6 Прийняття рішень і структурні типи організацій

Якщо людині не давати можливості приймати

важливі рішення, вона вважатиме важливими ті

рішення,

які їй дозволено приймати

С. Норскот Паркінсон, вчений, автор книг з менеджменту

Рішення мають приймати ті, хто володіє необхідними для цього знаннями. Я певен, що ці права всередині компаній повинні належати професіоналам, і що вони потребують повноважень, щоб виконувати свою роботу.

Чарлз Генді, автор книг з менеджменту

Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо передавати все на верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за -швидкими змінами ринку.

Майкл Гамер та Джеймс Чампі "Реконструюючи корпорацію"

Важливим фактором, який впливає на процес прийняття рішень, є структура організації, її форма. За останні роки багато компаній еволюціонували у бік спрощення управлінських структур, а інколи, поруч із тим, — до їх абсолютно нових форм. Логіка тут подвійна: по-перше, спонукати організацію гнучкіше реагувати на ринкові зміни, приймаючи рішення у безпосередній близькості до клієнта, по-друге — прискорити процес прийняття рішень шляхом скорочення обсягів звітності.

Втім, у багатьох випадках реструктуризація та скорочення звітних обсягів не супроводжуються відповідними змінами у внутрішній субкуль-турі компанії. Тому, хоча формально структура організації може спроститися, взаємовідносини залишатимуться ієрархічними. Дослідження — та й здоровий глузд — підказують, що за таких обставин тип взаємовідносин переважить формальну організацію. (Типи відносин обговорюватимуться у розділі 7).

А в цьому розділі ми розглянемо формальні структури і зупинимося на елементах, які сприяють підвищенню ефективності рішень або, навпаки, Іальмують цей процес. Традиційні моделі організації можна згрупувати таким чином:

• воєнізована контрольно-командна модель;

• модель функціональної спеціалізації;

• багаторівнева структура;

• матричний (мультинаціональний) менеджмент.

Останнім часом з'явилися нові види моделей:

• організації побудовані за принципом трилисника трилистого типу; спільноти з багатьма учасниками; організації побудовані за принципом зірки; безмежні організації; амебоподібні організації; проектні групи — організації типу хімічного розчину;

• віртуальні організації.

Ми також розглянемо кілька споріднених проблем, як-от:

• спрощення управлінських структур;

• скорочення апарату управління;

• ре конструювання бізнес-процесу;

• збільшення звітних обсягів;

"Важливим

фактором, який

впливає на процес

прийняття рішень,

є структура

організації,

її форма".

130 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

та їхній вплив на:

• делегування повноважень;

• звітну мобільність.

ВОЄНІЗОВАНА МОДЕЛЬ

Традиційні структури, лк правило, орієнтуються на військову модель управління. Влада в ієрархії такого типу залежить від старшинства або ранґу. Прийняття рішень поєднується з контрольно-командним підходом, що, власне, живив енергією традиційні корпоративні структури.

Головною перевагою такого типу структури є те, що вона надає можливість центру чи вищим посадовим особам організації ефективно віддавати накази, які виконуватимуться без зайвих запитань. Це також дозволить їм визначати стратегічні напрямки, а дрібні тактичні рішення залишати для тих, хто перебуває ближче до справи. Оскільки такий тип організації відрізняється жорсткою дисципліною, то керівнику набагато легше сконцентрувати владу в одних руках і одноосібне командувати своєю армією у випадку критичної ситуації.

Головний недолік такого типу організації полягає в тому, що вироблення стратегії залежить від кількох осіб нагорі, — чи то на ринку, чи на полі бою, — які ясно бачать картину подій. Якщо ж керівники втратять зв'язок з тим, що відбувається, наслідки можуть бути катастрофічні.

Як підмітив Роберт Тавнсенд, колишній президент компанії "Avis": "Той, хто замовляє освітлювальну бригаду, не обов'язково бачить, що відбувається на території".

Крім того, контрольно-командний підхід вимагає високого рівня дисципліни серед працівників, оскільки вони повинні виконувати те, що від них вимагається. В компанії такого типу менеджери середньої ланки уподібнюються до собак-вівчарок, головне завдання яких — спрямовувати отару. Врешті, компанія стає бездіяльною, якщо керівники вищого ранґу не приймають потрібних рішень, оскільки більше ніхто не наділений відповідними повноваженнями.

Організації з розгалуженою ієрархічною структурою, як правило, потерпають від бюрократизму. За винятком кризових випадків, процес прийняття рішень тут надзвичайно повільний, і їх відкладають аж до останнього, оскільки кожне рішення доводиться передавати на вищі рівні і чекати на відповідь.

Ієрархії корпорацій

Серед власників великих корпорацій воєнізовану модель застосовував Генрі Форд. Його виробництво було побудоване на принципах тейлоризму, тобто на переконанні, що виробничий процес слід розбити на низку

Прийняття рішень і структурні типи організацій 131

простих завдань, виконувати кожне з яких можна, незалежно від роботи інших працівників.

Руками своїх менеджерів Форд забезпечив високий рівень дисциплінованості робітників. Вища за середню заробітна платня вважалася достатньою мотивацією, аби робітники бездумно підкорялися управлінській машині. Втім, багатьох працівників така робота деморалізувала, і, коли падала продуктивність праці, їх просто звільняли, а на їхнє місце приходили нові, приваблені можливостями високого заробітку.

До певної міри, цифри статистики кадрової плинності у компаніях Форда відображають роботу корпоративної машини Форда, котра "перемелює" людей і через короткий відрізок часу їх випльовує. Але коштом цієї величезної, хоча й низько кваліфікованої робочої маси Форду вдалося забезпечити безперервний рух автомобільного конвеєра.

Тривалий час, аж до початку 60-х pp., саме розподіл праці був тим принципом, на якому ґрунтувались усі нові розробки корпоративних структур.

МОДЕЛЬ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ

З того часу компанії розросталися і ускладнювалися; збільшення кількості спеціалістів призвело до виникнення нової управлінської структури, що її можна порівняти з системою димових труб або силосних башт. Фінансисти працюють над фінансовими питаннями, спеціалісти з маркетингу — в маркетологічному відділі і т.д. Між видами спеціалізації пролягли чіткі демаркаційні лінії. Рівномірність розподілу відповідальності між працівниками — залишилася у спадок від тейлоризму — була інституціоналізована профспілками, кожна з яких ревно охороняла "свою територію".

Лише у 80-х профспілкові бастіони впали і працівникам дозволили поєднувати різні спеціальності. Втім, традиційна спеціалізація менеджерів збереглася незмінною у порівняно великій кількості організацій.

Захисники подібного функціонального підходу стверджують, що він цілком дієздатний. Справді, організації застосовували й розвивали його принципи упродовж всього XX століття. Поза тим, критики твердять якщо не про крах, то, принаймні, про виняткову неефективність такої системи.

Зокрема, вказується на неможливість плідних взаємовпливів між різними спеціальностями. А в розрізі проблеми прийняття рішень такий підхід веде до утворення функціонального вакууму, в якому втрачено здатність до адекватного розуміння потреб та намірів інших підрозділів фірми. Наприклад, менеджер з маркетингу вирішує розпочати просування на ринок нового товару, котрий — і про це можна було б дізнатися у конструкторському відділі — не працюватиме у той спосіб, як його уявляє маркетолог.

132 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Є також тенденція до замикання функціональних рівнів у собі і, як наслідок, до втрати цими підрозділами розуміння ринкових процесів довкола. Вузькі спеціалісти можуть настільки зануритись у вирішення власних внутрішніх проблем, що перестануть помічати навіть покупців. Внаслідок цього, на думку багатьох дослідників-економістів, модель функціональної спеціалізації зараз доволі непопулярна (хоча й продовжує бути надзвичайно поширеною).

БАГАТОРІВНЕВА СТРУКТУРА

Хоча недоліки моделі функціональної спеціалізації стали незабаром очевидними, нове рішення з'явилося не скоро. Однією з перших спроб створити новий тип структури, що мала найвагоміші наслідки, була розробка Альфреда П. Слоана, з 1923 року президента "General Motors", з 1946-го — голови правління цієї компанії, а від 1956-го і аж до смерті через десять років — почесного голови.

Як зазначає Сумантра Гхошаль з Лондонської школи бізнесу:

"Слоан створив нову організаційну форму — структуру, що складалася з багатьох рівнів, — яка стала окремим напрямком у менеджменті. Зараз її не пов'язують з ім'ям Слоана, але вигадав її саме він".

Фактично, роль Слоана в " General Motors" полягала в реорганізації заплутаної бюрократичної системи; перетворення її на сукупність підрозділів, об'єднаних за федеративним принципом. Кожен з 30-и чи близько того підрозділів мав свою власну, чітко визначену сферу відповідальності. На ринку товари "General Motors" — включно з "Шевроле" та "Кадилаком" — конкурували між собою і розроблялися окремими підрозділами, чия автономність від центру була доволі високою.

Такий підхід дозволив "General Motors" наздогнати "Форд". Але системі Слоана постійно доводилося балансувати між централізованим та децентралізованим прийняттям рішень. Крім того, все спиралося на хистку мережу численних комітетів, відносини між якими з часом деградували до рівня рутинних сварок та політичного інтриганства. До початку 60-х фінансові підрозділи компанії почали у ній домінувати і рівновагу було втрачено.

Незважаючи на падіння "General Motors" зі свого п'єдесталу, принцип багаторівневої структури було підхоплено іншими компаніями і він продовжував своє переможне поширення аж до кінця 80-х. Втім, на початку 90-х стала очевидною його неповороткість і надто слабка гнучкість, що робило метод непридатним для швидкого прийняття рішень в умовах конкуренції глобального ринку.

Прийняття рішень і структурні типи організацій 133

Як влучно відзначив Джек Велш, голова правління "General Electric": "Цей метод чудово почував себе у 70-х, ледве дихав у 80-х, а в 90-х став перепусткою на цвинтар".

Як бачимо, більш гнучкі підприємницькі структури почали з'являтися не так давно.

МАТРИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Варіація методу багаторівневої структури — матричний менеджмент — побудовано більш ніж на одному командному ланцюжку: звітувати тут доводиться двом (або й кільком) керівникам.

Цього типу організації дотримуються більшість міжнародних компаній. Перш за все матричний менеджмент був спробою розмежувати рівні відповідальності та розробити оптимальні схеми звітності в компаніях, що працюють більш ніж на одному національному ринку.

Як правило, в компанії, яка побудована за принципом матричного менеджменту, керівник служби маркетингу, наприклад у Німеччині, зазвичай звітує вищому керівництву в своїй країні, але також і керівнику мар-кетологічної служби в країні, де міститься центр корпорації. Ці дві звітні лінії є географічною та функціональною осями координат матриці.

Теоретично, матрична модель є найкращою структурою для великих комплексних компаній. Проте в реальності вона доволі незбалансована і неминуче провокує виникнення внутрішніх конфліктів. Якщо ж її ще ускладнити, увівши, наприклад, практику звітування між підрозділами чи проектними групами на стадії запуску проекту, то наш бідний менеджер з маркетингу опиниться в непростій ситуації, коли потрібно вдовольнити кількох різних керівників одночасно.

Характерним питанням матричної структури є питання "кому належить влада?". "Національному" менеджерові чи керівникові десь там в далекій закордонній штаб-квартирі? Спроби розв'язати цю дилему часто заважають приймати рішення згідно з реальними обставинами. Багато міжнаціональних компаній застосовують матричну модель лише тому, що вони не знають кращої.

Ієрархи під обстрілом

Останнім часом всі ієрархічні способи прийняття рішень зазнають нищівної критики. Сьогодні швидкі зміни на ринку спонукають компанії максимально наблизитися до клієнта і забезпечити можливість прийняття рішень на місці. Водночас, соціальний тиск та різке збільшення кількості професійних робітників, котрі вимагають ширшої свободи для своїх дій, призвели до зросту неґативних реакцій на будь-які спроби контролю та командного управління.

134 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Більшість дослідників також переконані, що завдяки досягненням в сфері інформаційних технологій старі типи управлінських структур зникнуть остаточно.

"Принципи ієрархічності критикують через їхню все більшу неефективність, крім того, справді дієвим працівникам в усіх організаціях ієрархії вже давно стали впоперек горла", — зазначає доктор Гарвардської школи бізнесу Квін Мілс.

"Вони стомлені цими постійними ритуалами і браком справжнього спілкування, затримками у прийнятті рішень та переході до реальних дій. З появою нових технологій, що забезпечують вдосталь інформації, працівники відчувають, що має значення не те, ким ти є в організації, а чим ти займаєшся і що вже зробив".

Такий стан речей призвів до появи нових організаційних моделей, як-от компанії побудовані за принципом трилистника чи спільноти з багатьма учасниками, що істотно покращило ефективність процесу прийняття рішень.

ОРГАНІЗАЦІЯ ПОБУДОВАНА ЗА ПРИНЦИПОМ ТРИЛИСТНИКА

"Організація побудована за принципом трилистника" — це термін, що його пущено в обіг з легкої руки автора книг з менеджменту Чарлза Ген-ді. Це тип організаційної структури, складеної з трьох частин — або листків. За визначенням, така організація "складається з ядра основних керівників та працівників, а також — сезонних контрактників і експертів, що працюють неповний робочий день.

Таку модель часто використовують для пояснення руху від\головного до другорядних видів діяльності. В аналогії, запропонованій Генді, перший листок трилистника складає основний персонал організації. Ці працівники, як правило, є висококваліфікованими професіоналами, що складають вищий рівень керівництва.

Наступний "листок" об'єднує контрактників — окремих осіб чи організації — переважно це люди, що колись працювали в компанії, а тепер надають їй певні послуги. Вони діють у рамках, визначених керівництвом організації, проте мають достатню самостійність, аби приймати рішення на власний розсуд, керувати проектами чи навіть передоручати виконання контракту.

Третій листок — це спеціалісти, що працюють за гнучким графіком. Більш ніж прості наймані працівники, вони у моделі Генді розташовуються в достатній близькості до ядра організації, аби — незважаючи на те, що працюють вони неповний день — відчувати емоційну причетність до виконуваної роботи, і тим забезпечити високу якість виконання власної її частки. Компетенція прийняття рішень у таких працівників, як правило, обмежується рамками їх власних завдань.

Прийняття рішень і структурні типи організацій 135

СПІЛЬНОТИ З БАГАТЬМА УЧАСНИКАМИ

Цікаво, що Генді робить кілька кроків далі і пропонує зразок успішної організації майбутнього, яку називає "спільнотою з багатьма учасниками". Його логіка зводиться до того, що оскільки компанії вже тепер не можуть запропонувати працівнику роботу на все життя, їм слід винайти якусь нову форму причетності до справи, аби утримувати власні кадри. Для цього він пропонує надати учасникам спільнот певних прав.

Фактично, Генді розробляє модель федералістської організації, заснованої на принципі взаємної доповнюваності. Ця схема передбачає наявність високого рівня довіри до професіоналізму співробітників на ключових керівних постах та до знань інших працівників. Як висловився автор концепції в інтерв'ю Джоель Курцман зі "Strategy & Business":

"Потрібно передати якомога більше влади якомога далі вниз у структурі організації, саме там концентруються і знання, і досвід. Я вважаю, що професіоналізм в першу чергу ґрунтується на взаємній доповнюваності. Давайте на секунду уявимо собі лікаря швидкої допомоги. Він несе відповідальність за результати своєї роботи, навіть якщо його тільки-но закінчив медичний інститут. Він повністю відповідає за все, оскільки лише він у цьому місці і в даний момент володіє необхідними знаннями й навичками. Отож всі рішення доводиться приймати саме йому.

Так само повинні діяти і члени корпорацій... Рішення повинні приймати ті, хто володіє необхідними для цього знаннями. Тому я певен, що права всередині компаній повинні належати професіоналам. Вони потребують повноважень, аби виконувати свою роботу".

За моделлю спільнот з багатьма членами центральний управлінський апарат є дуже невеликим і його головне завдання полягає в тому, аби "піклуватися про майбутнє". Вся повнота відповідальності за прийняття рішень може повертатись до рук центру лише у випадку серйозної загрози самому існуванню організації. Це дозволить компанії швидко вийти з кризи. Увесь інший час процес прийняття рішень є максимально децентралізованим.

Усе це дуже нагадує федералістичну структуру Сполучених Штатів Америки: всі питання зовнішньої політики та національної безпеки вирішуються у Вашингтоні, проте достатньо багато проблем локального масштабу підпадають під повноваження урядів кожного зі штатів. На час значної загрози існуванню країни вся повнота влади передається її виконавчим інституціям і президент дістає особливі повноваження головнокомандуючого всіма збройними силами. Подібне має, на думку Генді, відбуватися і в компаніях нового зразка.

136 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Структури нового типу

Новаторська праця Генді наштовхує також на інші незвичні моделі. Втім, автор книг з менеджменту Дейвід Клатербак вважає, що всю величезну їх кількість можна звести до кількох типів:

• організації побудовані за принципом зірки;

• безмежні організації;

• амебоподібні організації;

• проектні групи — організації типу хімічного розчину.

ОРГАНІЗАЦІЇ ПОБУДОВАНІ ЗА ПРИНЦИПОМ ЗІРКИ

Організації такого типу розбудовуються навколо невеликої кількості важливих клієнтів: усе тут спрямовано на задоволення їхніх потреб. Компанія—"зірка" може навіть розташовуватися на території замовника і залучати колишніх його співробітників до власних проектів. Більшість співробітників такої організації займаються розповсюдженням, а кількість експертів, що їх обслуговує, та адміністративних працівників є доволі обмеженою. Організаційні зміни та прийняття рішень, як правило, синхронно залежать від процесів у компанії замовника, хоча остання може розраховувати також на те, що компанія-супутник, навпаки, стимулюватиме процеси внутрішньоструктурної та технічної інновації, які годі започаткувати без допомоги зовні. Організаціями типу "зірка" часто стають інформаційні партнери, як-от "Perot Systems", що обслуговує "FI Group".

Рутинні рішення приймаються працівниками безпосередньо, виходячи із ситуації, крім того, вони звітують центру, що розробляє загальну стратегію.

БЕЗМЕЖНІ ОРГАНІЗАЦІЇ

У компаніях такого типу стирається різниця між власною діяльністю і діяльністю партнерів компанії — постачальників та покупців. "Безмежні організації" здійснюють свої операції через мережу експертів-субпідряд-ників, якими головним чином є дрібніші фірми та наймані незалежні підприємці; поширена практика утворення спільних підприємств з компаніями замовників аж до тимчасового передоручення останнім керівництва власним персоналом. "Безмежна організація" зберігає свою цілісність лише завдяки тому, що займає певне, чітко визначене місце на ринку і діє поза цією нішею лише у партнерстві з подібними організаціями. Компанії такого типу спеціалізуються у сфері управлінського консалтін-гу. Середовище всередині них є прагматичним, засновується на крайньому індивідуалізмі та надто залежить від особистих взаємовідносин.

Прийняття рішень і структурні типи організацій 137

Підхід до прийняття рішень тут надзвичайно дисперсний: працівники повинні робити це або самостійно, або ж звертатися по допомогу деінде, використовуючи власні зв'язки всередині організації.

АМЕБОПОДІБНІ ОРГАНІЗАЦІЇ

"ami би" швидко розростаються та інстинктивно діляться, як тільки відчувають, що контакт із замовниками починає втрачатися. Організації такого типу повністю зорієнтовані на покупця та різноманітні новації. Кожен із співробітників має шанси стати автором власного шоу — надання широких повноважень з часом переростає у створення нових структур та систем. Амебоподібні організації характеризуються певною дезорганізацією (особливо в нежорстких питаннях менеджменту) — вони рідко перебувають в статичному стані, а тому їм просто бракує часу навести у всьому лад. Як правило, амебоподібною буде молода активна компанія, що працює на ринку високих технологій.

Прийняття рішень в такого типу організаціях може видатися хаотичним, але воно завжди винятково швидке і ефективне, оскільки в системах їх звітності фактично відсутня неточна інформація. Втім, "амеби" мож/ть зіткнутися зі значними проблемами, якщо ростимуть надто швидко, не ділячись, — рівні відповідальності всередині них переплутаються, і їхні менеджери вже не зможуть покладатися на власний підприємницький інстинкт.

ОРГАНІЗАЦІЇ ТИПУ ХІМІЧНОГО РОЗЧИНУ

Організації типу хімічного розчину відрізняються від безмежних організацій тим, що останні мають все ж таки чітку організаційну структуру, оперативні коридори, в яких працівники мають достатній ступінь свободи, аби приймати рішення. В організаціях типу хімічного розчину, здається, нічого сталого немає взагалі. Головною рушійною силою, далеко поза межами бачення вищого керівництва, є змінні за складом групи, що працюють над різноманітними проектами. Жодна їх робота чи завдання не є постійними; зміна обставин, що залежить від зміни потреб замовника, нові ринкові можливості чи яка-небудь інша внутрішня мотивація спричиняють утворення чи розпад таких груп, які навіть не завжди бувають помічені. Працювати в таких умовах перспективно, але тривожно і психологічно важко (часто працівникам здається, що жодна річ не доводиться до завершення), проте віддача та швидкість прийняття рішень часто спричиняються до швидкого зростання та високих прибутків і для самих компаній, і для людей, що в них працюють.

Компанії типу хімічного розчину — це, як правило, величезні організації, що переживають період стрімкого зросту чи трансформації внутрішнього середовища. Процес прийняття рішень в них є результатом внут-

138 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

рішніх хімічних реакцій і проходить за умов, коли працівники стають то керівниками, то підлеглими, часто впродовж одного і того ж дня міняючись своїми ролями.

ВІРТУАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Мабуть, найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організа-ція, котра в своєму найбільш радикальному вигляді взагалі не має жодної структури. Улюблене теоретиками менеджменту поняття віртуальної організації має кілька значень. Для декого воно просто означає можливості компаній, використовуючи новітні інформаційні технології, надати змогу співробітникам у різних точках, ба навіть на різних континентах, ефективно працювати разом.

Існує думка, що, використовуючи новітні технології, співробітник скоро не матиме потреби приходити в офіс, і зможе виконувати роботу безпосередньо вдома або в будь-якому іншому офісі будь-де, словом, він долучиться до віртуальної спільноти, що її витворила новітня технологія.

У такий спосіб, компанії могли б позбутися помпезних будівель своїх офісів, котрі складають величезну частку в їх витратах. А співробітники можуть працювати вдома чи в офісах-супутниках. Поєднані комп'ютерними мережами, засобами електронної пошти, працівники звільняються від виснажливої офісної рутини. З іншого боку, організації можуть значно заощадити, бо зникне потреба утримувати дорогі хмарочоси.

Втім, багато дослідників дотримується думки, що все це — лише початок. У деяких компаніях зрозуміли, що віртуальне співробітництво дозволяє повністю забути про традиційну мо-  —^—————————

дель організації. Поступово вимальовуються нові структури, здатні об'єднати окремих працівників та цілі компанії для співпраці в рамках одного проекту; в такому випадку віртуальна організація існуватиме лише до завершення проекту, після чого її буде розформовано.

Віртуальні команди: сьогодні тут — завтра там

Можемо краще зрозуміти, про що йдеться, уявивши групу акторів кіно чи театральну трупу — людей, що діють як одна команда, доки робота над фільмом чи виставою триває, а потім розходяться займатися кожен своїми справами. Добрі спеціалісти можуть належати одночасно до кількох віртуальних організацій, з тим щоб їхні знання та вміння використовувалися якомога ефективніше.

"Мабуть,

найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організація..."

Прийняття рішень і структурні типи організацій 139

Спільною для всіх типів віртуальної організації є передумова швидкого розвитку інформаційних технологій, що дозволятимуть окремим працівникам у різноманітних місцевостях співробітничати, незважаючи на відстань, їхня здатність інтенсивно спілкуватися та обмінюватися інформацією також означатиме фундаментальну зміну моделі прийняття рішень - тепер уже не існуватиме потреба координувати дії з центру.

Якщо ми уявимо собі окремих працівників у вигляді крапок на карті умовної організації, то функцією традиційних управлінських структур було б спрямувати їх зусилля в одному напрямі. Але як тільки ми з'єднаємо кожну точку — чи комп'ютерний термінал — з іншими, потреба у формальній структурі зникає.

Коли ж ми ступимо ще на крок далі і уявимо ці точки у формі електроламп, що живляться енергією взаємного спілкування, то побачимо, що, хай навіть теоретично, віртуальна організація може висвітлити будь-яку потрібну конфігурацію вмінь і навичок і потім так само швидко може її вимкнути.

ПРИКЛАД ДЛЯ ВИВЧЕННЯ: КОМПАНІЯ "VERIFONE"

В каліфорнійській компанії "Verifone", котра домінує на амєрикансь-І ому ринку авторизації кредитних карток, віртуальна концепція роз-І инута чи не найповніше. Директор компанії Хатім Тябжі щодо цього розповів автору книг з менеджменту Тому Петерсу наступне:

"Організаційна модель нашої компанії нагадує торт з вишнями: незалежні підрозділи (вигині) поєднані нейтральним середовищем (маслом)".

Це високо децентралізована компанія, що не має чітко визначеної І Ітаб-квартири. Натомість, від кожного з підрозділів очікують власних і їси, нових стратегії"! і, врешті-решт, — власних рішень.

Для такого "вишневого торта" спілкування через електронну пошту t необхідним інґридігптом. Співробітники отримують "ноутбук" ще до того, як сядуть за власний стіл, а внутрішній обмін паперовою документацією взагалі заборонено. Пан Тябжі зазначає:

"Компанія па всі 100% керується за допомогою електронних засобів. Ми не маємо справи з папером. Електронна пошта — то наша кров. Це тряме, ніким не фільтроване спілкування. Спершу співробітники навіть },е наважуються думати, що вони здатні опрацювати 75 електронних г овідомлень за день, адже й тут трапляються речі, що придатні лише ьа сміття. Та це вже справа досвіду — навчитися відрізняти важливе бід тривіального".

Відмова від паперу, на думку автора, створює "культуру тер-лїіновості", що дозволяє йому самому як директору позбавитися пут, цо утримують інших керівників біля їх робочих столів. А це значить, І Іо він може відігравати у власному бізнесі більш активну роль і проводити 80-90% свого часу в дорозі.

14в УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

"Я б не зміг стільки подорожувати, скільки подорожую, якби керував компанією традиційного типу. Після мого приїзду на мене завжди б чекала ціла купа звітів та нам 'яток. І я б мусив перечитувати їх і па них відповідати. Замість всього цього, я ще в дорозі сідаю за свій ноутбук і негайно всім відповідаю. Коли ж я повертаюсь у офіс, єдина річ, яка мене чекає на моєму робочому столі — це звичайна пошта, як правило,

жі/рнали ".

Персонал "Verifone" також знає, що будь-хто в компанії — незалежно від свого ранґу — може надіслати електронне повідомлення прямо директору, де б він не був.

"Я кажу людям, що я не боюся великої кількості повідомлень. Як пра--м вило, я особисто відповідаю на кожен запит у межах 24-х годин".

Для більшості компаній знайомство з віртуальним управлінням усе ще попереду. Проте тенденція до "спрощеного менеджменту" простежується чітко.

СПРОЩЕНІ УПРАВЛІНСЬКІ СТРУКТУРИ

Яку модель 90-х років не візьми — їх управлінський прошарок суттєво схуд. Більшість реструктуризаційних компаній останніх років, як правило, передбачали видалення "жирової тканини" середнього менеджменту з метою створення "дволанкової" системи управління. Логіка цих перетворень проста: ієрархія спричиняє утворення бюрократичної системи, а її усування надає працівникам свободу приймати власні рішення, що, зі свого боку, підвищує ефективність.

Те, що усунення проміжної ланки управління припало на 90-і, аж ніяк не співпадіння. Багато компаній, скорочуючи управлінські кадри, шукало способів зекономити кошти.

Управлінські теорії та ідеї мали значний вплив на процес спрощення організаційних структур та на трансформацію способів прийняття рішень.

СКОРОЧЕННЯ СТРУКТУР

Ідея структурного скорочення була запущена в обіг американським академіком менеджменту Стефеном Роачем, котрий виступав за масоване скорочення управлінських кадрів на всіх рівнях і вважав такий підхід ключем до підвищення ефективності. Напочатку ця стратегія розглядалася як антитеза зростаючому бюрократизму у великих американських компаніях, проте чим далі, тим більше вона перетворювалася на засіб економії коштів.

У деяких випадках спрощення та скорочення здійснювалися з таким завзяттям і з таким нехтуванням людськими ресурсами, що і ті, кого

Прийняття рішень і структурні типи організацій 141

змусили піти, й ті, кому дозволили залишитися, були єдині, розцінюючи дану процедуру як верх цинізму.

Побачивши звірячу маску капіталізму такого типу, сам Роач заявив, шо скорочення зайшло задалеко і що його часто використовують неправильно.

РЕКОНСТРУЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСУ (BPR)

Спорідненою до структурного скорочення є інша управлінська панацея: реконструювання бізнес-процесу (BPR). Ця метода вчинила найбільший вплив за останні кілька років.

Як зазначає "The Business Magazine", "BPR полягає в фундаментальному переосмисленні та реконструюванні процесів, які всі ми звикли приймати як належне, з метою різкого підвищення ефективності бізнесу". Від менеджера тут вимагається уважно і скрупульозно простежити й проаналізувати головні процеси виробництва від початку (розробка та дизайн товару) і до кінця (доставка товару замовникові). Бар'єри між підрозділами ігноруються — гра варта свічок. Ідея полягає в тому, щоб ще більше спростити цей процес, зменшити кількість управлінських рівнів і розробити нову організаційну структуру. "Реконструюючи корпорацію" — книга, з якої все й почалось — з'явилася друком у Великій Британії в 1993. На думку її американських авторів Майкла Гамера та Джейм-са Чампі, вона є справжнім "маніфестом бізнесової революції".

Втім, робота ця вважається далеким від революційності наступним логічним кроком після методів наукового менеджменту (тейлоризму), виробничого проектування та тотального контролю якості (TQM). Але насправді реконструювання було добрим засобом для тих компаній, що вирішили боротися з бюрократизмом, самовдоволеністю і зламати традиційні ієрархічні способи прийняття рішень.

Власне, BPR вимагає від організації виокремлення ключових виробничих процесів та їх "реконструкцію" з метою зробити їх якомога досконалішими. До певної міри BPR був тим мечем, що дав змогу перерубати Гордіїв вузол бюрократії, що утворився в багатьох компаніях. Зокрема, пропонувалося скоротити асигнування на всі периферійні процеси та периферійних працівників.

Як і у випадку з TQM, поява BPR найперше спричинила швидке зростання обсягів консультаційного бізнесу.

Управління процесом реконструкції

Революція В PR стосувалася процесів реконструкції усередині організацій. Проте сама практика управління залишилася цією методикою не за-торкнутою. І це, незважаючи на титул наступної книги Чампі "Реконструюючи керівників".

142 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

"Зараз настав час реконструювати самого менеджера. Вище керівництво надто довго і пристрасно здійснювало процес реконструкції бізнесу, відкидаючи структури, що більше не сприяли роботі організації. А проте практика самого управління в більшості випадків цієї долі уникнула. Тож якщо колишні керівні кадри залишалися на своїх місцях і зберегли свій стиль роботи, це вже наперед підривало саму структуру щойно реорганізованої організації",

Оскільки одним із найголовніших управлінських процесів є процес прийняття рішень, методика реконструювання може істотно вплинути на те, як будуть прийматися рішення в майбутньому.

І    Дозвольте людям керувати власним шоу

Спрощення управлінських структур означає також меншу кількість сходинок кар'єри, що, в свою чергу, залишає менше простору для службового зростання. Втім, логіка, що захищає метод спрощення, як видно із серії досліджень з проблем розвитку кар'єри, свідчить, що менеджери схильні вбачати у розширенні своїх повноважень — наприклад, в одержанні права на самостійні рішення — альтернативне джерело винагороди.

The "Ashridge Management Index", щорічне видання Школи менеджменту в Ашриджі, що може вважатися своєрідним барометром настроїв працівників сфери менеджменту, складає свої огляди на підставі опитування близько 500 менеджерів середнього та найвищого ранґу.

На запитання, що є для них найбільшою мотивацією до праці, 61% опитаних в 1996 році відповіли, що їх приваблює, в першу чергу, перспективність та цікавість самої роботи. Великий відсоток інших обрали такий вид мотивації, як "можливість керувати власним шоу" та "можливість бачити наслідки своїх рішень". Ці фактори, поряд з "високою платнею" (35 %), очолюють список найпоширеніших мотивацій. Др. Лоренс Генді, директор Ашридзької дослідницької групи з питань управління, зазначає:

"Наші результати засвідчують, що більшість менеджерів зуміли адаптуватися до новочасної реструктуризації. Зараз вони потребують лише відповідної підтримки з боку вищого керівництва, щоб мати можливість виконувати свою роботу без постійної присутності когось у них за спиною".

РОЗШИРЕННЯ ЗВІТНИХ СХЕМ

Рух в бік спрощення управлінських структур неминуче матиме два наслідки. По-перше, скорочуються звітні відстані, і між найвищим керівництвом та менеджерами з продажу стає менше посередників. По-друге, звітувати доводитиметься за ширше коло персоналу, оскільки пересічний менеджер сьогодні несе відповідальність за більшу кількість працівників. Обидва фактори ґрунтуються на делегуванні повноважень.

Прийняття рішень і структурні типи організацій 143

Еліот Жак, канадський психолог з питань стратегічного прориву і за-снозник Інституту взаємовідносин у Тавістоку, в період між 1948 та 196.5 роками провів кілька досліджень у цехах Glacier Metal Company".

Його найвідомішим дітищем є теорія розподілу часових періодів, згідно з якою ранґ управлінців слід встановлювати відповідно до проміжку часу, за який результат роботи того чи того з них можна проконтролювати; залежно від цього, нараховують і заробітну платню.

Жак багато в чому випередив свій час. Одним з перших він наголошував, що різноманітні графіки й діаграми в межах організації не інформують нас про те, ким і кому надається звіт, однак, мудрий керівник добре знас своїх підлеглих і реаґує на інформацію кожного відповідно. Так само першим Жак зрозумів важливість створення у співробітників компанії відчуття, що ними керують справедливо.

Інші дослідники вважають, що скорочення кількості управлінських ланок значно змінило схеми звітування і що менеджери всіх ранґів змушені тепер пристосовуватись до нових умов практично без допомоги з боку самих організацій. Д-р. Бері Браун, психолог-консультант та помічник проректора з навчальної роботи Ашридзького коледжу менеджменту, зазначає:

"Традиційно вважалося, що оптимально первинна звітність повинна охоплювати максимум сімох чоловік. Менеджери старшого покоління — це ті, кому 40 і вище — дотепер переконані, що, доручивши роботу більш як семи працівникам, годі втримати над нею контроль. Але тепер у деяких компаніях первинні звіти охоплюють діяльність до 150 чоловік".

Др. Браун підкреслює, що спрощення структур управління неминуче вимагає надання менеджерам середніх ланок додаткових повноважень.

"Якщо ви подвоїте кількість працівників на дільниці, менеджеру стане важче контролювати їх. Якщо при цьому він не має дозволу надавати певним працівникам додаткові повноваження, йому самому доведеться виконувати вдвічі більший обсяг роботи".

МІНЛИВЕ МИСТЕЦТВО ДЕЛЕГУВАТИ ПОВНОВАЖЕННЯ

Одним з найочевидніших наслідків скорочень, реконструкцій та струк-турьих спрощень є значне скорочення кількості працівників середньої керівної ланки. А це означає, як стверджує Жан-Луї Барсо, старший науковий співробітник INSEAD, що навантаження на тих менеджерів, які залишились, катастрофічне збільшується.

"Якщо тільки вони не навчаться більше передоручати іншим, — провадить він далі, — то незабаром будуть настільки завантажені, що ефектив-

144 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ність їх роботи впаде практично до нуля". З іншого боку, занепокоєння безпекою і ефективністю власної роботи перешкоджає менеджеру передоручити її помічнику.

Як, знову ж, вказує Барсо:

"Для деяких працівників є справжньою проблемою довіряти іншій людині так, як довіряєш собі. У багатьох організаціях неписані правила спонукають співробітників жорстко контролювати свою власну роботу — і вони вважають, що саме так і повинно бути".

Проблема в тому, що фірми вимагають одночасно і збільшення числа людей, підконтрольних одному менеджеру, і значного підвищення відповідальності останніх за роботу перших. Це й утримує менеджерів від передоручення власних завдань іншим.

Керівникам потрібно навчитися передовіряти владу навіть в процесі значних змін, саме тоді, коли їм здається, що сконцентрувати всю повноту влади в своїх руках. З іншого боку, співробітники нижчих ран-ґів, котрим надано додаткові повноваження, набудуть відчуття власної значущості, що сприятиме підвищенню колективної відповідальності за досягнення спільних цілей.

УНИКАЮЧИ "ПЕРЕГРІВУ"

Аби уникнути "перегріву" від надміру роботи, менеджерам слід зрозуміти, що вони залежать від людей довкола. Зрозуміло, що їх було призначено на такі посади, оскільки вони зарекомендували себе динаміч-нішими чи умілішими в процесі прийняття рішень, ніж їхні колеги. Як правило, вони не помиляються, коли вважають, що можуть зробити все краще, ніж їхні підлеглі. Але чим далі, тим більше їх роль полягатиме в інструктуванні інших, а не у виконанні всього обсягу робіт самотужки.

Тож як їм поводитися? Барсо вважає, що з появою нових структурних моделей керівництва означає, що стара гамлетівська модель передоручення відповідальності — "довірити чи не довірити — от питання!" — така популярна колись, тепер зовсім втратила свою актуальність. Делегувати повноваження чи ні, вже більше не є питанням; натомість важливо, що саме передовірити і кому, коли і як?

Барсо вважає, що керівникові краще ставити запитання так: "Які повноваження я не можу делегувати?" Але список рідко вийде за межі найнагальніших звітів та, можливо, укладання бюджету. Є ще кілька нарад, куди неможливо послати заступника, чи певні завдання, з якими не впорається навіть досвідчений співпрацівник.

Менеджер також має чітко уявити, виконання яких функцій він хотів би собі залишити. Це ті ділянки, що перебувають у критичному стані; провал тут загрожував би майбутньому всієї компанії, підірвав довіру до

Прийняття рішень і структурні типи організацій 145

роботи відділу або ж неґативно відбився б на здатності неупереджено оцінювати ситуацію.

Три принципи делегування повноважень

Барсо вважає, що аби, делегування повноважень було успішним, потрібно:

• знати, які саме повноваження передаються;

• розвивати у працівників довіру до підлеглих;

• пам'ятати про час.

На думку Барсо, існує тенденція до перегляду цього списку в світлі особистих інтересів: кожен менеджер намагається зайнятися тим, що найбільше йому подобається, і це природно. І хоча для доброго робочого на-сгрою так важливо залишити собі "щось смачненьке", однак не можна, зловживаючи керівною посадою, збирати самі вершки, залишаючи іншим різний мотлох. Як зазначає Пітер Вебер, директор "Andrews Sykes group":

"У більшості випадків, я маю претензії до своїх менеджерів не тому, що вони погано роблять свою роботу, а тому, що вони займаються не своїми справами".

Після прийняття рішення про делегування частини відповідальності менеджер повинен реально оцінити можливості своїх підлеглих. Висловлюючи довіру — і це дуже важливо, коли йдеться про передачу уповноважень — менеджер повинен бути певен у співробітниках, яким він доручає виконання справ. Це важче, якщо підлеглі нові чи мало йому знайомі. Брак певності в інших часто утримує від делегування повноважень. Поза тим, подібна практика, у разі якщо вона добре контрольована т.г супроводжується відповідним інструктажем, є чудовим засобом розвитку ваших підлеглих.

Тепер на авансцену виходить третій чинник: час. Підлеглі можуть перебувати на різних стадіях розвитку. Завбачливому керівнику слід виховувати їхню здатність переймати відповідальність і пропонувати їм відповідні повноваження. В залежності від особи працівника та від запропонованого завдання, можна вдатися до методу бліц-інтерв'ю, аби обговорити можливі підходи до проблеми, або вимагати в процесі роботи письмових звітів аж доки її не буде завершено.

Отже, процес набуття певності в можливостях підлеглого та послаблення контролю над ним повинен бути безперервним. Керівнику слід окремо оцінювати готовність кожного з підлеглих до нового рівня відповідальності. Надавши більше повноважень, залишається лише "відкинутися на спинку стільця і чекати" — тому що довіра полягає також у відсутності контролю. А втручатися — значить не довіряти. Тим часом, ке-

146 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

рівник повинен відчувати настрій підлеглого: можливо, той чекає на' підтримку, пораду чи похвалу.

Врешті, має значення, в який спосіб надавати повноваження. Розподіл відповідальності — це не спихання роботи на підлеглого. Петер Вебер вважає:

"Передавати повноваження треба чесно. Вам потрібно навчитися віддавати накази, аби інші робили те, що ви хочете, але на їх власний розсуд. Співробітники не пропустять нагоди обговорити суть проблеми, лише щоб наголосити на її складності і почути що ви переконані в їхньому успіху".

Барсо підсумовує:

"Таким чином, перерозподіл повноважень є найбільш ризикованим кроком менеджера. Важливо передати потрібні права потрібним людям у правильний спосіб і у відповідний час. Проте найважче — це навчитися довіряти іншим людям і своєму власному рішенню".

Але якщо ми хочемо, щоб новітні структури прийняття рішень запрацювали, ми маємо відчувати таку довіру.

Наступним кроком після делеґування частини повноважень є певний перерозподіл влади, що є обов'язковою характеристикою сучасних спрощених структур управління. До цього питання ми повернемося в наступному розділі.

НАБРИДЛИВІ КОНТРОЛЕРИ ТА РОЗЗЯВИ

Протилежністю ідеї делегування повноважень є надмірний набридливий контроль. Директор однієї невеликої компанії був відомий тим, що сам вкручував у конторі електролампочки і виконував іншу подібну дрібну роботу. Розбудувавши фірму, фактично, з нуля, він звик втручатися у всі справи. І хоча бізнес розростався, він все одно розтрачував свій цінний час керівника на тривіальні речі. Його компанія існує і досі, однак можливо, краще було б, якби свого часу він займався "більшими речами".

Такий керівник не є винятком. Подібне зустрічаємо в багатьох компаніях і в багатьох країнах. Працівників просувають вгору по службі, але вони, здається, тільки й чекають, щоб засукати рукава і, за першої ж можливості, зайнятися своєю давньою брудною роботою. Часто вони самі собі створюють таку ситуацію.

Звичайно, певна мотивація діяти так існує. Навіть переконані лідери визнають, що час, витрачений на подібне "панібратство", обертається значним моральним впливом та доброю мотивацією. Але ті керівники, що вдаються до нього надто часто, насправді просто намагаються

Прийняття рішень і структурні типи організацій 147

залатати діри поганого управління. І, чесно кажучи, це не завжди їх власна вина.

Багатьох технічно освічених людей просувають у керівні кадри буквально проти їхньої волі. У західних компаніях чомусь існує тенденція підвищувати по службі тих, хто просто добре працює, не питаючи, чи вони самі того хочуть.

В результаті, багатьох керівників відривають від роботи, котру вони насправді люблять (і в якій добре розбираються), і спонукають грати роль, котру вони ненавидять, до котрої в них немає здібностей або ж їхні здібності тут виявляються непридатними. Тому, не дивно, що вони намагаються повернутися до того, в чому є справжніми професіоналами.

На жаль, такі їхні дії спричинюють інші проблеми, що знижують ефект ивність організації в цілому. По-перше, такий керівник втручається у виконання оперативних завдань, що не належать до його компетенції. Якщо ця практика стане регулярною, то надалі чинитиме неґативний вплив на підлеглих.

В кращому випадку, така поведінка керівника просто набридає. В гіршому — обмежує повноваження підлеглого і серйозно перешкоджає його професійному розвитку. Якщо постійний контроль триватиме невизна-чено довго, молодий талановитий менеджер, скоріш за все, почне шукати собі іншу роботу.

Якщо ж керівник надто багато часу приділяє прийняттю рішень, що їх повинен приймати хтось інший, це, як правило, означає, що значні рішення, прийняття яких належить до його компетенції, відсуваються вбік.

Як зазначає Річард Філіпс із Ашридзького коледжу менеджменту:

"Викопуючи роботу, котру міг би зробити хтось із підлеглих, керівник повинен пам'ятати, що він відкладає справи, котрі, крім нього самого, вирішити нікому".

ЗВІТНІСТЬ

Якою б не була структура організації, з погляду прийняття рішень вона служить одній єдиній меті. Вона визначає, хто і кому підзвітний.

Зіткнувшись з можливо найжорстокішою ди-лб-мою в історії людства — застосовувати ядерну бомбу чи ні — Гаррі Трумен, не вагаючись, взяв відповідальність за це рішення на себе.

Це важливо. Але сама здатність організації змінити схему прийняття рішень залежить від культури взаємовідносин всередині неї — що ми й розглянемо у наступному розділі.

"Якщо ж керівник надто багато часу приділяє прийняттю рішень, що їх повинен приймати хтось інший, це, як правило, означає, що значні рішення, прийняття яких належить до його компетенції, відсуваються вбік".

148 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Список використаної літератури

1.  Sloan, A P, My Years with General Motors, Doubleday, New York, 1963.

2.  Crainer, Stuart, Key Management Ideas, Pitman, 1996.

3.  Mills, D Q, The Rebirth of the Corporations, John Wiley, 1991.

4.  Handy, C, The Age of Unreason, Century Business Books, London, 1989.

5. Kurtzman, Joel, 'An interview with Charles Handy', Strategy & Business, Issues 1-2, 1995-1996

6.  Clutterbuck, David, and Dearlove, Des, The Charity as a Business', Directory of Social Change, 1996.

7.  Peters, Tom, The Tom Peters Seminar: Crazy times call for crazy organizations, Vintage Books, Random House, New York, 1994. .

8.  Hammer, M, and Champy, J, Re-engineering the Corporation, Harper Business, New York, 1993.

9. Ashridge Management Index, 1996, Ashridge Management Research Group,

Ashridge School of Management. 10.  Barsoux, Jean-Louis, unpublished article, 'The changing art of delegation'.