ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Степень централизации определяется степенью сосредоточения полномочий, необходимых для принятия^важнейших решений выс­шим руководством. Степень централизации определяется относи­тельной степенью делегирования прав и полномочий. Оценить степень централизации можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях уп­равления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижне­го звена могут принимать решения, связанные со значительными затратами ресурсов или направлением деятельности в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать ре­шения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной.

4. Степень контроля за работой подчиненных. В децентрализован­ной организации высшее руководство редко проверяет оператив­ные решения подчиненных руководителей. Действия руководства оцениваются по достигнутым результатам, например, по уровню прибыльности и роста организации.

В одной организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах администра­тивные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

Степень централизации или децентрализации определяется сте­пенью делегирования высшим руководством нижестоящим уров­ням управления своих полномочий по принятию важнейших ре­шений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Обычно даже в децентра­лизованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики, разработка финансовой и бухгалтерс­кой системы.

Факторы, определяющие степень децентрализации. В период сме­ны технологических укладов после первой мировой войны во мно­гих крупных американских компаниях для обеспечения дальнейше­го роста и повышения эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, сочли необходимым делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управле-

118

ния. Так эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, руководителям отделений было делегирова­но право принимать решения в областях, непосредственно связан­ных с продукцией и услугами.

Подобная тенденция имела место и в период следующей сме­ны технологических укладов. Американские юшпании, начиная с 60-х годов, японские — с 70-х, активно переходили к децентра­лизации. Однако в периоды стабилизации наблюдались и тенден­ции усиления централизации. Например, в 1 984 г. американская компания «Дженерал Моторс» реорганизовала свою структуру, сде­лав ее более централизованной. Она сократила число отделений, которые самостоятельно разрабатывали и производили собствен­ные модели автомобилей, с пяти до двух. В 19?4 г. японская фирма «Сони» провела реорганизацию, сократив число стратегических под­разделений с нескольких десятков до восьми

Преимущества централизации: 1) улучшаег контроль и коорди­нацию специализированных независимых функций, уменьшает ко­личество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопыт­ными руководителями; 2) позволяет избежать роста и развития од­них подразделений организации за счет других; 3) способствует использованию опыта и знаний персонала центрального админист­ративного органа.

Преимущества децентрализации: 1) управление крупными орга­низациями централизованно просто невозможно из-за офомного ко­личества требующейся для этого информации; 2) дает право прини­мать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возник­шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организаци­ей, поскольку при децентрализованном подходе руководитель под­разделения может хорошо понимать процесс его функционирова­ния, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения, может испытывать такой же энтузиазм, как и неза­висимый предприниматель; 4) помогает подготовке молодого руко­водителя к более высоким должностям, предоставляя ему возмож­ность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Интеграция структуры. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их струк­туры. Специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать весь этот потенциал, руководству не­обходимо ввести в организационную структуру механизм координа­ции и интеграции всех этих подразделений.

Интеграция — это процесс достижения единства усилий всех подсистем, подразделений организации для реализации ее задач и

119

целей. Для достижения единства усилий руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и ин­теграции всех подразделений. Важнейшее условие интеграции — единство целей. В процессах планирования и организации единство целей не дает подразделениям возможности тянуть организацию в разных направлениях и растрачивать силы.

Влияние интеграции на достижение целей организации. Для дос­тижения эффективности интеграции высшее руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же посто­янно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентри­ровать свои усилия на общих целях. Если каждое подразделение и сотрудник будут работать эффективно, это совсем не означает, что общие цели будут достигнуты.

Например, предприятие производит модную одежду в услови­ях жесткой конкуренции, частых изменений в номенклатуре из­делий, периодической замены поставщиков в связи с изменени­ем спроса на виды тканей для удовлетворения потребительского спроса. Такому предприятию необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбы­та и производственным отделом. Если отдел сбыта и производ­ственный отдел будут действовать независимо друг от друга вмес­то совместной работы для достижения общих целей, то предпри­ятие будет лихорадить.

Методы достижения эффективной интеграции выбираются в зависимости от среды, в которой этой организации приходится дей­ствовать. Существует несколько методов эффективной интеграции, основные из которых приведены в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Методы интеграции при различных типах окружающей среды