РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Профессиональная и социальная адаптация. Новый человек имеет опыт и взгляды, которые не во всем соответстауют сложившимся в организации условиям и традициям. Новичок: обычно сталкива­ется в организации с чем-то новым, непривычным. В течение не­которого времени происходит приспособление к реальности — адаптация.

Организации используют целый ряд способов для того, чтобы ввести человека в свою среду. Во время найма на работу человека информируют об организации, в которой ему предстоит работать, обучают специальным трудовым навыкам, инструктируют. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности пред­ставляют собой формальные методы адаптации работников в кол­лективе организации.

При неофициальном общении новые работники узнают непи­саные правила организации, сведения о тех, кто обладает реальной властью, о том, каковы реальные шансы на продвижение по служ­бе и рост вознаграждения, какой уровень производительности счи­тают достаточным коллеги по работе.

Чтобы труд работника был эффективным, руководству необхо­димо иметь определенную программу адаптации нанимаемых ра­ботников, которая способствовала бы быстрому и безболезненно­му для работника и организации прохождению процесса адаптации.

Подготовка кадров является одним из способов достижения эффективности деятельности организации. Руководство должно про­водить программы систематического обучения и подготовки работни­ков, помогая полному раскрытию их возможностей. Подготовка пред­ставляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения — обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками, необхо­димыми для достижения целей организации.

Обучение необходимо в трех случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка показывает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

К числу основных требований, обеспечивающих эффективность программ обучения, относятся следующие:

1. Обучение должно быть мотивировано, люди должны пони­мать цели программы, каким образом обучение повысит произ­водительность и удовлетворенность работой.

185

2. Необходим климат, благоприятствующий обучению, поощ­рение обучающихся, их активное участие в процессе обучения, под­держка со стороны преподавателей. Поэтому часто обучение проводят не в организации, а в специальных центрах.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, явля­ются сложными, то процесс обучения следует разбивать на после­довательные этапы с постепенным нарастанием сложности после закрепления на практике более простых навыков.

4. Обучающиеся должны чувствовать поощрение хороших резуль­татов обучения. Следует обеспечивать положительное подкрепление путем похвал, признания успехов со стороны преподавателей, обу­чающих компьютерных систем.

Оценка результатов служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции — это повышение по службе, пониже­ние, перевод, прекращение трудового договора, которые осуществляют­ся на основе оценки труда персонала в организации. Продвижение по службе является прекрасным способом признания отличного ис­полнения работы, но принимать такое решение руководство должно только в отношении тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работни­ка, а также в тех случаях, когда руководство считает, что человек будет работать более эффективно на другой должности. Иногда пе­ревод используется и в тех случаях, когда человек работает неудов­летворительно. В такой ситуации перевод представляет собой пони­жение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать развитие карьеры более способного человека. Если работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут.

Информационные функции состоят в том, чтобы ставить в изве­стность людей о результатах их работы для того, чтобы они могли знать, в каком направлении они должны совершенствоваться.

Мотивационные функции реализуются, если администрация может должным образом вознаградить благодарностью, зарплатой или повышением в должности работников, добивающихся наилуч­ших результатов, поскольку систематическое положительное под­крепление поведения, ассоциирующегося с высокой производи­тельностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Эффективность оценки результатов деятельности. Часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, который должен обладать способностью объективно оценивать ра­боту, уметь довести эту оценку до подчиненного. При этом следует учитывать, что критика не является эффективным способом инфор­мирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто

186

вызывает защитную реакцию, подчиненный старается защитить себя от критики, а не улучшить работу. Руководитель должен создать спо­койную, без каких-либо угроз обстановку, в которой подчиненные могли бы открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Следует разрешать двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Оценку результатов работы необходимо давать всегда, когда это необходимо, ежедневно, ежемесячно или ежегодно. Результаты ра­боты над проектом опытного работника могут оцениваться раз в несколько месяцев, тогда как неуверенному в себе новичку необ­ходима оценка и поддержка еженедельно.

Как правило, не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно.

Подготовка руководящих кадров призвана развить навыки и уме­ния, необходимые для эффективного выполнения своих должност­ных обязанностей. Программы подготовки чаще всего используют для подготовки руководителей к продвижению по службе.

Для успешной подготовки руководящих кадров необходим тща­тельный анализ и планирование. Путем оценки результатов деятель­ности следует определить способности менеджеров. На основе ана­лиза содержания работы следует устанавливать, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должно­стях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. После чего можно разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Методы подготовки управленческих кадров включают организа­цию лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конк­ретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры и ро­левой тренинг. Эти методы могут реализовываться в форме ежегод­ных курсов и семинаров по проблемам управления.

Широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя из подразделения в подразделение на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит руководите­ля со многими сторонами деятельности. В результате молодой ме­неджер познает разнообразные проблемы различных подразделе- J ний, уясняет необходимость координации, неформальную органи­зацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Та­кие знания необходимы для успешной работы на высших управ-1 ленческих должностях, но особенно полезны для руководителей | низшего звена.

Важным приемом является подготовка руководящих кадров в! процессе работы. Для этого разрабатывают программы, в соответ­ствии с которыми перспективным новым руководителям с самого

187

начала поручают посильную, но достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей. Высокий уровень требований в процессе обучения новых менеджеров, как правило, обеспечивает приобретение ими высоких деловых качеств.

Управление продвижением по службе многие организации осу­ществляют путем планирования карьеры — разработки программы продвижения по службе.

Планирование предусматривает: 1) выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии; 2) про­ведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует развитию и про­фессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для орга­низации и обеспечивает соответствие квалификации персонала возможностям, которые могут представиться в будущем.

План карьеры — это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере дея­тельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность последний рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечиваю­щего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимули­ровать выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.

Планирование карьеры позволяет увязать планы профес­сионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организа­цией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется ее про­блемами, содействует благополучию и росту, так как его профессио­нальный рост прямо зависит от успехов организации.