УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Модель процесса успешных изменений включает шесть следую­щих этапов:

1. Давление и побуждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, чувствовать сильное внешнее давление. Руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять ре­шения, должны ощущать необходимость перемен, готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними фактора­ми, например, изменениями в экономике, или внутренними фак­торами, такими, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров.

2. Посредничество и переориентация внимания. Для проведения изменений руководству нужно суметь понять проблему, переори­ентироваться и сосредоточить на ее сути свое внимание. Это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Возможно, при этом возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего кон­сультанта, способного объективно оценить ситуацию

3. Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно соби­рать соответствующую информацию, определять истинные причи­ны возникновения проблем, которые обусловливают необходимость изменений. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню управления. Но если руководство пытается выявить проблему, не используя информацию от более низких уровней иерархии, оно не сможет выработать адекватные решения.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправ­ления ситуации и находит новое решение. В большинстве случаев руководству нужно получить согласие на проведение перемен всех тех, кто отвечает за их осуществление.

5. Эксперимент и определение последствий. Риск при проведении крупных изменений очень велик. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудно­сти, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помо­щью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают, как можно улучшить их результаты.

6. Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчи­ненных в том, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Изменения следует подкрепить согласием на новшества, при­знанием, продвижением по службе, повышением оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешением тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении

176

того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены.

Участие работников в управлении изменениями является необ­ходимым условием успеха. Можно выделить три способа распреде­ления власти в организации, способствующих успеху изменений.

Разделение полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют дей­ствия, которые должны быть предприняты. Часто руководители высшего уровня определяют проблему, а персонал нижних уров­ней участвует в обсуждении изменений, необходимых для решения этой проблемы.

Односторонние действия — это использование власти для про­ведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, когда подчиненные очень восприимчи­вы к власти, как, например, в военных организациях.

Делегирование полномочий — это способ, при котором руковод­ство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оцен­ки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивле­ния переменам и создается широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки заключаются в длительности процесса, в том, что качество решения снижается под влиянием группового мышле­ния, кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации.

Преодоление сопротивления переменам. Любое изменение тра­диционных методов создает сопротивление у людей, которых эти изменения касаются.

Причины сопротивления переменам должны быть выявлены. Чаще всего причинами являются неопределенность, ощущение потерь и убеждение в том, что перемены добра не принесут.

Неопределенность рождает риск, тогда как свыше 90% людей к нему не склонны. Риск создает ощущение угрозы, и человек выра­жает свое отрицательное отношение к изменениям. Причиной со­противления является ощущение, что перемены приведут к лич­ным потерям. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что автоматизация приведет к увольнениям. Убеждение, что для организации изменение не решит проблем, нередко. На­пример, руководитель может считать, что новая автоматизирован­ная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей и только затруднит работу.

Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до его возникновения. Руководство должно оценивать вероятность сопро­тивления и принять меры по его предотвращению.

177

На практике используют следующие методы уменьшения или полного устранения сопротивления:

1 Передача информации включает открытое обсуждение мероп­риятий, беседы, выступления перед группой, доклады.

2 Привлечение подчиненных к принятию решений дает возмож­ность сотрудникам выразить свое отношение к новшествам.

3. Облегчение и поддержка необходимы сотрудникам при пере­менах. Это и эмоциональная поддержка руководителей, и дополни­тельное время отдыха после напряженного периода, и обучение, направленное на повышение квалификации.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств, которые подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы

5. Кооптация — предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, сотрудник, который настроен против новой техники, вводится в состав комис­сии, определяющей, какую новую технику закупать.

6. Маневрирование. Случается, что руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом" заручившись их согласием, сообщает о нем начальству.

7. Принуждение — это угроза лишить работы, продвижения по службе, возможности повышения профессиональной квалификации, роста заработной платы с целью получения согласия на перемены.