РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают дос­тижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтер­натив, которые, по мнению руководства, являются предпочтитель­ными для достижения общей цели. Основными компонентами фор­мального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Руководство должно разрабатывать краткосрочные пла­ны, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие

94

краткосрочные стратегии и называют такти кой, подобно тому, как конкретный удар в военном сражении представляет собой тактику, определяемую стратегией. В качестве хараиернстик (актических планов можно указать следующее:

тактику разрабатывают в развитие стратегии;

тактика в значительной мере вырабатывается на уровне руко­водства среднего звена;

тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;

тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного тол­кования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое Облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени. Политика — это принципы и нормы, которые определяют в каком направлении могут осуществляться действия. Она направляет действия на достижение цели или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели; предназначена для со­хранения постоянства целей, необходима для предотвращения близо­руких решений, основанных на сиюминутных требованиях.

Так, политика предоставления равных возможностей трудоуст­ройства для женщин способствует решению задач лучшего исполь­зования трудовых ресурсов. Проведение такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения руководи­телями женщин из числа кандидатов на должность. Она способ­ствует выбору альтернативы не на основе личных предпочтений, а в соответствии с целями организации. Несмотря на то что политика направляет принятие решений, она в тоже время сохраняет свобо­ду действий. Например, политика равных возможностей предо­ставляет руководителю свободу нанимать почти любого при усло­вии, что женщины не будут подвергаться дискриминации.

Процедуры. Организации, как и люди, могут использовать про­шлый опыт. Когда ситуация при принятии решения часто повторя­ется, руководство может считать правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой алгоритмическое решение, которое исключает необходимость «изоб­ретать велосипед». Процедуры описывают последовательность дей­ствий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Ра-95

ботник., действующий согласно процедуре, обладает малой свс дои действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точно­го выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу выбора. Например, руко­водители часто считают необходимым исключить возможность выбо­ра, когда высока вероятность того, что люди склонны вести себя так, что это приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, например, с 9 до 13 часов Это требование закрепляется в правилах внутреннего распорядка.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в конкрет­ной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.

Проблемы процедур и правил. Нередко работники воспринима­ют правила и процедуры как нечто, ограничивающее их действия, или что-то бессмысленное. Они могут протестовать против правил или даже не повиноваться руководству. В этом случае правила будут мешать достижению целей, независимо от того, обоснованы они или нет. Часто оказывается, что источником проблем являются не правила и не процедуры, а конфликты возникают из-за способа, каким руководство представляет эти правила работникам.

Современный персонал имеет лучшее образование, чем его предшественники. Подчиненные могут требовать объяснений, по­чему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами. Поэтому, если правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет инфор­мирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случа­ев, если подчиненный понимает, что правила помогают организа­ции осуществлять деятельность более эффективно, конфликтов не возникает и правила выполняются добровольно.