деятельность за ру­бежом, концентрируются в этом подразделении, его руководи­тель подчиняется генеральному директору. По мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой про­дукции организации обычно переходят к формированию глобаль­ной структуры, для того чтобы принимать эффективные решения

115

в отношении своей деятельности на различных международных рынках.