ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Организация взаимоотношений между линейными и штабными пол­номочиями основывается на решении руководства о том, каким будет каждый конкретный вид деятельности — линейным или аппаратным. Это решение должно основываться на оценке того, насколько непос­редственным будет вклад этого вида деятельности в достижение об­щих целей. Рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несу­щественную для достижения целей недопустимо. Если какой-либо вид деятельности не способствует достижению целей организации, его следует просто исключить. Вопрос в данном случае заключается не в важности деятельности, а в том, насколько непосредственно она отно­сится к основной миссии организации.

Линейная деятельность — это та деятельность, которая непосред­ственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению ос­новных функций как квалифицированная медицинская сестра и про­фессор-консультант помогают хирургу во время операции. Хирург смог бы спасти жизнь пациента и без них, но с их участием риск намного уменьшается и работа выполняется более успешно. При этом медсестра и консультант не могут успешно выполнить операцию самостоятельно.

Определение того, какие виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организа­ции. Например, обучение на предприятии обычно является либо ап­паратной деятельностью, либо одной из обязанностей линейного

108

руководителя. Но в университете преподавание — основной вид дея­тельности организации. Также на производственном предприятии бух­галтерский учет — аппаратная деятельность, а в фирме, предоставля­ющей бухгалтерские услуги, ведение учета у клиентов — линейная деятельность.

Линейные полномочия и координация. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд играют глав­ную роль в процессе координации деятельности организация. Ли­нейные полномочия точно определяют взаимоотношения подчи­ненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи н отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается «по команде» наверх.

Единоначалие основывается на представлении о том, что наилучший способ обеспечения точности выполнения заданий зак­лючается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Со­гласно принципу единоначалия, работник должен получать полномо­чия только от одного человека и отвечать только перед ним. В орга­низации, которая придерживается этого принципа, все формаль­ные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководите­лю высшего ранга. Так же и руководитель высшего ранга не может дать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей про­межуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия в некоторых случаях может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций прин­цип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве коорди­нирующего механизма.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости, опре­деляемая как количество работников, которые непосредственно под­чиняются данному руководителю, устанавливается посредством де­легирования линейных полномочий. Опыт привел к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может привести к воз­никновению сложных проблем. Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Предлагался широкий диапазон, ряд авторов считали наилучшей норму от 5 до 10 подчиненных. Исследования показывают, что эта норма широко варьируется.

Проблемы эффективного делегирования Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего

109

выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет ру­ководитель. Делегирование связано с мотивацией, влиянием и ли­дерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффектив­но выполнять поставленные задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существен­ное значение для достижения успеха.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия, а подчиненных принимать ответственность обобщил У. Ньюмен, ко­торый отметил пять причин нежелания делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше», которое несостоятельно, так как руководитель должен планировать и контролировать, а под-чиненный выполнять менее важную работу, пусть даже несколько хуже руководителя. Если не разрешать подчиненным выполнять за­дания с дополнительными полномочиями, не следует ожидать по­вышения их квалификации.

2. Отсутствие способности к руководству. Некоторые руководи­тели так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают общей картиной деятельности и не могут осознать значение рас­пределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным, которые в этом случае теряют инициативность и чувствуют необходимость часто обращаться к руководителю. Это, в свою очередь, усиливает недоверие к под­чиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу под­чиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование за­дания может породить проблемы, за которые придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руко­водства о возможной опасности. Параллельно делегированию допол­нительных полномочий нужно создать эффективные механизмы кон­троля для получения информации о результатах работы подчиненных. Контроль дает гарантию того, что проблемы будут выявлены прежде, чем достигнут катастрофических масштабов.

Подчиненные могут блокировать делегирование по следующим причинам: подчиненный считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решать проблему; подчиненный боится критики за совершенные ошибки и уклоняется от нее, поскольку большая ответственность увеличивает вероятность ошибки; у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания; у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так; у подчиненного отсут­ствует уверенность в себе; подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для дополнительной ответственности.

Преодоление проблем. Руководители могут создать систему конт­роля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегиро­вании больших полномочий подчиненным. Они могут также опреде­лить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства

ПО

и оказания влияния. Большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия, а не резко крити­куя, чтобы указать на недостатки в работе.

Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положи­тельные стимулы весьма важны для эффективного делегирования. Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует ру­ководство, причиной может быть неправильная передача инфор­мации. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за бо­язни глупо выглядеть или из-за того, что слишком торопится при­няться за работу. Понятное изложение подчиненным их обязаннос­тей, задач и пределов полномочий обеспечивает эффективность делегирования.

Весьма важно соответствие между полномочиями и ответствен­ностью. Руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть принцип соответствия. Как след­ствие, работник может принимать ответственность только за те за­дачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий, получивший задание увеличить сбыт пей­джеров, может принять ответственность и выполнить это задание, только если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к коммер­ческим агентам.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Люди в основном не считают привлека­тельными эти дополнительные обязанности, а во многих организациях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Исследования показывают: работники име­ют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организа­ции больше, чем получают от нее. Эти вознаграждения могут выступать в форме дополнительной оплаты, повышения по службе, необычного звания, благодарности, особого статуса или более комфортных усло­вий работы. Важно создать также систему стимулирования руководите­лей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соот­ветствии с целями организации.