КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ

Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу

Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам

КАЧЕСТВЕННЫЕ

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

При определении количественных показателей и оценке стра­тегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных ком­паниях — давление со стороны акционеров, требующих немедлен­ных результатов. Одной из причин успеха японского менеджмента является приверженность долгосрочным программам.

Серьезной проблемой является точность оценок Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стра­тегического планирования была объективной, следует использо­вать стандартизованные критерии.

Проверка соответствия стратегии и структуры организации. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия опре-

101

деляет структуру. Концептуально структуры всегда должны отражать стратегию. Поэтому процесс реализации стратегии можно предста­вить в виде последовательности действий, включающей 13 этапов, образующих замкнутую цепь

-> Определение стратегии и количественно измеримых целей орга­низации -» Оценка и при необходимости изменение организационной структуры -» Распределение ресурсов по подразделениям -» Определе­ние ключевых управленческих задач -» Постановка задач для подразде­лений или изменение структуры -» Делегирование полномочий и уста­новление методов координации -» Определение политики в качества ориентира действий -» Уточнение целей отдельных руководителей -» Определение критериев и методов измерения результатов —> Создание информационной системы для получения адекватных и своевременных данных —> Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение -> Воспитание и обучение руководителей в соот­ветствии с ценностями и стилем работы организации -> Оценка ре­зультатов, определение недостатков, обеспечение обратной связи -»

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации Это приводит к неудачам Структура зависит от стра­тегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализа­ции стратегического плана

Многостадийная перестройка организации оказывается утоми­тельной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой не только по форме, но и по существу, поэтому многие руководители стараются не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Однако это приводит к тому, что хорошо задуманные стратегии не реализуются.