Глава 16. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Планирование потребности в трудовых ресурсах необходимо для обеспечения достижения целей организации.

Планирование людских ресурсов необходимо для комплектова­ния штатов организации и включает три этапа: I) оценка имею­щихся ресурсов; 2) оценка будущих потребностей; 3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На первом этапе руководство определяет квалификацию и чис­ленность работников, занятых на каждой операции, выполняемой в организации. Поэтому в организации целесообразно иметь систе­му учета профессиональных навыков и специальностей персонала, позволяющую получить перечень профессий с указанием числен­ности работников по каждой из них.

Следующий этап — прогнозирование численности и качествен­ного состава персонала, необходимого для реализации краткосроч­ных и перспективных целей. При крупных организационных изме­нениях, например, создании нового завода, оценка потребности в рабочей силе представляет сложную задачу. Кроме того, необходим анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда.

Руководство, определив будущие потребности, должно разра­ботать программу их удовлетворения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению ра­ботников и график их выполнения.

Юридические аспекты обязательно должны быть учтены в про­цессе планирования людских ресурсов. Трудовые отношения регули­руются большим числом законодательных актов. Например, законо­дательно определены условия увольнения, продолжительность ис­пытательных сроков, гигиенические условия труда и другие нормы, зависящие от категории работников и отрасли. Договоры, заключае­мые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограни­чения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в договорах устанавливаются дополнительные гарантии условий труда.

Анализ содержания работы необходим для того, чтобы в дета­лях знать, какие задания будут выполняться персоналом во время

182

работы, каковы характеристики этих работ. Анализ может выпол­няться путем наблюдения за работником, формального определе­ния и регистрации всех выполняемых им действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседова­ния с работником или его непосредственным начальником. Еще один метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Все­сторонняя оценка всех необходимых оперативных, технических и административных специальностей дает основу для принятия реше­ний о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке результатов, повышении в должности.

Должностные инструкции по всем должностям и специальностям организации составляются по результатам анализа содержания рабо­ты. На основе полученной информации в должностную инструкцию вносят перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также права работника.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандида­тов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Минимальный объем набора определяется разницей между наличной рабочей си­лой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения по истече­нии срока найма, расширение деятельности организации

Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших до­говор людей на обучение. Можно также предлагать местным жите­лям подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Часто предпочтительным является набор внутри своей организа­ции. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и формирует преданность организации. Недостаток подхода — в орга­низацию не приходят новые люди со свежими взглядами. Для набора за счет внутренних резервов можно рассылать внутри организации информацию об открывающейся вакансии с приглашением ра­ботников. Хорошим методом является обращение к своим работни­кам с просьбой порекомендовать их друзей, знакомых.

Отбор кадров осуществляют путем выбора подходящих канди­датов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для вы­полнения работы на занимаемой должности. Решение о выборе при­нимается с учетом образования кандидата, уровня его профессио­нальных навыков, опыта предшествующей работы, личных качеств. Для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей — это опыт

183

управленческой деятельности, совместимость с вышестоящими на­чальниками и подчиненными, а также образование.

Испытание предусматривает оценку способности выполнять задания, связанные с предполагаемой работой. Например, прини­мая на работу станочника, можно предложить ему продемонстри­ровать работу на станке. Другой вид испытаний предусматривает тестирование интеллекта, заинтересованности, энергичности, от­кровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости и внимания к деталям. Руководство должно на практике оценивать испытания, чтобы быть уверенным в том, что кандидат, прошед­ший испытания, будет хорошим работником.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применя­емым и, как правило, обязательным методом отбора кадров. Напри­мер, подбор руководителя высокого ранга может потребовать десят­ков собеседований. Известен целый ряд недостатков этого метода. На­пример, решение о кандидате может приниматься на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования, или тот, кто проводит собеседование, может завышать оценку канди­датов, манеры которых напоминают его собственные.

Для повышения эффективности собеседований можно рекомен­довать следующее: 1) установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно; 2) в ходе собесе­дования концентрируйте внимание на требованиях к работе; 3) не оценивайте по первому впечатлению, а подождите, пока не получи­те всю информацию; 4) подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, но получите ответы и на другие возникающие вопросы; 5) записывайте ответы.

Определение денежного вознаграждения и льгот. Вознагражде­ния влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогу­лы, решения о том, сколь интенсивно они должны работать, о том, стоит ли вообще работать в организации. Вознаграждение, вы­плачиваемое организацией работнику, направлено на компенса­цию усилий, затраченных на выполнение работы, и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Структура вознаграждений в организации определяется с помо­щью анализа уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также прибыльности организации. Разработка структуры вознаграж­дения управленческого персонала более сложна, в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы и других, тесно связанных с ней видов вознаграждений, организация предоставляет своим работ­никам различные льготы, например, такие, как субсидируемые предприятием столовые, детские учреждения, услуги физическо­го оздоровления и лечения. Справедливым обычно считают под­ход, при котором одинаковые льготы имеют все работники одной категории и одного уровня. Воспринимаемая ценность дополни-

184

тельных льгот зависит от многих факторов, таких, как возраст, семейное положение.