УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Инструменты согласования планирования и контроля, страте-, гии и тактики — это бюджеты и управление по целям.

Бюджеты. Одна из основных задач планирования — эффектив-1 ное распределение ресурсов. В стратегических планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы: какие ресурсы имеются и как их следует использовать для достижения целей. Такое плани-1 рование не отвечает и на вопрос, какие цели достижимы при име­ющихся ресурсах.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов в ко­личественной форме для достижения целей, также представленных

96

в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко ис­пользуемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов

Измерение ресурсов и целей. Составление бюджета начинается с выражения в числовой форме ресурсов и целей Для характеристики объекта, по которому составляется бюджет, используются разные измерители, в том числе единицы времени, такие как часы, или натуральные показатели, например, масса в тоннах. Но наиболее распространена денежная мера — рубль или его эквивалент в между­народных валютах, таких, как доллары США. Количественные пока­затели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить раз­личные элементы, которые используются в работе организации.

Например, необходимо заработать 10 тыс. ру». для поездки на фес­тиваль с помощью проведения концерта художественной самодея­тельности. Для этого потребуются зал, рекламные объявления и напечатанные билеты. Не представляя стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о подходящей цене билетсв, а также их количе­стве. Поэтому сначала надо определить расходы, Так, стоимость арен­ды составит 2000 руб., стоимость рекламы и билетов — 1000 руб. Если установить цену билета в 20 руб., то, чтобы заработать 10 000 руб. необходимо продать 650 билетов:

(10 000 + 2000 + 1000)/20 = 650.

Представление всех факторов в общепринятых денежных единицах облегчает ответ на многие вопросы о распределении ресурсов и целей.

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюд­жета в большинстве случаев можно разделить на четыре следующих этапа:

объявление высшим руководством общих целей предприятия, например, определенного уровня объема продаж;

подготовка отделами и подразделениями оперативных смет или бюджетов отделов, которые рассчитываются на определенный пе­риод времени, например, на шесть месяцев, год;

анализ и проверка предложений по бюджету высшим руковод­ством, после чего подразделения уточняют свои предложения на основе указаний руководства, которое распределяет ресурсы в орга­низации;

подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов, причем эти расчеты сопостав­ляются с производительностью конкретного работника или под­разделения, чтобы оценить возможности достижения контрольных показателей.

Управление по целям. Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения пла­нирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. (Обычно для обозначения управле­ния по целям используется английская аббревиатура — MBO.)

97

i-ipn

Концепцию MBO предложил П. Друкер в качестве метода по вышения эффективности организации. Он охарактеризовал ее как систему, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководите­лей, находящихся на более высоком уровне. MBO можно предста­вить как процесс, состоящий из четырех этапов:

выработка четких формулировок целей;

разработка реалистичных планов их достижения;

систематический контроль и измерение результатов работы;

корректирующие меры для достижения плановых результатов.

Выработка целей. После выработки высшим руководством долго­срочных и краткосрочных целей для организации и для себя лич­но, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Многие руководители убеждены в том, что подчиненные руково­дители должны принимать активное участие в выработке своих соб­ственных целей, основывая их на целях руководителей. Считается, что это может быть достигнуто с помощью проведения совещаний в под­разделениях, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перс­пективы на будущий год. На основе полученной информации каждый руководитель более низкого уровня может подготовить набор конт­рольных показателей своего более мелкого подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела может рассмотреть цели этих подразделений вместе с каждым подчиненным и обеспечить их увязку.

Однако широкое участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Нередко руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшают показате­ли своей работы, когда их участие в формулировке целей расширяет­ся. Кроме того, число руководителей, фактически принимающих уча­стие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации часто накладывают ограничения на характер и степень участия в формули­ровке целей. Поэтому для успешного формулирования целей менед­жерам необходима информационная поддержка руководства, уточне­ние полномочий и ответственности, поддержка специалистов и под­держка в обеспечении ресурсами, горизонтальной и вертикальной координации.

Планирование действий. Вторым этапом процесса MBO является планирование действий. Разработка планов дает следующие пре­имущества: позволяет оценить возможности достижения целей; спо­собствует выявлению потенциальных проблем и неожиданных по­следствий; облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей; обеспечивает основы для оценки затрат и раз­работки бюджетов, календарных планов; позволяет определить, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются; позволя-

98

ет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учесть для достижения целей.

Этап планирования разбивают на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для дости­жения целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в течение года, можно отнести разработку плана совершенст­вования производственных процессов и программы повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвя­зей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного пла­на их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полно­мочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для всех операций.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются путем составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуж­дений с подчиненными часто необходимо проводить корректиро­вку плана действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены.

Проверка и оценка. Этап проверки и оценки наступает по исте­чении установленного периода времени. Его задача — оценка сте­пени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаг­раждение за эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесса MBO — про­ведение корректирующих мероприятий после завершения процес­са контроля. Если цели не были достигнуты и руководство точно установило причину, необходимо решить, какие меры следует при­нять для корректировки отклонения.

Если цели были достигнуты, то процесс MBO может начаться заново с установления целей на предстоящий период.

Эффективность программ MBO. Управление по целям имеет множество сторонников, так как известно много примеров поло­жительных результатов применения этого метода.

Практическая обоснованность MBO. Многочисленные ис­следования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, для кого цели не установлены. Постановка конкретных целей повышает производитель­ность труда потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они понимают, что вероят­ность достижения результатов высока, что, прилагая определен-

99

ные усилия, они могут достичь цели и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация в отношении достижения цели резко возрастает.

Проведено множество исследований, показывающих, что пре­доставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. Такая информация наиболее эффективна, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.

Причины неудач внедрения программ MBO. Известно много случа­ев, когда программы MBO терпели неудачу. Одна из причин неудач — слишком большое внимание к участию работников в постановке сво­их целей Исследования показали, что привлечение к участию в поста­новке целей усиливает мотивацию индивидов и повышает их произ­водительность, но в некоторых ситуациях такое участие неуместно и неэффективно.

Более существенной является проблема, которая состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты MBO. Причинами могут быть отсутствие поддержки высшего руковод­ства, недостаточная квалификация руководителей, невозможность видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы дости­жение целей вознаграждалось надлежащим образом.