АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Адаптивные и механистические организационные структуры.

С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы органи­зационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с из­менениями окружающей среды и потребностями организации.

Механистические бюрократические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается орга­низация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации.

Адаптивные структуры — это структуры, в которых сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Часть формальных должностных обязанностей отпадает, так как их пришлось бы постоянно пересматривать. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов — это скорее, консультации кол­лег, чем приказ начальника подчиненному. Первичный элемент адап­тивной структуры — слаженная команда.

Реальные структуры организаций обладают признаками как ме­ханистических, так и адаптивных структур в разных соотношениях. На практике весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Например, в про­изводственных подразделениях используют механистические струк­туры, а в научно-исследовательских — адаптивные.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращают­ся к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Существует несколько типов проектных организаций. В так на­зываемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масш­табам копию постоянной функциональной структуры данной орга­низации. Руководителю проекта подчинены не только члены груп­пы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто

116

проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач, например, сездамия космическо­го корабля. Чаще кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функцио-[ нальной структуры.

Матричные структуры организации отличаются тем, что члены про-1 ектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руково­дителям тех функциональных отделов, в которых они работают посто­янно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными пол-\ номочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлю­щей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чис­то штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется] тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проек­ту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование работ по проекту.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Глав­ные проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизон­тальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам. Но несмотря на это, матричная организация широко используется во многих отраслях: химической промышлен­ности, банковском деле и страховании, производстве вычислитель­ной техники, правительственных учреждениях.

Организация конгломератного типа. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном отделении организации используется продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная.

Высшее руководство отвечает за долгосрочное планирование, раз­работку политики, а также координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд организа­ций, которые, как правило, являются либо независимыми эконо­мическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчи­нены главной организации в основном в вопросах финансов. Ожида­ется, что они достигнут намеченных финансовых или иных резуль­татов, но как этого достичь определяется ими самостоятельно. Руко­водство конгломерата обычно дает возможность руководству каждой входящей в его состав организации выбрать ту структуру управле­ния, которая ей более всего подходит.

Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его со­став, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами.

117