2 Сміттєвий контейнер та інші моделі

"Коли небезпечна хвороба вимагає негайного

лікування, недовіра є боягузтвом, а поміркованість - глупотою".

Семюел Джонсон

"Краще — ворог хорошого. Ефективний план, що може бути виконаний зараз, кращий, ніж досконалий план, що буде виконаний, в наступному кварталі".

Доналд Дж. Краузе, "Шлях лідера"

Сказавши напочатку, що ця книжка має стати практичним посібником з прийняття рішень, ми з певним острахом переходимо до теорії. Однак переглянути ті рудиментарні уявлення, котрі керують нами у прийнятті рішень, буде корисно.

Ми розглянемо:

b модель сміттєвого контейнера; » раціонально-дедуктивну модель; і* дискретно-інкрементальну модель; k редукціонізм;

• науковий менеджмент — тейлоризм;

• модель універсального передбачення;

• тотальне управління якістю (TQM);

• теорію хаосу;

• теорію ігор.

(І це в жодному випадку не повний список.)

Загальніші економічні моделі, розроблені, аби продемонструвати управлінцям, у який спосіб функціонує компанія і як слід окреслювати стратегію ЇЇ розвитку, пропонують також корисні структурні схеми для прийняття рішень. Такими, наприклад, є П'ять Конкурентних Сил Пор-тера та Бостонська матриця, які ми розглянемо в третьому розділі.

У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття ;рішень у теоретичний контекст. Крім того, деякі моделі мають такі цікаві

Гви!

[МОДЕЛЬ СМІТТЄВОГО КОНТЕЙНЕРА

L „         .                                -І

>Уперше цей принцип прийняття рішень описав американський профе-Ісор управління Джеймс Марч. Просто кажучи, це така організаційна модель, коли, задля прийняття рішення, співробітники компанії повинні Генерувати невпинний потік завдань та пропозицій щодо їх вирішення. Увесь цей матеріал зрештою потрапить до сміттєвого кошика і лише малу частку запропонованих рішень буде розгляну- ————————————— |то і залучено до фінального висновку.

За спостереженнями професора Марча такому моделюванню організаційної поведінки сприяє схильність співробітників компаній до певних програмних дій. У кожного з працівників є власні улюблені шляхи розв'язків. Небезпечність да-

"У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття рішень у теоретичний контекст".

48 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ної моделі полягає в тому, що як тільки постає якась проблема, співробітники одразу ж накидаються на неї, намагаючись нав'язати власне, наперед обране рішення. А це, в свою чергу, впливає і на процес прийняття рішень, і на остаточний результат.

З іншого боку, можна розглядати цю модель як таку, де існують комплекти готових конкурентних рішень, які очікують на виникнення певних проблем. Модель сміттєвого контейнера позначає процес зіткнення різноманітних проблем, рішень та виборів — колапс — або їхнє специфічне поєднання. У цьому сенсі фінальне рішення буде не що інше як продукт алхімічного процесу, проведеного на сміттєзвалищі.

(Співмірною цьому буде також інша ідея, висунута Марчем і ще одним американським професором управління, академіком Річардом К'єр-том1, котрий бачить співробітництво в організації як процес "організованої анархії").

РАЦІОНАЛЬНО-ДЕДУКТИВНА МОДЕЛЬ

На противагу першій, існує раціонально-дедуктивна модель прийняття рішень. Фактично, це "раціональна" чи "синоптична" модель, до якої ми зверталися в першому розділі. Вдруге згадуємо її вже під більш науковою назвою з двох причин. Найперше, це найвідоміша модель — чи теорія, — за якою приймаються рішення (хоча й не найточніша). По-друге, вона увиразнить сенс наступної дискретно-інкрементальної моделі.

Нагадаємо, що синоптична модель спонукає керівника до виконання певного алгоритму. Він полягає в наступному:

1.  Визначити проблему.

2.  Прояснити проблему та намітити пріоритетні цілі.

3.  Розробити систему альтернативних рішень.

4. Дати оцінку кожній з альтернатив (використовуючи відповідні аналітичні методики).

5.  Порівняти прибутки, очікувані від кожного з можливих рішень, та поставлені цілі.

6. Обрати те з рішень, котре найповніше відповідає поставленим цілям.

Хоч і опосередковано, однак дана модель передбачає, що керівник матиме здатність передбачити наслідки прийнятих рішень. У цьому полягає головна відмінність між цією та наступною моделями.

ДИСКРЕТНО-ШКРЕМЕНТАЛЬНА МОДЕЛЬ

Ця схема прийняття рішень була запропонована ще одним американським вченим, спеціалістом з політичної теорії Чарлзом Ліндбломом. Він прийшов до висновку, що більшість рішень приймаються невеликими порціями в ході розгортання проблеми, і кожне з них мало пов'язане з попередніми.

Сміттєвий контейнер та інші моделі 49

До певної міри, дискретно-інкрементальна модель — це коли кажуть "ми перейдемо цей міст лише тоді, коли до нього дістанемося". Можна рекомендувати цю методику найперше людям практичним. Бо ж навіщо витрачати стільки часу та енергії, проробляючи рішення, які невідомо, чи доведеться приймати?

Цей підхід повністю протилежний до попередньої раціонально-дедук-тикної моделі, котра від початку передбачає повне окреслення та розуміння проблеми, а також збір відповідної інформації для розробки різноманітних варіантів та їх раціональної оцінки перед вибором найбільш вдалої програми дій.

Ліндблом переконаний, що дискретний інкременталізм — це набагато чутливіший спосіб прийняття рішень. Трапляється так через те, що людська здатність опрацьовувати інформацію має свої межі, і навіть якби знати наперед, які саме дані стануть потрібними, повної поінформованості однаково досягти не вдасться.

Зрештою, Ліндблом просто усвідомлював, що має справу з живими людьми. Він добре розумів, що краще оперувати тим, що є насправді, а не вигадувати собі світ досконалого знання.

Останній штрих перед тим, як перейти до наступної моделі. Щойно розглянута схема прийняття рішень має ще одну перевагу. Відкрито вказуючи на те, що кожне наступне рішення не залежить від попереднього, вона звільняє менеджерів від тягаря попередніх помилок.

Отже, особі, що приймає рішення, більше не зв'язано рук попередніми прорахунками. Тепер більше надії на те, що рішення засновуватиметься на тому, що відбувається зараз, а не на тому, що трапилось учора чи рік тому.

РЕДУКЦІОНІЗМ

Редукціонізм — це не просто модель, а, скоріше, науковий рух, що суттєво вплинув на способи, до яких ми вдаємося, вирішуючи ті чи інші проблеми. Цей підхід ґрунтується на переконанні, що проблему можна звести до найменшого її компонента і, зрозумівши його, віднайти логіку у всій цілісності.

Зокрема, науковці довгий час вірили, що якби зрозуміти, як працює найдрібніша часточка всесвіту, то це дасть змогу відкрити всі його таємниці. Проблема, яка переслідувала їх, зводилась до того, що кожного разу, коли вони думали, що знайшли найменшу часточку матерії, з'являлася ще менша. Свого часу вважали, що найменшим є атом. Тепер уже ніхто нічого не знає.

Скидається на те, що ми так само не маємо надії зрозуміти найменшу часточку всесвіту, як і охопити його цілком. Внаслідок цього, основи ре-дукціоністської моделі останнім часом захиталися. Втім, сліди цієї теорії

50 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

зустрічаються мало не у всіх книжках з управління, що з'явилися в цьому сторіччі.

НАУКОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ТЕЙЛОРИЗМ

Застосування редукціоністської теорії в управлінні найкраще показав у своїй роботі Фредерік Вінслав Тейлор2. І хоча зараз його ідеї не в пошані, проте вони допомагають багатьом працівникам, від яких сьогодні залежить прийняття рішень.

Тейлор був інженером-виробничником і розвинув свою теорію "наукового менеджменту" на зламі століть. Він уславився своїми часовими експериментами на заводах "Midvale Steel Works", де працював головним інженером: за допомогою секундоміра складна робота розбивалася на простіші операції, завдяки чому підвищувалася її ефективність.

Як пояснює автор книг з управління Стюарт Крайнер:

"Наука" Тейлора полягає в похвилинному розподілі індивідуальних завдань працівників. Прорахувавши кожен окремий момент і кожну окрему операцію, необхідні для виконання певного завдання, Тейлор вірив, що йому вдасться визначити оптимальний час його закінчення. Озброєний цією інформацією, керівник міг оцінювати, як добре працівник справляється зі своєю роботою"3.

Щоправда, Тейлор розглядає керівні кадри як фактор обмеження можливості для прийняття рішень всередині організації. Фактично, він бачить робітників не більше ніж компонентами машини, що нею керують згори.

Сьогодні, на щастя, працюючих вже не вважають бездушними шестернями та коліщатами. Головна зміна останніх років полягає в тому, що додана вартість, котру утворює освічений робітник, виробляється не машиною, а застосуванням його знань.

Яким би застарілим не видавався нам сьогодні тейлоризм, він без сумніву справив великий вплив на практику управління у XX столітті, це була також одна з найперших серйозних спроб створити науку про управління. Британський прихильник теорії наукового менеджменту, Линдл Арвік у 1956 році писав:

"У той час, коли Тейлор розпочав свою роботу, менеджмент як окремий специфічний вид діяльності привертав дуже мало уваги. Його розглядали як щось несуттєве, супровідне до знань / навичок у тій чи тій галузі виробництва, технічного "ноу-хау" виготовлення сосисок, сталі чи сорочок"4.

Тейлору вдалося заявити про менеджмент уголос, його праця мала значний вплив в усьому світі, і навіть тепер частина керівників прийма-

Сміттєвий контейнер та інші моделі 51

ють рішення, орієнтуючись на його методику. Можна навіть наважитися стверджувати, що тейлорівська пристрасть до вимірювання спровокувала виникнення стратегії тотального управління якістю (TQM), яка зараз домінує в більшості галузей.

До певної міри, концепція поширення відповідальності, що постала в останні роки, зводиться лише до того, що роль, яка за Тейлором відводилася менеджерам, передана тепер тим, хто безпосередньо стикається з виконанням завдань. Нині вони, а не їхні керівники, вирішують, як найефективніше впоратися з проблемою.

УНІВЕРСАЛЬНЕ ПЕРЕДБАЧЕННЯ

Це переконання, що все можна передбачити. Хоч як наївно звучить воно тепер, проте ще кілька років тому науковці справді вірили, в те що, маючи в розпорядженні достатній обсяг комп'ютерних ресурсів та необхідні дані, можна передбачити все.

Ідея виникла в 60-і роки, коли поява потужних комп'ютерів уможливила дивовижну точність розрахунків і розробку американської та радянської космічних програм.

Те, що науковці та інженери можуть точно вирахувати силу імпульсу, необхідного для доставки ракети на задану орбіту чи навіть для досягнення Місяця, переконало багатьох в тому, що всі наступні події стають передбачуваними, якщо зібрано правильну інформацію і правильно застосовано закони фізики. Фактично, такий погляд був навіяний вражаючою, незвичною ще тоді потужністю комп'ютерів.

Деякі вчені почали вірити, що можна, приймаючи рішення, скласти з себе відповідальність за вибір варіантів, - людина мусила поступитись місцем машині. Якби всі рішення приймалися комп'ютерами, — казали вони, — жодних помилок більше не траплялося б.

Втім, у 80-х науковці, врешті, зрозуміли, що певні події просто неможливо передбачити. Зокрема, довгострокові прогнози погоди постійно містили помилки.

Такий поворот подій примусив думати, що будь-яка діяльність, у якій за-діяні природний або людський фактори, є принципово непередбачуваною у середніх часових масштабах. Тут ми знаходимо зачатки "теорії хаосу". Але перш ніж перейти до неї, розглянемо ще одну управлінську модель.

ТОТАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ (TQM)

Ми не дуже відхилимося вбік, вказавши, що універсальне передбачення бую передвісником деяких ідей, що лягли в основу підходу, відомого як тотальне управління якістю (TQM).

52 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

За два останніх десятиліття TQM стало в діловому світі синонімом ефективності та проґресу. Його витоки слід шукати в роботі японських компаній у період після II Світової війни.

На японських підприємствах найперше проаналізували та задокументували, що саме вимагається від кожного робітника, аби його продукція була високоякісною. В такий спосіб було досягнуто стабільності — чи передбачуваності — виробничого процесу, і кожен автомобіль чи телевізор, що сходили з конвеєра, відповідали високим стандартам якості, незалежно від впливу різноманітних факторів, від того які саме робітники працюватимуть у ту чи іншу зміну.

Таким чином, і на противагу іншим індустріальним націям того часу, японці набули можливість закласти якісність у саму серцевину управлінських та виробничих процесів, в той час як іншим компаніям того бракувало. (Дехто з читачів, можливо, пам'ятає економічний занепад у Британії в 70-х роках, коли, наприклад, навіть існував термін "п'ятничний автомобіль" для позначення низькопробного авто, зібраного сяк-так, оскільки робітники в п'ятницю поспішали розпочати свій вихідний).

Філософія безперервного вдосконалення

Отже, японські компанії розв'язали проблему стабільності. Більше того, оскільки всі виробничі методики фіксувалися в документації, стало можливим через дрібні удосконалення постійно підвищувати якість та продуктивність в усій компанії.

Значною мірою саме завдяки впровадженню методики TQM за наявності високодисциплінованої робочої сили, Японія впродовж 70-х змогла протистояти конкурентам зі США та Європи і досягти сучасного рівня економічного розвитку.

Є певна іронія в тому, що розробкою інструментарію управлінського підходу, знаного тепер як TQM, займалися американські спеціалісти з менеджменту Др. В. Едвардз Дімінґ та Др. Джозеф Джуран; саме цей підхід дав змогу японським компаніям упродовж лише 25 років не тільки наздогнати, а й випередити лідерів американського бізнесу.

Короткий час в кінці 70-х і на початку 80-х років американці були схильні списувати успіхи японців на фактор наявності дешевої робочої сили. Проте все стало на свої місця, коли японський виробник автомобілів "Honda" відкрив завод у Марисвілі, штат Огайо, де праця американських робітників оплачувалася за ринковими тарифами, а саме підприємство випередило автомобільних гігантів Детройта5.

В американських компаніях зрозуміли, що японці якось зовсім по-іншому працюють на своїх заводах. Середина 80-х пройшла у відчайдушному намаганні західних компаній розібратися в схемах управління, застосовуваних на японських підприємствах, і запровадженні власних Г(Ж-розробок. Вплив методики в той час був настільки сильним, що на

Сміттєвий контейнер та інші моделі 53

кінець 80-х років усі найбільші світові компанії можна було розділити на дві категорії: на тих, котрі вже застосовували технологію тотального управління якістю, і на тих, що саме збиралися до неї звернутися.

Втім, як то часто буває з добрими ідеями, ніхто не міг дійти згоди щодо шляхів найкращого застосування TQM. З'явилася маса варіацій цієї методики: багато компаній намагалися застосувати власні принципи у власних умовах.

Окрім того, оскільки тотальне управління якістю спершу застосовувалося на підприємствах важкої промисловості і передбачало складний статистичний аналіз таких змінних, як, наприклад, температура чи опір матеріалів, його важче було застосовувати до процесів, в основі яких лежить людська взаємодія.

Насправді ж, методика TQM не стільки залежала від цих дрібниць, скільки від неї почали залежати нові схеми мислення, до виникнення яких вона спричинилася.

Саме в той спосіб говоримо про величезний вплив TQM на прийняття рішень. На певному рівні вже саме рішення застосувати цю методику значно вплинуло на управління виробничими процесами в різних організаціях. З іншого ж боку, філософія "вивіреного часу" та "нульових дефектів", що є стрижневою для TQM, визначила способи прийняття рішень у сучасних організаціях.

Як бачимо, ця методика теж вимагає емпіричних даних, схильна до залучення кількісних показників та вимірювань ефективності процесів. Від TQM також походить розуміння того, що участь кожного є необхідною умовою для успіху всієї організації.

Але перейдімо до теорії хаосу.

ТЕОРІЯ ХАОСУ

Популярне розуміння теорії хаосу полягає в тому, що всесвіт є абсолютно хаотичним і що конфлікт двох, здавалося б, ніяк не пов'язаних подій в одній його частині може спричинити непередбачувані наслідки в іншій.

Це означає, що мала дія може бути посилена впродовж її руху системою аж до того ступеня, що її можливі наслідки значно переважать саму дію. Тож коли кажуть, що помах метелика крильцями в Британії може спричинити цунамі в Китаї, ми бачимо тут втілення теорії хаосу.

(Якщо пам'ятаєте, Джеф Ґолдблам у фільмі "Парк Юрського періоду" теж є прихильником цієї теорії, вказуючи на можливість непередбачува-них наслідків експерименту відтворення динозаврів з генетичного матеріалу залишків крові, знайденої у викопаних рештках москітів.)

"Від TQM також

походить

розуміння того,

що участь кожного

є необхідною

умовою для

успіху всієї

організацГГ.

54 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Іншою метафорою цього процесу є часом цитована приповідка про баклана, що пірнає в озеро в Центральному Китаї і тим змінює погоду в Нью-Йорку. Як і у випадку з метеликом, мається на увазі, що дрібна дія, значно посилившись внаслідок перебігу цілого ланцюжка подій, врешті має вагомі наслідки.

Кола від бакланового пірнання можуть — нехай навіть теоретично — викликати ефект доміно і спричинити якусь іншу хвилю в природному середовищі, котра, врешті-решт, може вплинути на погоду в Нью-Йорку. Проте ланцюжки, що пов'язують події, за теорією хаосу, настільки складні що намагатися зрозуміти їх безглуздо.

Втім, "вчені-хаотики" бачать три різних варіанти цього процесу.

Стабільна зрівноваженість

Йдеться про систему, в якій елементи перебувають у стані рівноваги і швидко повертаються до цього стану, якщо баланс було порушено. Як зазначає Нейл Ґласс, консультант компанії "Gemini Consulting", у своїй книзі "Уроки менеджменту", добрим прикладом стабільної зрівноваженості довгий час був ринок пральних порошків. Одна компанія може вдосконалити свій виріб, а інша розпочати Грандіозну рекламну акцію, проте, коли пил осяде, курси акцій поступово повернуться до тієї відмітки, на якій вони були перед змінами.

Хаос (межова нестабільність)

У такій системі порядок і безлад співіснують. Трапляється багато несподіваного, але головніші моделі, що визначають поведінку елементів, можуть бути проаналізовані та прораховані наперед. У цьому випадку Ґласс як приклад пропонує ринок автомобілів. Шокові обставини, такі як ріст нафтових цін чи поява нових аґресивних конкурентів, можуть декого застати зненацька, проте проґресивніші фірми відстежують певні загальні тенденції і користаються з них.

Вибухонебезпечна нестабільність

Як видно з назви, це стан, коли система є невпорядкована і немодельова-на. Можемо уявити це собі на прикладі ситуації в Югославії, якою вона була упродовж усіх 90-х років.

"Вчені-хаотики", тим часом, можуть посвідчити, що багато організацій, котрі раніше де в чому наближалися до стану стабільної зрівноваженості, тепер перебувають у межовій нестабільності чи в стані хаосу. Яскравими прикладами є націоналізовані авіалінії та банки, а також інші орга-

Сміттєвий контейнер та інші мо де лі 55

нігації, що працюють на ринках, в яких швидка технологічна трансформація може змінити розстановку сил конкурентів фактично за ніч.

Виходячи з теорії хаосу, Ґласс розглядає три ключові чинники, які донедавна впливали на процес прийняття рішень. Вони такі: t Чинник 1: організація є "закритою системою", і тому те, що вона вирішить робити, загалом не залежатиме від жодних зовнішніх впливів.

• Чинник 2: оперативний простір все ж є достатньо стабільним, аби менеджери зрозуміли його і розробили деталізовані стратегії поведінки.

• Чинник 3: відношення між причиною та наслідком є достатньо зрозумілим,  аби  менеджери  мали  змогу  натиснути  на  певні  важелі  і домогтися необхідних змін. За Ґлассом, ці три чинники тепер замінені трьома новими реаліями:

• Реалія 1: організації є складними "відкритими системами", на які дуже впливають і які дуже впливають на середовища їх існування. Це означає, що дії можуть мати не ті результати, які передбачалося.

• Реалія 2: середовище змінюється настільки швидко (постійно створюючи можливості та загрози), що вище керівництво не може сподіватися на розробку детальних стратегій, які лишатимуться дієвими на момент їх застосування.

• Реалія  3:   традиційні  лінійні  причинно-наслідкові  моделі,   що,  як правило, лежать в основі процесу прийняття рішень, провалено. Внаслідок цього дії можуть мати несподівані наслідки. Теорія хаосу є добрим аргументом проти моделі універсального передбачення. Вона пояснює, чому, приймаючи рішення, ми ніколи не можемо повністю покладатися на комп'ютери чи будь-які інші системи раціонального аналізу.

Впродовж останніх 50 років виникла й розвинулася інша теоретична система, важлива для прийняття рішень. Вона має назву "теорії ігор".

ТЕОРІЯ ІГОР

Кажуть, що Джон фон Нойман, засновник теорії ігор, сформулював її головні постулати, спостерігаючи за грою в покер на чемпіонатах в Гарварді та Прінстоні в 1930-х роках.

Фон Ноймана, що, скоріше, був добрим математиком, ніж добрим шулером, зацікавила поведінка людей в ігрових ситуаціях. Його спостереження переконували, що за будь-яких обставин існує стратегія, котра вестиме гравця до успіху. Отож, доводив він, чи ви граєте в покер, чи ведете переговори з приводу торгових угод, чи берете участь в аукціоні, існують певні правила - дуже непомітні і невловні, - та, якщо їх зрозуміти, вони дають змогу перемогти.

Сам Нойман продовжив застосовувати власні таланти до створення американських ядерних ракет і першого комп'ютера. Проте теорія ігор уже мала послідовників, котрі розвинули її, за словами журналіста і авто-

56 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ра книг з менеджменту Стюарта Крайнера, до специфічної мови дилем і загадок в стилі "дзен-буддизму". Найвідомішою з них є "дилема в'язнів".

"Дилема в'язнів"

Розроблена Альбертом Такером, викладачем Прінстонського університету, в 1950-му році, "дилема в'язнів" є уявним сценарієм, у якому діють двоє арештантів, звинувачених в одному і тому ж злочині. Під час допиту в окремих камерах кожному з них кажуть, що якщо один зізнається, а інший буде опиратися, то першого відпустять на свободу, а другого буде засуджено до довгого терміну ув'язнення. Якщо обоє чинитимуть опір, вони все одно будуть ув'язнені, хоча й ненадовго, а якщо ж обоє зізнаються, то отримають середній термін ув'язнення.

Аналізуючи таку сукупність варіантів, в'язні доходять висновку, що найкраще зізнатися. Оскільки ж обидва в'язні приймають однакове рішення — отримують помірний строк перебування за ґратами.

В 50-х — 60-х роках теорія ігор пережила короткий злет популярності. Втім, її сприймали швидше як сукупність інтелектуальних вправ, а не як модель прийняття рішень. Зацікавились нею знову в 1994-му році, коли Нобелівська премія з економіки була присуджена одразу трьом прихильникам теорії ігор — Джону Нешу, Джону Харсані та Райнгарду Селтену. Всі троє відштовхувалися від розробок Ноймана і Такера, виводячи теорію на нові обшири. Нешу, наприклад, належить розробка "рівноваги Неша", що лягла в основу його кандидатської дисертації (котру він захистив в юнацькому віці, в 22 роки).

Рівновага Неша

Це така ситуація, в якій жоден з гравців, навіть змінивши стратегію, не може покращити свою позицію. Гравці, вважав Неш, постійно змінюватимуть свою стратегію, аж доки така рівновага буде досягнута. (В "дилемі в'язнів", наприклад, "рівноваги Неша" досягнуто, коли обоє арештантів вирішують зізнатися. Далі жоден з них не може покращити власну позицію, бо зміна рішення загрожуватиме довшим терміном ув'язнення).

Теорія ігор також розрізняє типи ігрових ситуацій, залежно від причетності до них тих чи тих гравців.

Гра з нульовою сумою

Це така гра, в якій на кожного переможця припадає співмірний до його виграшу переможений. Іншими словами, один виграє те, що інший програє. Всі азартні ігри є обов'язково іграми з нульовою сумою. Наприклад, у рулетці те, що втрачає гравець, виграє казино і навпаки.

Сміттєвий контейнер та інші моделі 57

Добрим прикладом такої гри в бізнесі є змагання на ринку акцій. Проте вона буде грою з нульовою сумою лише у випадку, коли ринок залишатиметься статичним. Якщо ж нові надходження збільшуватимуть оборотні обсяги, отримуємо "гру з позитивною сумою".

Теорія гри стала впливати на винесення корпоративних рішень впродовж останніх десяти років. Втім, зацікавлення у ній виявляють зазвичай організації, що займаються суворо регламентованими формами виробництва — як-от виробництвом електроенергії, — або ж ті, котрі працюють за умов низької конкуренції чи в рамках певного картелю.

Обидві ситуації передбачають обмежене число гравців, що поводяться дуже раціонально та згідно з прийнятими правилами. У такій ситуації теорія ігор може запропонувати корисні схеми для прийняття рішень і розуміння того, які ходи були б найкращими.

(Наступні приклади запозичені мною зі статті Стюарта Крайнера, що з'явилася в Management Today в серпні 1996 року.)7

Особливо вдячним матеріалом для аналізу є функціонування картелів. Візьмемо для прикладу Організацію країн—експортерів нафти (ОРЕС): логіка цього об'єднання полягає в кооперуванні виробників нафти з метою встановлення фіксованих цін на сирий продукт. Рішення базується на заявках учасників щодо кількості нафти, яку вони збираються добути—в цей спосіб досягається те, що теоретики гри називають "рівновагою". Всі члени картелю виграють від ціни, що спрямована на досягнення довгострокових прибутків.

Щоправда, в дійсності котрийсь з учасників нахабно порушує квоту, з метою отримання швидкої вигоди, і тоді рівновага дестабілізується. Така "жадібна країна" за короткий час зриває добрий куш, але по тому ціна на ринку падає, і учасники картелю подають на порушника позов до суду. Наприклад, у 1980-му році, внаслідок подібних дій, ціна сирої нафти впала від ЗО до 10 доларів за барель.

В інших випадках, компанії просто відтягують невідворотні наслідки гри. Не порушуючи правил відкрито, вони проводять різноманітні тактичні диверсії з метою віддалити очевидний мат. Це корпоративна версія шкільної гри у "хто вдарив?".

Показовим, у даному випадку, є суперництво між службами тунелю під Ла-Маншем і поромної переправи через Ла-Манш. Крайнер вважає, що переможець у цій грі все рівно один — тунель. Логіка підказує, що компаніям, котрі контролюють пороми, слід утримувати ціни високими, оскільки будь-яку цінову війну вони однаково програють — дехто з теоретиків ігрової моделі передбачає, що в недалекому майбутньому саме так воно й станеться. Тим часом поромні компанії продовжують грати в шкільну гру.

58 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Вони знають, що тунель існуватиме, хоч би що вони робили. Пором можна списати, а дорогий величезний тунель — ні. З іншого боку, Євро-тунель, обтяжений непомірними боргами, може збанкрутувати, до чого поромні компанії, як можуть, підштовхують його керівництво, уникаючи стрімкої і тотальної цінової війни. Це ризиковане балансування на грані конфронтації провокує Євротунель розпочати справжню цінову боротьбу, яку він неминуче виграє, але на яку він навряд чи матиме ресурси.

Є багато інших прикладів. За останні роки в Британії траплялися, наприклад, бензинові цінові війни між супермаркетами та нафтовими компаніями, газетні цінові війни тощо. Кожна з них знайшла своє відображення в теорії ігор.

Крайнер підкреслює:

"Ключовим висновком, який можна винести з цього та з інших сценаріїв, які досліджувала теорія ігор, є те, що діяльність компаній та організацій е взаємозалежною. Те, що робите ви, взаємодіє або впливає на можливі рішення конкурентів, котрі грають на полі того ж бізнесу. Успіх залежатиме не лише від того, що робите ви, як би блискуче не прорахували ви свої дії, але й від того, як у відповідь діятимуть інші." "Взагалі ж, незважаючи на свою раціональність аж до п-ного ступеня, теорія ігор щодо прийняття рішень формулює кілька фундаментальних істин. Перш ніж робити інвестиції, компанії варто спрогнозувати, як реагуватимуть на це інші - її конкуренти, клієнти чи постачальники. Ігрова теорія застерігає, що дійсне життя не проходить в абстрактному вакуумі, де А+Б неминуче дає В.

Перевтілення

Мовою теоретиків гри "перевтілення" (allocentrism) означає аналізування з точки зору іншого, так ніби ви стали на його місце і уявляєте, які наступні ходи він робитиме і які наслідки це матиме. Прикладом може служити питання про входження Британії до Євросоюзу, і зокрема, наскільки це зручно - перебувати в єдиній валютній системі.

Основна маса сучасної риторики з цього приводу спонукає думати, що Сполучене Королівство прагне залишатися в ізоляції, незважаючи на те, що насправді все набагато складніше. Бо якщо Британія дійсно обере власний шлях, це рішення спричинить ланцюжок різноманітних подій не лише серед членів Євросоюзу, а й зачепить країни зовні, такі як США та Японія.

Ті ж принципи можна застосувати до окремих компаній. Дейвід Стаут з Лондонської школи бізнесу вважає:

"Абсолютної певності не існує. Все є взаємозумовленим, і розвиток кожної компанії е наслідком її головніших ходів та ходів її конкурентів."

Сміттєвий контейнер та інші моделі 59

Стаут вказує на зріст зацікавлення теорією ігор серед

"економістів, котрі дійшли висновку, що вони мають справу з живими людьми, і що рішення базуються на неточній інформації та на загальних уявленнях про можливу поведінку конкурентів".

Наскільки плідною є теорія ігор для тих, кому доводиться приймати рішення, залежить, звичайно, від вашої точки зору. Як пояснює Стефан Шиманський, старший лектор з економіки Імперської школи управління (Imperial College Management School):

"Теорія ігор дозволяє робити припущення щодо поведінки людей, котрі діють у своїх власних інтересах. Вона не пропонує рішень. Скоріше, це спосіб мислення про майбутнє; засіб, щоб спонукати людей мислити."

Хоча "дилема в'язнів" видається стимулюючою, вона містить у собі значну тріщину. Як вважає Др. Едді Обенґ, засновник "Пентаклу", віртуальної школи бізнесу:

"Прийняття рішень та відповідальність за ризик - це процеси індивідуальні; це, скоріше, мистецтво, ніж точні науки. В'язням притаманні людська невпевненість та емоційність. Більшість ділових ситуацій не е іграми з нульовою сумою. Якщо ви втратили певну кількість акцій на ринку, то це зовсім не обов'язково має означати, що ваш конкурент їх набув. Прибутки тут не є фіксованими, передбачуваними чи такими, що їх можна вирахувати. Теорія ігор гарно виглядає в підручниках, але її дуже важко застосувати в реальному житті".

Взаємовигідні ситуації

Теорія ігор, натомість, може допомогти керівнику переглянути ситуації, в яких комусь дістанеться перемога, а іншому — поразка, і надасть можливість почати прораховувати вигоди альтернативних стратегій, так званих ситуацій подвійного виграшу, що обіцяють вигоду і їм самим, і їхнім

І покупцям, і навіть конкурентам.

f     Ідея якогось сталого комплекту правил, що можуть бути застосовані до будь-якої ситуації, ось уже впродовж останніх 30-ти років надихає теорію менеджменту. (Втім, можна вважати, що це поняття було головною рушійною силою економічної теорії ще від її початків).

Застосування всіх цих ідей призвело до створення наборів моделей та інструментарію, що пояснювали механізми конкуренції компаній на світовому ринку. До деяких з них ми маємо намір звернутися в наступному розділі.

"Наскільки

плідною є теорія

ігор для тих, кому

доводиться

приймати рішення,

залежить, звичайно,

від вашої точки

____зору".____

60 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Список використаної літератури

1. March, J, and Cyert, R, A Behavioural Theory of the Firm, New York, 1963.

2. Taylor, F W, The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York, 1911.

3.  Crainer, S, Key Management Ideas, Pitman, 1996.

4. Urwick, L (editor). The Golden Book of Management, Newman Neame, Lon-don,1956.

5.  Clutterbuck, David, and Dearlove, Des, 'The Charity as a Business', Directory of Social Change, 1996.

6.  Glass, Neil, Management Masterclass, Nicholas Brealey, 1996.

7. Crainer, Stuart, Management Today, August 1996.