10 Реальні рішення

••• в ди__________

"Глиба ґраніту, яка є істотною перешкодою на •шляху слабкого, є лише камінчиком на шляху сильного".

Томас Карлайл

"Успіх залежить не лигає від того, що робиш, точно прораховуючи наслідки, а й від того, як інші реаґують на твій вчинок".

Стюарт Крайнер

"Ми вчимося з досвіду, однак вислід наших власних важливих рішень ніколи не стає нашим досвідом".

Пітер Сенж

^ ,    „  „

Сьогодні менеджерам у їхній професійній діяльності доводиться приймати все більшу кількість рішень. Багато з них є специфічними і стосуються лише певної компанії чи виробництва, інші ж характерні для всіх галузей.

Однак поглиблюється й усвідомлення того, що рішення, які впливають на майбутнє самих працівників, не можуть прийматися організацією, на яку вони працюють. Кожен з нас сам тепер обирає власну кар'єру та стиль свого життя.

СКЛАСТИ ВСЕ РАЗОМ

ТА ЗАСТОСУВАТИ НА ПРАКТИЦІ

Щоб прийняти реальне рішення, необхідно поєднати всі елементи, про які йшлося у попередніх розділах нашої книги. Навіть більше: ці рішення вимагають від менеджерів врахування відповідальності за наслідки, які вони спричиняють.

У цьому розділі ми зосередимося на найскладніших рішеннях, які в наш час постають перед менеджерами. Зокрема це:

рішення, пов'язані з кадровим забезпеченням;

рішення, що стосуються залучення зовнішніх ресурсів;

залучення зовнішніх інформаційних ресурсів (з коментарями досвідчених менеджерів);

висловлювання тих, хто приймає рішення;

"дорожні карти" менеджера;

рішення, які стосуються кар'єри;

рішення щодо способу життя;

"перехід на нижчу передачу";

рішення, пов'язані з питаннями здоров'я;

рішення, спрямовані на захист власного стилю життя.

Серед усіх цих аспектів рішення, пов'язані з постачанням інформаційних ресурсів, напевно, більше, ніж усі інші, свідчать про неминучу складність приймання рішень у бізнесовому середовищі 1990-х. Ми також торкнемося кількох аспектів, які стосуються проблеми особистості та можуть призвести до конфлікту менеджерів з організацією, в якій вони працюють.

"Кожен з нас

сам тепер обирає

власну кар'єру

та стиль свого

життя".

216 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

РІШЕННЯ, ПОВ'ЯЗАНІ З КАДРОВИМ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯМ

У наші дні перед тими, хто приймає рішення, постають проблеми, що стосуються кадрових питань, причому постають у такому розмаїтті, як ніколи раніше. Протягом кількох останніх років поєднання тривалого

s1 ґ                      «                                           «»•

спаду виробництва та посилення глобальної конкуренції призвели до утворення великого надлишку робочої сили. В умовах піднесення економіки компанії опиняються в протилежній ситуації нестачі працівників з потрібною кваліфікацією; одним з найголовніших наслідків цього є пошук гнучкіших підходів до вирішень подібних проблем.

Досі реакція багатьох компаній полягала в тому, що на роботу брали більшу кількість працівників на повний робочий день, таким чином, основна проблема відкладалася на потім. Але якщо і є така річ, яку компанії мусять засвоїти раз і назавжди, то це непередбачуваність майбутнього. Оскільки потреба забезпечення глобальної конкурентоспроможності загострюється, то й ключем успіху стає швидкість та спритність — здатність миттєво реагувати на можливості та загрози. Компанії повинні вміти найкращим чином використати кожний цент, набути нові навички та позбутись непотрібних старих буквально за одну ніч, аби оптимізува-ти власну ефективність.

У майбутньому питання найму на роботу вимагатимуть детальнішого розгляду. З одного боку — пропонується застосовувати ще гуманніший підхід до людей, які працюють на організацію, а з іншого необхідно, щоб витрати не позначилися на конкурентоспроможності. Сьогодні існує набагато ширший вибір варіантів, наприклад:

• наймання працівників на повний робочий день (традиційний підхід);

• залучення сторонніх підрядників

(від контролю сплачених чеків і до впровадження комплексних /Г-стратегій);

• залучення тимчасових або позаштатних працівників;

• використання послуг консультантів;

• залучення "тимчасових" менеджерів (досвідчених менеджерів, які працюють за короткостроковими контрактами).

Щодо цих останніх, питання про їх залучення завжди стоїть особливо гостро.

"...якщо і є така річ, яку компанії мусять засвоїти раз і назавжди, то це непередбачуваність майбутнього".

Реальні рішення в дії 217

РІШЕННЯ, ЩО СТОСУЮТЬСЯ ЗАЛУЧЕННЯ СТОРОННІХ ОРГАНІЗАЦІЙ

Ідеї співпраці стільки ж років, скільки й самому бізнесу. Головним чином, це є відповідь на запитання: "Що в нашому бізнесі основне, а що можна передоручити зовнішньому партнеру?" Зрозуміло, що жодна компанія не може бути найкращою в усьому. Завжди є сфера діяльності, яку не можна назвати центральною для певної компанії, порівняно з іншою, яка спеціалізується саме в цій галузі.

За останні роки виникло нове розуміння того, які функції можна практично виключити з переліку основних та передоручити їх зовнішнім партнерам. У минулому, наприклад, багато адміністративних функцій розглядалися як необхідний компонент процесу діяльності. Врешті з'ясувалося, що раніше організаціям просто не спадало на думку, що можна винести поза межі списку основних функцій компанії такі функції, як розрахунки з працівниками і партнерами, постачання готової продукції та секретарські послуги. Тепер усе змінилося, і стало модним зосереджуватись лише на центральних функціях — тих, які й забезпечують фірмі конкурентну перевагу.

Рішення, пов'язані із зовнішніми контактами, — до кого, по що, коли звернутись, та чи звертатись взагалі — мають стати однією з головних проблем сучасних організацій. Протягом своєї кар'єри з рішеннями такого типу у тій чи іншій мірі доведеться мати справу кожному менеджерові.

Одним з найскладніших рішень є рішення про задоволення потреб фірми у інформаційних технологіях (IT). У швидкозмінному світі технологій ця проблема є найбільшим головним болем тих, хто нею займається.

Ось кілька аспектів рішень про залучення сторонніх організацій:

• Забезпечення правильного балансу планових прибутків між всіма учасниками: зокрема особливої уваги заслуговує розподіл грошей між компанією та продавцем (як правило, значно більша частина грошей залишається безпосередньому розповсюджувачу чи постачальнику необхідних ресурсів, як, наприклад, у випадку прав на інтелектуальну власність на винахід нових технологій).

• Забезпечення необхідного захисту на випадок невдачі: ризик при залученні ресурсів ззовні полягає і в тому, що у разі, коли працівники організації-підрядника припустяться помилки, страждає лише компа-нія-замовник. Випадкові Гарантії часом навіть призводять до того, що ризику піддається життя людей, як, наприклад, це сталось у випадку лондонської служби швидкої допомоги.

• Контроль за скороченням робочих місць: що стається з робітниками, роботу яких передають в інші організації? Як правило, вони одержують лише частину грошей, а іншу одержує організація-посередник. То-

218 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

му все мусить бути прораховано дуже докладно, щоб забезпечити справедливий розподіл грошей. Якщо ж цього не вдасться досягти, можна потрапити в іншу пастку: невдоволення працівників вимагатиме нових витрат коштів — включно з оплатою юридичних послуг.

• Втрата власних можливостей: неминучим наслідком використання зовнішніх ресурсів є скорочення власних можливостей організації, виконувати цю роботу. Це може мати важливі наслідки в майбутньому, якщо раптом через деякий час їй доведеться самій виконувати підряд чи якщо додаткова діяльність трансформується в основну. Окрім цього, виникає небезпека, що компанія потім пропустить важливі події чи припуститься стратегічної помилки.

• Узгодження рівнів обслуговування, що забезпечують оперативні та планові потреби організації: хоч би які заходи вживалися задля підтримання конкурентоспроможності, варто звертати особливу увагу на обслуговуючі рівні, постійно покращуючи їхнє функціонування. Вимоги покупців постійно зростають. Тому якщо в угодах наперед не закладати достатнього простору для маневру, пізніше їх переоформлення з метою встигнути за попитом обійдеться надто дорого. Наприклад, сьогодні покупці ще згодні на доставку за 48 годин, але якщо завтра конкурент запропонує доставку впродовж одного дня, може статися так, що йому нічого буде запропонувати взамін.

• Узгодження просування до нових технологій: (цей час все одно рано чи пізно настане). Невдача при цьому коштуватиме надто дорого.

(Місце рішення У звіті на тему використання зовнішніх ресурсів в Інституті вивчення питань працевлаштування, Пітер Рейлі та Пені Темкін наголошували, що прийняття рішень залежить від того, на якому рівні відбувається цей процес.

"Там, де застосовується стратегічний підхід до питання зовнішніх ресурсів, мусить бути залучений головний апарат менеджменту; а там, де судження вимагають більшої прагматичності, прийняття рішень можна залишити на оперативному рівні".

Була також запропонована діаграма, зображена на мал. 10.1.

Навіть компанії, які прийняли рішення передоручити створення своїх ІТ-систем стороннім організаціям, мають періодично переглядати це рішення, міняти підрядників чи навіть знову перебирати контроль на себе.

Коли йдеться про надто великі суми, асигновані на залучення зовнішніх ресурсів (зокрема, в процесі здійснення ІТ-проектів), рішення про замовлення підряду може обернутися для керівництва суцільним кошмаром.

Реальні рішення в дії 219

Man. 10.1. Алгоритм залучення зовнішніх ресурсів Джерело: Institute of Employment Studies

220 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ЗАЛУЧЕННЯ ЗОВНІШНІХ РЕСУРСІВ ДЛЯ ЗАДОВОЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ ПОТРЕБ

Останнім часом багато компаній приймають рішення залучати для задоволення своїх інформаційних потреб додаткові ресурси. Мері Лесіті та Леслі Вілкокс, двоє вчених з Оксфордського університету розглянули процес наближення до таких рішень на прикладі прийняття Істменом Кодаком у 1989 році одного з найголовніших рішень у його житті. В той час Істмен Кодак передоручив основний обсяг інформаційно-технічних операцій своєї фірми трьом зовнішнім партнерам. Вчинивши так, кажуть Лесіті та Вілкокс, він ініціював важливу зміну у способі застосування інформаційних технологій.

Керівництво інших компаній, що потрапили до списку "Fortune 500", також підписувало довготривалі контракти, які коштували сотні мільйонів доларів, з партнерами у сфері інформаційних технологій. Серед них були: "Continental Bank", "Enron", "First City", "General Dynamics", "McDonel Douglas" та "Xerox".

У Великій Британії, процес звернення до зовнішніх ресурсів продовжували компанії "British Petroleum", "British Aerospace" та "British Home Stores', а також центральний урядовий департамент включно з Податковою палатою та Відділом соціальної безпеки.

Фактично, розвиток цього процесу був таким інтенсивним аж до 1994 року, коли тенденція використання зовнішньої допомоги у забезпеченні IT охопила 51 відсоток організацій у Великій Британії. Власне, ця тенденція заохочувалась самим урядом та його приватизаційною політикою.

У згаданий період, пишуть Лесіті та Вілкокс, не вистачало часу для оцінки, в яких випадках рішення використати зовнішні ресурси IT було виправдано. Через три роки ці ж автори виконали масштабне дослідження низки рішень щодо IT у 40 американських та британських компаніях.

З 61-го рішення, вважають вони, 34 (56 відсотків) були успішними, 14 (23 відсотки) були невдалими та щодо 13-ти випадків (21 відсоток) ще було рано робити висновки. (Для того, щоб оцінити вплив цих рішень, було навіть винайдено спеціальний термін, який використовувся як індикатор успіху, — "виправдані результатами витрати".)

І    Навіщо залучати сторонні організації для задоволення своїх інформаційних потреб?

Є кілька причин, чому інформаційні технології (IT) вимагають зовнішнього постачання ресурсів. Серед них такі:

•  IT—  це спеціалізована галузь, яка, аби підтримуватися на належному рівні, вимагає високого рівня компетенції та постійного вдосконалення;

•  IT вимагають наявності обладнання дуже високого рівня та комп'ютерних програм, що потребують постійної модернізації;

Реальні рішення в дії 221

• для багатьох компаній IT скоріше створюють можливості для діяльності, ніж входять до сфери бізнесу;

•   IT потребують періодичного постачання нової порції спеціалізованих навичок, а такого рівня фахівці надто дорогі, аби тримати їх у штаті;

•  висококваліфіковані фахівці потрібні лише на короткий період часу, утримувати їх постійно коштує надто дорого;

• компанії, які спеціалізуються на IT, мають висококваліфікованих фахівців, яких не можуть собі дозволити організації, для яких IT не є основною сферою діяльності.

Рішення про залучення сторонніх організацій

оагалом, Лесіті та Вілкокс виділяють 16 аргументів на користь застосування зовнішніх ресурсів, які охоплюють фінансові, ділові, технічні та політичні аспекти. Віддаючи підряд "на сторону", компанія намагається:

•  скоротити витрати;

•  вдосконалити контроль за витратами, зокрема ліквідувати надлишкові;

•  перенести витрати на IT з бюджету капітальних витрат на виробничі витрати;

• дозволити службовцям зосередитися на своїх головних функціях;

•  задовольнити встановлені державою вимоги до ринкового випробування товарів;

•  впоратися з інформаційним перевантаженням, спричиненим численними злиттями та набутками фірм;

•  поліпшити рівень технічного обслуговування;

• запровадити нові технології;

• спрямовувати зусилля штатних спеціалістів з /Гу інші сфери діяльності;

• скоротити обсяги та масштаби власного виробництва;

• продемонструвати ефективність роботи (стосовно контрольних показників);

• продемонструвати "добру корпоративну волю";

• уникнути необхідності розвивати IT, які вважаються проблематичними;

• підвищити вимоги до штатних спеціалістів з IT;

• "не відстати від потягу" ("діяти, як всі");

• виправдати застосування нових IT.

На більш ніж 1200 сторінках стенограм різноманітних інтерв'ю цитовані нами автори виділили сім важливих партнерів, які впливають на результат застосування зовнішніх ресурсів. Ось вони:

• сфера охоплення;

• хто приймає рішення (головні менеджери//! менеджери);

222 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• процес оцінювання;

• масштаб операцій;

• тривалість контракту;

• вид контракту;

• термін контракту.

Згадане дослідження дає _змогу зробити певні висновки щодо застосування зовнішніх ресурсів, їх можна звести до кількох підсумкових тез.

• Правильне використання зовнішніх джерел — означає вибіркове їх використання: навіть пропонуючи широкий спектр операцій, пов'язаних з IT, жоден постачальник не в змозі задовольнити всі потреби, що виникають. Успіх, таким чином, залежить великою мірою від уваги менеджерів, адекватного захисту та готовності співпрацювати заради взаємної вигоди.

• Точні вивірені контракти кращі за угоди про "стратегічне партнерство": дуже часто риторику стратегічного партнерства важко відобразити у пунктах контракту, який обумовлює спільний ризик та винагороди. Як наслідок, багато таких угод вигідніші підряднику. Вивірені контракти, які чітко окреслюють спільні цілі, швидше принесуть прибуток для обох сторін.

• Короткочасні контракти кращі за довготривалі: короткочасні контракти мають три важливі переваги для замовника: по-перше, зміни у технологіях та умовах бізнесу важко передбачити більше, ніж на три роки; по-друге, короткі контракти спонукають підрядників діяти енергійніше, оскільки знають, що помилка у виконанні контракту може спричинити його втрату на майбутнє; по-третє, короткочасні контракти дозволяють компаніям швидше перегрупувати сили та більше навчитись на помилках.

• Застосування зовнішніх ресурсів часто вимагає значних прихованих витрат: непередбачені витрати є неодноразовим явищем, притаманним багатьом договорам. Причиною цього нерідко є невміння керівника, який підписує контракт, правильно оцінити ситуацію. У багатьох випадках компанії доводиться платити за додаткове навчання чи поза контрактом оплачувати подальше обслуговування вже виконаних підрядів.

• Слід заохочувати внутрішні відділи IT до конкуренції із зовнішніми підрядниками: керівники часто виключають власних спеціалістів IT з конкурсного процесу. Багато хто вважає "Якби мій менеджер ГГ міг би це зробити, то вже зробив би". Таким чином, менеджерів IT не питають, які зміни потрібні для підвищення ефективності, наприклад, об'єднання інформаційних центрів, стандартизація комп'ютерних програм чи ліквідація збиткових систем. Ці проблеми згодом спливають, коли на сцені з'являються зовнішні постачальники.

Реальні рішення в дії 223

• Рішення щодо залучення зовнішніх інформаційних ресурсів має бути прийняте головними менеджерами спільно з менеджерами IT:

успіх залежить від співпраці всередині компанії. Головні менеджери повинні забезпечити ширші перспективи для бізнесу та потенціал, щоб запровадити ці зміни. Однак менеджери IT відіграють життєво важливу роль у таких сферах, як встановлення стандартів обслуговування, визначення ступеню зносу обладнання, як і загальної дієвості контрактів, пов'язаних з інформаційною сферою.

Кілька коментарів із згаданого дослідження видаються надзвичайно корисними. Зокрема:

• "Усі рішення, щодо застосування зовнішніх ресурсів, мають розпочинатись із активного залучення до справи власних менеджерів з IT участь у бізнесі. Сила інформаційних технологій полягає в їх інтеграції в бізнесові операції".

• "Жоден підрядник чи внутрішній відділ IT не компетентний і не має можливостей для однаково ефективного виконання всіх інформаційних завдань".

• "Як оцінити такі невловні речі, як порада, ввічливе обслуговування та зовнішня обстановка?"

• "Важливо переконатися, що продавець отримує достатній прибуток. Інакше він ставитиме вам "палки у спиці".

• "Деякі компанії виплатили величезні суми, аби тільки звільнитися від контрактів і відновити власні можливості".

• "Внутрішня політика компаній часто утримує менеджерів з інформаційних технологій від використання методів, які практикують підрядники".

Що кажуть керівники?

Можливо, найхарактернішими є коментарі учасників процесу ухвалення рішень.

"Користувач підписує один або два коннтракти упродовж всієї своєї кар'єри: підрядники з постачання додаткових ресурсів підписують таку кількість щотижня". Директор з питань інформаційних технологій: "Після підписання угоди з підрядником для вас уже немає іншого вибору, ніж дотримуватися умов контракту... якщо ж ситуація виходить з-під контролю, це означає втрати для обох сторін. Що робити у такому випадку? Переслідувати їх у судовому порядку? Звільнити? Припинити купувати їхні послуги?" Головний фінансовий директор великої авіакомпанії після підписання угоди на десятирічний термін.

"ДОРОЖНІ КАРТИ" МЕНЕДЖЕРА

З усього сказаного добре видно, наскільки складними можуть бути рішення щодо залучення зовнішніх ресурсів. Однак ми бачимо, як питання,

224 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

розглянуті в попередніх розділах, сполучаються в єдиний каркас, що формує передумови для цієї процедури. Виглядає це приблизно так:

• Про які типи рішень йде мова?

— Стратегічні, оперативні чи такі, що поєднують елементи обох?

— Це великі чи дрібні рішення?

— Стосуються вони грошей чи людських ресурсів?

• У якому пункті рішення стає безповоротним?

— Після підпису вищого керівництва?

— Після підписання контракту?

• Яка модель прийняття рішення застосовується? Модель сміттєвого контейнера? Теорія ігор?

• Чи існують засоби, які можуть допомогти нам зрозуміти спрямованість даного рішення?

— Наприклад, планування сценарію?

• Скільки часу ми маємо?

— Яким є термін прийняття рішення?

— Як довго ми будемо залежні від даного рішення (або контракту)?

• Кого слід залучити до процесу прийняття рішення?

— Лише вище керівництво?

— Вище керівництво плюс менеджери відділу інформаційних технологій?

— нші, наприклад, персонал, який потім експлуатуватиме систему?

• Як зібрати разом потрібних людей, з урахуванням структури і культурного середовища в даній організації?

— У формі комітету?

— Спеціалізованої групи?

— Проектної команди?

• Чи маємо ми належну юридичну інформацію щодо правомірності цього рішення?

— Чи така інформація взагалі існує?

— Наскільки чітко ми визначили, чого саме прагнемо досягти?

— Чи погоджуються з цим інші учасники процесу?

— Чи розуміємо ми суть того, що пропонується? Можливо, варто детальніше проконсультуватися у власних IT працівників?

— Чи потребуємо ми повнішої інформації про продавця?

— Чи слід розпитати про нього в інших компаніях, які раніше мали справу з цим продавцем?

• Чи є наша інформація неупередженою?

— Як ми можемо компенсувати можливу упередженість?

— Як ми можемо перевірити інформацію, яку маємо, на упередженість?

• Чи зростуть витрати?

— Чи передбачено приховані витрати?

— Чи достатньо гнучкими є схеми обслуговування?

— Скільки коштуватиме подальше вдосконалення даної технології? — Яку частку додаткових витрат спричинили ми самі?

Реальні рішення в дії 225

• Що каже наша інтуїція про:

— логічність залучення зовнішніх ресурсів?

— Підрядника?

— все це загалом?

• Чи ускладнене це рішення якимись етичними проблемами?

— Чи виділено достатньо коштів на можливі скорочення персоналу?

— Чи немає у нас з підрядником конфлікту інтересів? Чи виконує/ виконуватиме цей же підрядник роботу у конкурентів?

— Якщо система, в яку залучено зовнішні ресурси, зруйнується, чи загрожуватиме це людськими жертвами? Як вплине це на наші стосунки із замовниками?

• Що може статися поганого?

— Чи вдалося нам уникнути "хвороб зростання"?

— Наскільки легко ми зможемо впоратися з проблемами, якщо лихо таки трапиться?

— Чи не випускаємо ми з поля зору що-небудь дійсно важливе?

— Якою є найгірша річ, що може статися?

• Чи розуміємо ми особливості рішення про залучення зовнішніх ресурсів?

І   ПРИКЛАД ДЛЯ ВИВЧЕННЯ А__________________

Щд тиском конкуренції вище керівництво однієї компанії, що виробляла скло І пластмасу» передоручило футщі гшовяого офісу окремим підрозділам у сфері інформаційних технологій. Всі робот» з модернізації застарілого центрального комп'ютера компанії та розробки програмного забезпечення для системи "клієнт — сервер", якими у відділі IT займались до 45 осіб, було передано одному підряднику на підставі 2-річного контракту. Ризиковані моменти було враховано і усунуто. Ділові знання, інформаційні стратегії ?а управління контрактами' залишилися в руках компанії.

Короткий контракт з можливістю продовження, у випадку успіху,. діяв як система важелів для клієнта. Колишній інформаційний менеджер Став контролером підрядника, у такті спосіб ще більше зміцнюючи стосунки,

Підрядник ній відповідальність за розробку локальних- мереж, а створені таким чшшм активи були власністю клієнта. Колишній персонал клієнта став працювати за контрактом, поліпшуючи тим самим технічний досвід підрядника. Контракт було успішно виконано і зекономлено при цкшу шштів ш. 1,25 мільйони фунтів стерлшґів* а тїіеля повторних переговорів — продовжено ще на три роки.

Директор з питань інформаційних технологій каже: "Деякі наші інші операції переросли в довготривалі контракти, і ми маємо щодо них певні домовленості. Ви бачите величезні зміни в інформаційній технології та інформаційних системах. У всякому разі, на тлі таких змін ми

Реальні рішення в дії 227

КАР'ЄРНІ РІШЕННЯ

Іншим аспектом процесу укомплектування штату — і залучення зовнішньої співпраці, — на який звертають увагу більшість менеджерів, є зменшення кількості посад "на все життя". Один менеджер потрапив у компанію прямо з університетської лави і працював там протягом 20 років. У 1996, у віці 46 років, він залишився без роботи, не маючи найменшого уявлення, що робити далі. Подібно до багатьох інших, він обрав класичну схему кар'єри, але в один недобрий день з'ясувалося, що його рішення весь час працювати на одну й ту саму компанію зробило його менш привабливим для роботодавців, у порівнянні з тим, хто регулярно міняв місце роботи. Менеджер цей зазначає:

"Озираючись назад, розумієш, що для мене було б набагато краще змінити місце роботи на більш ранній стадії моєї кар'єри. Коли ви працюєте в компанії тривалий час — навіть якщо компанія дуже хороша — ваші вміння визнаються всіма, начебто самі собою. У результаті, вартість ваших вмінь падає. Послужиш список, що складається з однієї компанії, набагато менше придатний для пошуку нової роботи".

На бурхливому ринку праці 90-х більшість менеджерів прийшли до висновку, що будувати кар'єру в одній-єдиній компанії, може бути небезпечно. Сьогодні люди такого типу, вважаються обмеженими. Коли такій людині доводиться змінити місце роботи, після початкового шоку від звільнення часто-густо приходить розуміння, що потенційні роботодавці вважають її малоперспективною і мають сумніви щодо її досвіду і вміння пристосуватися.

За даними фахівців із працевлаштування звільнених працівників, спеціалістів із залучення зовнішніх ресурсів компанії "Sanders & Sidney", ця тенденція стає всезагальною. Ральф Карвер, старший радник компанії, вважає:

"Знайдіть роботу в якійсь компанії і працюйте там усе своє життя — отак звучав класичний рецепт вдалої кар'єри. А тепер викиньте все це з голови. В сучасних умовах необхідно перебрати віжки управління собі і приймати власні рішення щодо своєї кар'єри — не довіряючи цю справу відділу кадрів".

Вирішуємо, коли змінити місце роботи

На думку Шона Тайсона, професора Кренфілдської школи менеджменту, менеджери повинні будувати кар'єру у багатьох організаціях, при цьому набутий досвід можна продемонструвати в професійному резюме подібно до медалей за різноманітні кампанії.

228 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

"Цілковито змінилося поняття лояльності до компанії — зараз усе довкола не може не змінюватися. Дуже нерозумно нести всі яйця в одному кошику".

"Питання полягає в тому, що потрібно компаніям на даний момент? Багато з них більше не шукають людей, готових служити їм усе життя. Зникає пафос поняття "людина фірми". Сумно, що люди, які свою часу повірили в необхідність вірності, нині залишаються без роботи ".

"Зараз слід бути насторожі увесь час. Якщо компанії е опортуністами, вам необхідно бути такими ж. Подумайте про себе як про засіб: розвивайте свої сильні сторони — майстерність і досвід, які прикрасять ваше професійне резюме. Розвивайте і підтримуйте контакти як всередині організації, так і за її межами. А ще дуже важливо мати гарну, і головне — переконливу "історію кар'єри".

Інший менеджер сумно додає:

"Я все ще раджу, якщо ви маєте шанс знайти роботу у великій компанії, — зробіть це. Але як тільки розвиток вашої кар'єри уповільнюється, добряче подумайте, чи варто вам тут залишатися. Я був надто терплячий. Після дрібних успіхів кар'єри на самому початку я тривалий час чекав, що речі покращуватимуться самі собою. Я жалкую, що не пішов звідси раніше".

Знайте собі ціну

Сьогодні багато говорять про ті чи інші важелі зацікавлення. Для амбітного менеджера найпершою мотивацією залишається усвідомлення власної цінності для організації. Це не лише засіб тиску на керівництво задля просування по службі чи збільшення платні, це ніби знання карт, які у вас на руках і які ви можете пустити в гру.

Гелен Мюрліс, директор компанії "Hay Management Consultants" і експерт з питань оплати праці, вважає, що у випадках, коли доходить до ведення переговорів щодо зростання заробітної плати або про нову службову можливість, найважливіше — правильно вибрати час:

"Дуже важливо тримати носа за вітром і знати, якою є ваша кваліфікація і яку роботу ви можете виконувати. Але самій людині зрозуміти це доволі складно".

"Люди працюють не лише заради грошей — однак гроші не зайві, особливо якщо ви почуваєтесь недооціненими або експлуатованими. Але не піднімайте цю тему в неслушний час — це погане рішення; менеджеру ' платять за хороші рішення, так що сама ця спроба може кинути тінь на вашу кваліфікацію, як менеджера".

Реальні рішення в дії 229

"Ви в сильній позиції, коли вам пропонують ще одну роботу або коли ви одержуєте регулярні дзвінки від кадрових агентств. Це чудовий показник вашої ринкової вартості. А найкращим часом для проведення важливих переговорів є, напевне, той день, коли ви досягли небаченого успіху".

Запам'ятайте також, що дні, коли слухняності і посидючості було достатньо для успішної кар'єри, давно минули. Щоб мати перспективи зростання — або, якщо хочете, виживання, — сьогодні необхідно демонструвати, що ви приносите велику користь організації, а не просто берете участь у її діяльності.

У статті під назвою "Маніфест для менеджерів середньої ланки" відомий гуру з питань менеджменту Том Петерс рекомендує:

"Не робіть нічого, що ви потім не зможете вставити у своє резюме".

(Що ви можете зробити, аби продемонструвати організації свою справжню вартість

Експерти рекомендують:

• Ведіть облік усіх, успішно завершених вами або з вашою участю проектів (стежте за тим, що передано до компетенції інших), фіксуйте позитивні коментарі замовників, постачальників та посередників.

• Намагайтеся дізнаватися про реакцію вашого керівництва на те, чим ви займаєтесь, та про те, якими є його ключові цілі на майбутнє. Можливо, ви працюєте з найкращими показниками, але концентруєтеся не на тих завданнях, що є пріоритетними для вашого боса.

• Пропонуйте своєму босу рішення, а не проблеми, шукайте способів полегшити йогоЛї роботу.

» Сформулюйте головну стратегію організації і узгодьте вашу власну роботу відповідно до неї. Використайте (і  "——~~———~"——"~~~ скоординуйте) свої розмови зі старшими менеджерами задля досягнення мети і щоб повідомити про ваші успіхи. Часом, розмова біля   кавоварки є дуже зручним моментом, щоб нагадати про вашу вартісність і покращити свій імідж в очах боса.

• Якщо ви підозрюєте, що ваші акції всередині організації пішли донизу, негайно робіть що-небудь. Шукайте нові можливості самовира-зитися всередині організації — або змініть місце роботи.

"...сьогодні необхідно демонструвати, що ви приносите велику користь організації, а не просто берете участь у її діяльності".

236 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

РІШЕННЯ ЩОДО СПОСОБУ ЖИТТЯ: ПЕРЕХІД НА НИЖЧУ ПЕРЕДАЧУ

Занесений зі Сполучених Штатів термін "перехід на нижчу передачу" стосується тих менеджерів та інших працівників, які вирішують перейти на менш відповідальну посаду, аби втішатися спокійнішим життям. Утім, кожен, кому відома історія Джона Раско, розуміє, що не так уже й легко зважитися зробити такий рішучий крок.

У 1987 році, втомлений від щоденних переїздів від дому поблизу Стовка до офісу його компанії в Манчестері, Джон Раско вирішив покласти край цьому нескінченному марафону. Він і його дружина продали свій будинок у Північному Стафордширі і переїхали на ферму площею 80 гектарів (200 акрів) в Оркні. Тепер Раско поєднує свою роботу інженера програмного забезпечення з розведенням овець.

Джон Раско — один з багатьох людей, що практикують т. зв. "теле-роботу" (teleworking), зумів поєднати свою роботу і бажаний стиль життя в горах і на островах Шотландії. Розповідь Джона, яка на замовлення його роботодавця ICL була знята на телевізійний ролик, дає промінь надії працівникам, що стомилися від щоденних поїздок на роботу.

"Коли офіс проекту з розробки програмного забезпечення, де я працював, був переведений до Манчестера, — згадує Раско, — я щодня витрачав півтори години на дорогу туди і назад. Я був ситий цим по горло. Відчував, що міг би краще витрачати ці три години.

За даними державного аґентства з розвитку підприємництва в гірській частині Шотландії та на островах (HIE) історія Раско не така вже й незвичайна, як ви могли б подумати. Ион Пур, прес-секретар ШЕ зазначає:

"Зараз у цій частині Шотландії налічується понад 700 дистанційних працівників. Серед них — проектувальники програмного забезпечення і перекладачі, а також цілий ряд офісів різноманітних компаній. Ми е найбільшим центром дистанційної праці у всій Великій Британії".

Зараз багато компаній намагаються в різний спосіб уникнути витрат на створення дорогих офісів у центрі великих міст. У ШЕ переконані, що найближчими роками їхній регіон стане ідеальним місцем для розвитку бізнесу 21-го століття.

В іншому місці, на Західних Островах, теле-працівники допомагають столичній поліції укладати судову базу даних, доки інші теж найняті компанією дистанційного працевлаштування "Crossaig", розробляють медичну базу даних для Голландського видавничого гіганта "Elsevier". Кілька теле-працівників займаються забезпеченням бізнесу та консультуванням місцевих фірм у регіоні.

Технологія теле-роботи використовується вже упродовж багатьох років. ICL, наприклад, розпочала цю справу ще в 1970. Джон Раско пояснює:

Реальні рішення в дії 231

"Люди думають, що так можна працювати, лише коли ви спеціаліст інформаційної сфери, насправді ж технологія теле-роботи не надто складна. Все, що вам потрібно мати, — це телефон, комп'ютер і модем. Думаю, найважливішим пунктом є ставлення до вас вашої компанії".

Чи не сумує він за офісом?

"Скоріше пі, хоч інколи мені бракує деяких дрібниць. Я називаю це офісним космосом. Випадково підслухані цікаві дрібні розмови. Тим часом особа, що сидить поруч з тим, з ким ви розмовляєте по телефону, може насправді працювати над чимось вельми цікавим, про що ви й не здогадувалися".

"Жити на фермі це не така казка, як здається. Більшість часу йде дощ, навіть улітку холодно, а взимку дні надто короткі. Будь-хто, хто побачив мій рекламний ролик на телебаченні і подумав, що все це легко, певно, розчарувався б. Якщо несподівано зламався мотор у тракторі, то ви знаєте, що, окрім вас, полагодити його тут більше нікому. Мусите якось давати собі раду з цим усім".

"Ми планували переїзд два або три роки. Весь цей час я читав книжки про фермерство і переконався, що все повинно спрацювати безвідмовно, і якщо справи підуть погано, я завжди зможу повернутися назад до Манчестера. Ферма таких розмірів не дасть вам значних прибутків. Тому мені було важливо зберегти й попередню роботу. Зате в цей спосіб я можу жити так, як бажаю".

РІШЕННЯ, ПОВ'ЯЗАНІ ІЗ ЗДОРОВ'ЯМ

Звісно, всі ми не можемо зібратись і виїхати в гори та на острови Шотландії. Але ми можемо вирішити, перш за все, цінувати наше здоров'я й добробут. Тобто жити гармонійним життям.

Гармонійний стиль життя повинен враховувати ряд факторів, які складаються у формулу нашого комфорту у стосунках з:

• сім'єю;

• роботою;

• кар'єрою (не обов'язково мається на увазі наша поточна робота);

• здоров'ям;

• хобі і т. ін.

Останнім часом тиск на роботі призводить до того, що кожен з нас працює надто багато, нехтує фізичними вправами, а також іншими складовими свого життя, окрім роботи. Останніми роками, однак, з'явилася тенденція до виправлення ситуації за допомогою спеціальних "програм покращання". Деякі бізнес-школи навіть запропонували спеціальні про-

232 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

грами для старших менеджерів, щоб допомогти їм досягти збалансованого стилю життя.

Школа менеджменту Ашридж у Беркгамстеді, Гертвордшір, наприклад, пропонує програму, яка називається "Практика планування стилю життя". Це інтелектуальний витвір Джона Ніла, інструктора з фітнесу у Middlesex Cricket Club (MCC) та консультанта з питань упорядкування ділових організацій.

"Це не курс фітнесу. Планування стилю життя — це метод, який може допомогти уникнути втрати сил. Це акт балансування; це спосіб досягнення балансу між тим, що вам потрібно робити, і тим, що вам подобається. Я багато працюю з людьми, які мають проблеми з серцем. Вони дуже добре сприйняли ці ідеї через те, що боялись гіршого. Головна мета цієї програми — переконати; не чекати, поки ви матимете серцевий напад у 45 або 50 років, а знайти спосіб вже тепер, як цього уникнути".

Планування стилю життя, однак, передбачає більше, ніж просто вступ до оздоровчого клубу. Таке рішення стосується способу, у який ви хочете прожити своє життя. Тут ідеться про поєднання кар'єри зі здоров'ям та щастям.

Згідно з Іном Смітом, психологом-консультантом Консультаційного товариства Ашридж, та Школи менеджменту Ашридж, планування стилю життя має враховувати як фізіолргічні, так і психологічні аспекти — потреби як тіла, так і розуму.

"Тут треба застосувати цілісний підхід. Для цього потрібно відсторонитися і визначити, наскільки ваш стиль життя відповідає вашим потребам.

Багато керівників не мають часу для себе. Типовий стиль життя складається з довгих годин праці, великих обсягів роботи, звички погано харчуватись — то перехопивши щось на ходу, то поєднуючи ділову зустріч з шикарним обідом — і частого безсоння. Люди не люблять обмежуватись, вживаючи забагато спиртного чи, наприклад, переїдаючи. Але є інші, значно кращі підходи. Організуючи свою діяльність уважніше та обережніше у ставленні до себе, вони відчувають поліпшення здоров'я і, відповідно, краще працюють, водночас вдосконалюючи свої професійні навички. Усе це для тих, хто хотів би прожити за шістдесят".

Запропоновані поради щодо збалансування стилю життя особливо своєчасні. Сьогодні у Великій Британії через стреси, щороку втрачається приблизно 71 мільйон людино-днів із загальним обсягом втрат для кожної компанії понад 12000 фунтів.

Реальні рішення в дії 233

Список використаної літератури

1.  Reilly, P, and Tamkin, P, Outsourcing: A flexible option for the future?, Institute for Emploment Studies, 1996.

2.  Lacity, M, and Willcocks, L, Best Practice in Information Technology Sourc-ing, Oxford Executive Research Briefings, Templeton College, Oxford University, 1996.