4 Заєць і черепаха

"Робота розростається, аж поки не заповнить весь час, відведений на неї".

С. Норскот Паркінсон. "Закон Паркінсона"

Отже, приймайте рішення.

"Я схожий на черепаху, і M&S також схожа на неї. Ми нічого не робимо, доки не продумаємо справу належним чином".

Сер Річард Ґрінбері, директор компанії "Marks & Spencer"

"Наявність широкомасштабного стратегічного плану уже не є ґарантією успіху. В наш час доля прихильна до тих, котрі швидко рухаються і не збиваються з кроку".

Проф. Кетлін Айзенхарт,

Школа бізнесу Стендфордського університету

 

Кажуть, що правильний розрахунок часу — золоте правило комедії. Кожен з нас знає, що найкращий жарт, сказаний невчасно, стає невдалим, банальним. З іншого боку, ми готові сміятися навіть над дуже старими, відомими нам жартами, якщо їх розказує справжній комедіант.

Ключем до вдалого прийняття рішень також є їх вчасність. Деякі рішення, особливо ті, необхідність у яких виникає через несподівані можливості чи загрози, повинні прийматися швидко, виходячи з тієї інформації, яка доступна. Проте трапляються й інші, де швидкого рішення не вимагається і які можна залишити відкритими: наприклад, чи варто Британії приєднуватись до єдиної Європейської валютної системи. Як було показано вище, деякі рішення не варто приймати взагалі.

У цьому розділі ми розглянемо:

• зайців та черепах — два різних типи менеджерів за способом прийняття рішень;

• фіксацію побіжних вражень;

• класифікацію рішень; t розрахунок часу;

• управління часом;

• принцип 80/20;

• управління в умовах кризи;

• феномен рухливої організації;

• своєчасні рішення.

ДВА РІЗНІ СПОСОБИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

У бізнесі, як і в житті, є керівники, що нагадують зайців, і такі, що схожі на черепах. Після ознайомлення з ситуацією деякі люди мають схильність робити висновки швидко, а інші, навпаки, — довго перебирають фактр, перш ніж сказати хоч що-небудь. Обидва типи мають свої переваги, проте з'ясування, до якого саме типу належите ви, дасть вам змогу приймати рішення ефективніше.

Та ким би ви не були, у будь-якому разі ви маєте свої плюси і мінуси.

"Ключем до

вдалого прийняття

рішень також є

їх вчасність".

 

Зайці

Зайці, наприклад, здатні:

• дуже швидко схоплювати ідеї та інформацію і відразу відтворювати загальну картину того, що відбувається;

• бачити короткі шляхи, котрі інші пропускають;

•  приймати рішення, виходячи з будь-якого набору фактів;

• швидко реагувати на можливості та небезпеки;

• приймати рішення за мить до провалу;

• розпізнати можливість швидких змін та зрозуміти можливості, які за цим ховаються;

• прискорювати хід подій, якщо це необхідно. Але зайці також схильні:

• використовувати короткі шляхи, навіть коли було б вигідніше піти в далекий обхід;

• виявляти нетерплячість щодо деталей;

• опускати важливі речі, поспішаючи взятися до виконання наступного завдання;

• покладатися на неглибокі пояснення складних проблем;

• бути нетерпимими до тих, хто сповільнює хід подій, особливо до черепах, котрих вони вважають неробами;

•  прискорювати хід подій, навіть коли це не потрібно;

• мало концентрувати на чомусь свою увагу;

• бачити лише один бік медалі;

• поспішати з рішеннями, в той час як варто було б почекати і розібратися.

Черепахи

З іншого боку, черепахи здатні:

• опрацьовувати складну та деталізовану інформацію і формувати цілісну картину;

• бачити обидва боки медалі;

• бути дуже терплячими, коли хід подій затягується довше, ніж очікувалося;

• доводити справу до завершення;

• бути методичними;

• бачити глибші чинники, що лежать в основі проблеми;

• успішно відкладати рішення, що можуть трохи зачекати;

• скрупульозно ставитися до деталей;

• розробляти довготривалу перспективу.

Проте вони можуть:

• зациклюватися на непотрібних деталях;___________________

 

• відсторонювати людей, котрі швидко приходять до висновків, особливо зайців, котрих вони вважають поверховими;

• втрачати сприятливі можливості і занадто повільно реагувати на загрози;

• затримувати колег1;

• страждати на відстрочки та аналітичний параліч; t не бачити необхідності нагальних рішень;

• слабко реаґувати на зміни;

• бути нерішучими.

Аналогічно можуть бути зайцями та черепахами цілі організації. З цитати на початку розділу видно, що в "Marks&Spencer" розглядають власну повільність як силу, хоча інші схильні вважати компанію, котру от-от обійдуть спритніші конкуренти, вимираючим динозавром. Втім, Дейвід Клатербак та Волтер Ґолдсміт у книзі "Переможна полоса. Мітка II" вказують, що за спокійним екстер'єром "M&S" провадяться постійне експериментування та модифікація. Найвідоміша в світі мережа роздрібної торгівлі є, по суті, комбінатом обережних і добре продуманих рішень і балансує між потребою постійної зміни та необхідністю зберегти недоторканими головні свої принципи.

Інші компанії є зайцями. Це, знову ж таки, може бути перевагою на ринках, які швидко змінюються.

Втім, багато компаній Америки та Британії ущільнюють власні часові графіки без жодних на те причин, вони ставлять короткострокові завдання і роблять наголос на дотриманні жорстких розкладів заради красивого жесту. На противагу їм, багато японських, німецьких і, особливо, скандинавських компаній схильні вибудовувати довгострокові перспективи і, як "M&S", є зорієнтованими на досягнення результату. Коли така компанія приймає рішення, то робиться це в кілька довгих етапів.

Майкл Трешов, який очолює шведську інженерну групу "Atlas Copco", пояснює:

"Ми дуже, дуже настирливі. Люди знають, що коли ми вже щось вирішили, то діємо, як бульдозер: навіть якщо бульдозер рухається повільно, він однаково дістанеться туди, куди йому потрібно".

ПОБІЖНІ ВРАЖЕННЯ

Чи ви заєць, чи черепаха, проте, вже роблячи первинну оцінку варіантів рішень, ви негайно класифікуєте їх, нібито розкладаючи по різноманітних шухлядках. І якщо правда, що така звичка більш притаманна зайцям, то черепахам не завадило б її прийняти.

 

Радше ніж дозволити тисячам дрібних завдань розсіяти власні увагу та зусилля, вмілі керівники сконцентруються на тому, що є дійсно важливим на даний момент, втім, не забуваючи про рішення, які стануть важливими завтра або за шість місяців.

КЛАСИФІКАЦІЯ РІШЕНЬ

Корисний спосіб категоризації рішень — їх розподіл за нагальністю виконання чи за типом рішення. У цій перспективі бачимо рішення як аркуші паперу, котрі потрапляють на стіл менеджеру і вимагають первинного ознайомлення. В той спосіб можливо класифікувати рішення за типом відповіді, котра вимагається.

За Роджером Давсоном,1 для розподілу рішень варто завести, принаймні, чотири шухлядки:

• Правильна відповідь і неправильна відповідь: застосовується, зазвичай, до тих рішень, що базуються на конкретних принципах. Поспішати, може, й важливо, проте, перш за все, слід зібрати відповідну інформацію. Слід негайно переконатися в тому, що відповідні дані збираються максимально швидко, щоб не загальмувати процес прийняття рішення і не допустити, щоб воно застаріло.

• Найкращий вибір: це випадок, коли керівник стикається з кількома альтернативами і повинен вибрати між ними найкращий спосіб дій. Знову ж таки, швидке рішення, може, й не завадило б, але задля його ефективності варто добре зважити кожну з альтернатив — інакше пропонувати ці альтернативи просто немає сенсу.

• Без відповіді: сюди потрапляють проблеми, для яких не буває негайних відповідей. Такі рішення слід відкласти на найвищу полицю. Немає сенсу приймати рішення просто, аби його прийняти, інколи це може навіть завдати збитків.

• "Дати хід" і "не дати ходу": єдине, що потрібно тут вирішити, — варто розпочинати певну програму дій — новий проект, цінову пропозицію, управлінську ініціативу — чи не варто. Часто такі рішення вимагають лише підпису, коли керівника просять "дати зелене світло" певній пропозиції чи рекомендації.

І     Вибираючи часову шкалу

Відповідний часовий масштаб рішень повинен бути продиктованим часовими межами тих дій, на яких він засновується. У випадку, якщо пропозиція стосується розробки нового товару чи послуги з метою перемогти ринкових конкурентів, швидкість, з якою рішення буде прийнято, матиме прямий вплив на здійснення проекту. Проте в багатьох організаціях, доки проект отримає "зелене світло", виконати його в призначені терміни стає неможливо.

 

Заєць і черепаха 89

До шухлядок, які пропонує Давсон, можна долучити ряд інших. Наприклад, такі:

• Негайні рішення: ті, що вимагають миттєвої реакції, з метою використати можливість або уникнути кризи. Наприклад, через страйк конкурент не зможе вчасно виконати поставки — це можливість, що вимагає негайної реакції. Або ж головний бухгалтер дізнається, що найкращий клієнт готовий перекинутися до конкурентів, які пропонують знижки, — потрібно наділити працівника владою встановлювати нову ціну. У обох випадках, якщо ми бажаємо, щоб рішення було ефективним, його потрібно приймати швидко.

• Прохідні рішення: це такі рішення, котрі, якщо їх негайно не прийняти, очевидно, відпадуть самі собою. Скажімо, постає необхідність санкціонувати користування машиною фірми для одного з працівників. Добре знаючи, що менш ніж за тиждень вказана людина покине компанію, сміливо можна сказати "залиште це на мене". До п'ятниці працівник розраховується, і рішення відпаде саме собою.

• Рішення для інших: стосується ситуацій, коли менеджер розуміє, що не є тою особою, якій слід приймати дане рішення. Як тільки цей факт встановлено, потрібно негайно прийняти інше рішення — хто буде адресатом — і або спустити його вниз, працівнику, котрий стоїть ближче до справи, або передати нагору, комусь, хто компетентніший чи краще бачить загальну картину, (За правильного вибору, цей процес не повинен перетворитися на пошук крайнього, скоріше він повинен стати самостійним відповідальним рішенням. У будь-якому випадку затримувати таке рішення було б непродуктивне).

• Допоміжні рішення: зіткнувшись з необхідністю прийняття конкретного рішення, менеджер розуміє необхідність формулювання певного загального принципу чи стратегії, яка б робила його позицію ясною для інших. Витративши трохи більше часу, щоб сформулювати загальний принцип, цей менеджер дасть можливість іншим у майбутньому швидше приймати рішення. Це подібно до відкривання замка на дверях. Задовольняє безпосередню потребу, а також дає змогу, зіткнувшись з аналогічними завданнями, не повертатися назад.

• Реформуюче рішення: зіткнувшися з необхідністю прийняття рішення, менеджер може потрактувати якесь задане запитання як некоректне чи помітити зміщення орієнтирів. У тому випадку рішення слід приймати, змінивши систему посилань. Це знову тип рішення, що вимагає певного продумування і прояснення. Просто відкинути справу без пояснень не дало б жодної користі.

 

90 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

РОЗРАХУНОК ЧАСУ

Часто від оперування чужим часом менеджерів утримує нездатність керувати своїм власним. Так, здається, їм просто неможливо упродовж дня знайти зайву годину для набування корисних навичок прийняття рішень. Зрештою, зустрічаємо три додаткові типи працівників:

• Стопери: черепахи за натурою, такі менеджери ніколи не поспішають приймати рішення, оскільки вони надто зайняті, опікуючись іншими аспектами власної роботи. В результаті, гора відкладених рішень перешкоджає їм приймати будь-які рішення взагалі. Стопери перекладають аркуші паперу — чи рішення — з одного краю столу на інший, не роблячи жодних висновків.

• Пожежники: можуть бути зайцями або черепахами. Такі менеджери відкладають прийняття рішення аж до останнього можливого моменту (чи й ще пізніше) і приймають його лише тоді, коли ситуація вже стала критичною. Через це більшість їхніх рішень запізнюються і не можуть запобігти небажаному розвитку подій.

• Спринтери: зайці і ще раз зайці, менеджери цього типу переконані, що вони є добрими генераторами рішень, оскільки здатні моментально оцінювати ситуацію, незалежно від того, скільки часу їм на те дається. Вони часто небезпечніші, ніж представники інших двох груп, оскільки одразу ж переходять до висновків, їхні необдумані рішення сіятимуть паніку серед тих, хто намагатиметься втілити ці непрактичні хибні ініціативи. Вони часто призводять до значних витрат часу та ресурсів на такі види діяльності, які потім доводиться згортати.

Ефективні керівники не можуть не розуміти, що одне важливе рішення цінніше для організації, ніж безконечна кількість дрібних і рутинних. Чи не найголовнішою навичкою старшого керівника є вміння відрізнити важливі рішення від термінових, і сконцентруватися на такому, в якому дійсно є необхідність. Тоді, очевидно, в кожен окремо взятий відтинок часу вся увага менеджера фокусуватиметься не більш як на 20 відсотках загального валу роботи. Це також означатиме вміння розрізняти питання з жорсткими та м'якими строками виконання.

Жорсткі та м'які строки виконання ("дедлайни")

Варто визначити наперед, котрий зі строків є жорстким — останнім можливим моментом, коли рішення таки слід прийняти, — а котрий м'яким — таким, що допускає комфортний фактор відстрочки, або просто визначається розпорядком, котрий має залежати від завдання.

Але багато менеджерів не розрізняють ці два види строків, оскільки намагаються зробити надто багато за кілька годин. В результаті їм ніколи подумати, чи це завдання повинно диктувати часові рамки, чи часові рамки диктуватимуть порядок виконання завдань.

 

Заєць і черепаха 91

Навіщо, зрештою, підпорядковувати всю майбутню стратегію компанії необхідності закінчити звіт до того, як головний керівник відбуде у відпустку? Але ми часто зустрічаємо саме такі абсурдні ситуації.

Розпізнавання характеру рішення є найвагомішою передумовою для його ефективного прийняття. Само собою зрозуміло, що це вимагає часу для аналізу ситуації та сил, задіяних в грі. Тут постає потреба в одній з найголовніших керівних навичок — здатності управляти часом.

УПРАВЛІННЯ ЧАСОМ

На цю тему, напевно, написано стільки, скільки не написано про жоден інший аспект менеджменту. Але хто з нас має час усе те прочитати? Сьогодні часовий тиск на нас більший, ніж будь-коли. (Це, дійсно, якась іронія долі, коли згадаємо, скільки зусиль та грошей було інвестовано в XX столітті в часозберігаючі пристрої та технології).

В одній зі своїх недавніх статей "Financial Times"2 Ванеса Хулдер пише:

"Чи дотримуєтеся ви принципу "зроби це негайно"? Чи розмежовуєте термінові і важливі завдання? Чи бажаєте ви вибудувати шкалу пріоритетів власних дій, проводити наради "ближче до справи", працювати з кожним окремим аркушем паперу на вашому столі лише раз? Якщо ваша відповідь "так", то ви, можливо, один з мільйона, що навчилися управлінню часом — одній з найважливіших, хоч і найменш використовуваних управлінських дисциплін".

Вона таки має рацію. Справа не в тому, наскільки вдалими є висловлювання викладачів курсів з управління часом, а в тому, що ці висловлювання працюватимуть тільки, якщо менеджери серйозно ставитимуться до даної дисципліни. На жаль, навіть за найкращих намірів афоризми викладачів розбиваються об дійсність з того самого моменту, як менеджери закінчують навчальну сесію і повертаються в реальний світ.

Внаслідок цього, на думку Кеті Волтон, директора центру бізнесової психології Nicholson McBride: "Незважаючи на всі технології, існує гігантський розрив між тим, що людям вкрай необхідно, і тим, як вони використовують власний час".

Якщо ж ми згадаємо, що до 85% поточної інформації ніколи не переглядається вдруге, стає зрозумілим, що найкращим — і найпростішим — часоз-берігаючим пристроєм, який коли-небудь існував, є корзина для сміття.

Управлінська пробка

У своїй книзі "Глухий кут часу"3 Ральф Кеєс описує ситуацію, добре знайому всім менеджерам. Він уподібнює часові труднощі з пробками на дорогах. Наше життя настільки сповнене речами, котрі ми повинні зробити чи які нам варто зробити, вже не кажучи про ті, які ми хочемо зробити, що ми просто почуваємося в пастці.

 

92 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Більше того, наша робота все більше чинить на нас тиск, переобтяжує нас, нависаючи, немов Дамоклів меч. Якщо є вислів на позначення 90-х років, то це, напевне, "ніщо не є невідкладним".

(Десять природних законів Гирума В. Сміта Автор та експерт з проблем управління часом Гирум В. Сміт так описує стан багатьох сучасних менеджерів:

"Життя стає хворобливим і дедалі поквапливішим. Колесо щоденного життя прискорює свій рух, і нам доводиться бігти все швидше, щоб просто втриматися на одному місці. Вимоги сучасної ринкової конкуренції до особистої продуктивності є настільки високими, що якщо ви не будете продуктивними, то вас витіснять на узбіччя. В результаті виникатиме страшне навантаження, поєднане з усепоглинаючою невпевненістю в майбутньому."

Тому не дивно, що прийняттю рішень не приділяють достатньо часу та уваги. Втім, Сміт, чия компанія "Franklin Quest' провадить навчання з управління часом в кількох найкрупніших компаніях Америки, зазначає, що менеджери могли б навчитися розпоряджатися своїм часом ефективніше, якщо лише вони знайдуть час зрозуміти 10 природних законів і дотримуватися їх.

Кілька з них, що безпосередньо стосуються прийняття рішень, ми наводимо тут:

• визначте найголовніше;

• навчіться розрізняти термінові і життєво необхідні завдання;

• оцініть, що ви можете, а чого не можете контролювати;

•  позбудьтеся "крадіїв часу".

З цього всього найлегше відстежити останню проблему. Але справитися з нею найважче.

Віднаджування "крадіїв часу"

Ви, можливо, пам'ятаєте фільм "Крадії часу" з Джоном Клізом та його колеґами із в'язниці Монтрі Пітон. Зрештою, всі ми страждаємо від цих крадіїв на наших робочих місцях. Однією з найважливіших навичок, що стосуються прийняття рішень, є вміння знаходити час для найважливіших із них, а це, в свою чергу, передбачає розпізнавання і уникання часових злочинців.

Популярний імідж керівника високого ранґу, нав'язаний у десятках голівудських фільмів, — це такий собі чоловік, оточений особистими помічниками та асистентами. Ці улюбленці тільки те й роблять, що в шаленому темпі записують безперервний потік його рішень, який народжується в його голові в той час, як він упевнено крокує від однієї успішної наради до іншої. Це, звісно, карикатура. Але, як у кожній гарній карикатурі, в цій є зерно правди. Надто багато менеджерів приймають

 

Заєць і черепаха 93

рішення на ходу, оскільки не виділили місця в своєму розпорядку для їх продумування.

Одна з причин такої карикатурності — це спосіб організації ділового життя. Є цілий спектр зайвих домовленостей і поганих звичок, котрі зазіхгють на наш робочий день, — усі вони крадуть наш час, час, який можна було б використати для підвищення ефективності прийняття рішень.

Сміт називає близько 32 таких "крадіїв часу" — більшість з них відомі кожному менеджеру. Частину з них зараховано до групи А — це ті, що нам нав'язані, інші належать до групи Б — ті, що їх ми створюємо собі самі (див. таблицю).

Досвідчені керівники усувають "крадіїв часу" заздалегідь і таким чином викроюють час для прийняття рішень. Щоб зробити це, їм необхідно усвідомлювати, які часові мірки використовуються.

Ще одна річ. Не так-то легко знайти час на продумування і проробку рішень, коли всі довкола безглуздо метушаться. Але само собою це не станеться. Як і всі решта аспектів управління, це дисципліна, яку варто вивчити, що часто не так легко.

Але покажіть мені керівника, в діловому щоденнику якого немає пустих проміжків, і я покажу вам компанію, в якій рішенням не приділяють належної уваги.

І   Крадії часу

Гирум Сміт серед "крадіїв часу" до групи А зараховує:

• неточні робочі інструкції; • непотрібні наради; • перевантаження роботою; • погана система зв'язку; • несправність обладнання; • дезорганізованих босів; А в групі Б:

• невміння передоручити завдання;

• невміння слухати; • втома;

• надмірне узагальнення; • надмірна паперова робота;

 

• бюрократичні затримки;

• конфлікт пріоритетів; • недосвідченість персоналу; • брак повноважень; • помилки інших співробітників; • перенесення строків.

• непорядок на робочому місці — втрата часу на пошук речей;

• надмірне прагнення якості;

• схильність надто багато брати на себе — синдром героя чи мученика;

• нерішучість.

 

 

•4 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Термінове ще не значить життєво важливе

Гирум Сміт підкреслює важливу відмінність між терміновими та життєво необхідними завданнями. Проте доволі часто ми відкладаємо вбік життєво важливе рішення, оскільки якесь нагальне завдання відбирає час, виділений на його проробку. Через те, що працюємо в такий спосіб, часто маємо упередження проти тих рішень, що вимагають нашої негайної уваги. Як вважає Сміт:

"Термінове завдання — таке, що невідкладно вимагає уваги. Воно з'являється невідомо звідки і заявляє: "Гей, мною потрібно зайнятися прямо зараз". Наприклад — телефон. Що він вам каже кожного разу, коли дзвонить? "Візьми трубку, візьми трубку, візьми трубку". Ви й не думаєте займатися телефонами, доки вони не задзвонять, а все, що вони вимагають, це — "займися мною негайно". Але наскільки важливими є більшість дзвінків? Один-два на день — так, але тільки не більшість з них. Хочете бачити, кому сьогодні належить справжня влада? Нехай-но лиш задзвонить телефон!"

Втім, чи багато з нас звернуть увагу на таке застереження? Не багато. Частково, це трапляється, бо знаємо, що як не дамо відповіді на дзвінок тепер, то це доведеться зробити пізніше. Крім того, це може бути як раз один з тих важливих дзвінків.

В результаті, стратегічне рішення, життєво необхідне для успіху чи й самого виживання бізнесу, відкладається заради якогось рутинного канцелярського розпорядження типу організації фуршету чи заповнення денних звітів, задля наради, що, як ми знаємо, нічого не дасть жодному з присутніх. Так воно і триває, а життєво важливе рішення припадає порохом цілі тижні, а то й місяці, аж доки не настане криза.

Одним зі способів застрахуватися щодо ефективного використання власного часу є розуміння того, що невеликий відсоток рішень забезпечує основну масу результатів. Цей феномен знаходить втілення у "принципі 80/20".

"ПРИНЦИП 80/20"

Таку назву Річард Кох, консультант і досвідчений автор книг з менеджменту, дав тому, що він вважає фундаментальним принципом людської діяльності. А саме, що 80 відсотків наслідків засновуються на 20 відсотках причин. Лише "принцип 80/20", — доводить Кох у своїй однойменній книзі, — є тим принципом, на який єдино можуть спиратися ефективні працівники та організації.

На думку Коха, головні постулати, на яких побудовано "принцип 80/20", такі:

 

Заєць і черепаха 95

• Доктрина кількох важливих і багатьох тривіальних членів: лише деякі речі спричинюють важливі наслідки.

• Більшість зусиль не ведуть до запланованих наслідків.

• Те на що ви розраховуєте — це не те, що ви отримаєте: діють також підводні течії.

• Як правило, розібратися в тому, що насправді відбувається, надто складно і надто виснажливо, та й не потрібно: все, що вам необхідно знати — це чи певні речі працюють, чи ні, змішуючи їх доти, доки в суміші не почнеться реакція; далі цю суміш слід підтримувати, доки процеси в ній не припиняться.

• Більшість позитивних подій трапляється внаслідок діяльності малого числа високопродуктивних сил; більшість негативних подій є наслідками дії невеликої кількості сильних деструктивних сил.

• Більшість зусиль колективу чи окремого працівника — це даремна витрата часу. До бажаних результатів вони не призводять.

Звідси, — вважає автор, — випливає п'ять уроків — чи правил, — що можуть бути застосовані для коригування процесу прийняття рішень.

• Правило 1: важливих рішень небагато. Пам'ятайте, що лише одне з двадцяти має шанси бути важливим. Не агонізуйте над непотрібними рішеннями і, понад усе, не проводьте дорогого та довготривалого аналізу. Якщо ж можливо — передайте це все іншим.

• Правило 2: найважливіші рішення часто приймаються всупереч правилам, оскільки суть справи залишається непоміченою. От, наприклад: йдуть у відставку провідні спеціалісти, або конкуренти розробляють новий товар, або ж ви втрачаєте провідні позиції на ринку, бо змінилися шляхи збуту продукції. Коли відбувається щось подібне, то, на думку Коха, навіть найглибший аналіз не допоможе. Покладатися слід на інтуїцію та прозріння.

• Правило 3: "принцип 80/20" застосовується до важливих рішень: зберіть 80 відсотків даних і проведіть 80 відсотків аналізу за перші 20 відсотків доступного часу, далі на всі 100 відсотків виконайте прийняте рішення і дійте так, ніби ви на 100 відсотків певні в його правильності. Кох називає це правилом прийняття рішень 80/20/100/100.

• Правило 4: якщо ваше рішення не спрацьовує, краще відмовитися від нього рано, ніж пізно. Ринок є набагато кращим індикатором ситуації, ніж аналіз будь-якого обсягу. Не бійтеся експериментувати. І не намагайтеся боротися з ринком, якщо щось не спрацьовує.

• Правило 5: якщо щось справді працює, подвоюйте й подвоюйте ваші ставки. Це ті 20 відсотків продуктивних сил працюють на вас, то й наживайтеся!

Поради Коха прості, і водночас складні для застосування, втім, багато менеджерів працювали б ефективніше, якби їх дослухалися. Але більшість керівників працюють за тим принципом, що швидше потраплять у "пастку 23", ніж скористаються можливостями "принципу 80/20".

 

96 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

"Пастка 23"

Один з важливих для процесу прийняття рішень феноменів управління був названий автором книг з менеджменту Едвардом де Боно "пасткою 23". Найпростіше пояснити його так: "Важливо, що щось робиться, але немає сенсу робити це щось в якийсь конкретний момент". Іншими словами, менеджери схильні відкладати важливі і, часто, складні рішення, бо вірять, що справи рухаються не так швидко і не вимагають негайної реакції. Кра-Щ9 вони відкладуть болюче рішення до певного часу. Так може тривати, аж доки не стане надто пізно, і тоді вже необхідно переходити до кризового управління.

КРИЗА? ЯКА КРИЗА?

Кризи — це, напевне, найяскравіші приклади ситуацій, коли рішення стають нагальними і життєво важливими одночасно. Фактично, слово "криза" походить від грецького krinein, вирішувати. Отже, криза в компанії — це вирішальний момент, час великих труднощів чи небезпек у її історії.

Кризи бувають настільки загрозливими для корпоративного існування, що цілу галузь теорії управління, а також багатомільйонний бізнес довкола неї названо "управлінням в умовах кризи". Часто, проте, коріння кризи слід шукати в бездіяльності вищого керівництва.

Консультант Лєкс Ван Ґунстерен багато написав з цього приводу. Він зазначає:

"Кризи є звичним явищем управління. Проте щодо виходу з них постійно допускаються одні й ті ж помилки. Байдужі чи самовдоволені керівники надто довго залишаються на своїх постах. Власники й чути не хочуть про заміну колись успішної команди менеджерів, тож менеджери з навичками кризового управління можуть бути залучені, коли вже занадто пізно".

"Так само часто не помічають й ознак кризи, що намічається, оскільки оглядачі, аналітики, інвестори та менеджери концентруються на строгих фінансових даних і не враховують похибок, що ведуть до дещо інших висновків".

Ван Ґунстерен розрізняє два типи кризи на рівні компанії:

• несподівана криза-сюрприз;

• криза управління.

Як він вважає, перша може трапитися в кожній компанії. Товар може несподівано виявитися неякісним; у країні, яка є найбільшим ринком збуту виробів компанії, може вибухнути війна; або й світова криза — як-от війна в Перській затоці — може серйозно вразити кілька ланок індустрії — авіаперевезення, туристичний та готельний бізнес.

Криза управління, натомість, як правило, не є несподіванкою для співробітників. Часто працівники нижчих ешелонів організації можуть від-

 

Заєць і черепаха 97

чути її наближення задовго до того, як керівна команда зрозуміє серйозність проблеми.

Ван Ґунстерен пише:

"Приказка "Якщо ви не отримуєте прибутку, то або ви помилилися бізнесом, або ви помилилися в своїх менеджерах" справджується лише наполовину. Помилка у виборі бізнесу — це помилка менеджменту: не було вчасно визначено конфігурацію вашої справи. Отже, якщо бізнес є послідовно неприбутковим, то у вас просто погані менеджери".

Втім, аж до останнього моменту менеджмент навряд чи визнає власну некомпетентність. Як вважає Ван Ґунстерен:

"Иевдатливе керівництво завжди звинувачує зовнішні обставини, задля зручності забуваючи, що "ринковий колапс", "нечесна конкуренція країн з дешевою робочою силою", "конкуренція підроблених товарів" і т.д. не виникають несподівано, а можуть бути передбачені та попереджені".

Якщо ж криза настає через помилки в прийнятті рішень, то це, як правило, означає, що зі зміною обставин старі формули більше не працюють. На думку Ван Ґунстерена, у випадку управлінської кризи переважають два фактори.

1. Надмірна впевненість в успіху, що призводить до:

-   браку бажання вчитися чи пристосовуватися;

- егоцентризму, потреби бути в центрі уваги, що орієнтує менеджера більше на свою особу, ніж на потреби справи;

- потреби залишити по собі "пам'ятник", увінчати чимось важливим свою кар'єру;

-   страху втратити обличчя.

2. Ефект "розрядки". Коли знижується енергійність менеджера і його здатність відчувати ринок. Наприклад, він може втратити контакт із середовищем, у якому працює компанія, якщо його зовнішні контакти засновувалися на старих особистих знайомствах. У такому випадку менеджер більше не має уявлення про сучасні технології і не робитиме серйозних спроб у напрямку розвитку необхідних нових навичок. В результаті, його найбільше цікавитиме збереження status quo, і він не допустить жодного ризику, котрий може обернутись провалом.

Ван Ґунстерен також вказує, що у випадку, коли проблема стосується найвищого керівника, можна спостерігати ще кілька симптомів: і найпершим є нерішучість. Це, на його думку, найкращий індикатор наближення кризи і свідчення на користь заміни керівництва.

 

98 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Управління в умовах кризи

Управління в кризовій ситуації вимагає володіння певними навичками. Як правило, криза вимагає негайної реакції всієї організації. Постає потреба у швидкому прийнятті рішень.

Все більша кількість спеціальних консультантів та інших проблемних експертів пропонують компаніям свої послуги в справі кризового управління. Найчастіше вони займаються тим, що розставляють програми та процеси по своїх місцях і тим самим допомагають компаніям швидко зреагувати на кризу. Фактично найважливіше рішення, котре, врешті, дозволяє вийти з кризи, це те, що було прийнято багато місяців, а то й років тому і передбачало відповідне навчання спеціалістів з кризового управління і розробку відповідного плану дій. Такий план передбачає спосіб виходу з ситуації і поведінку впродовж кількох перших критичних годин - тобто якщо це станеться, ми автоматично починаємо робити те й те.

Випадок для вивчення: етраж перед Тайленсшш________

Класичним прикладом зваженого прийняття рішень лід зовнішнім тиском &йже шслужити випадок з компанією *Jofm$(m <й Johnson*, коли: справа торкнулася прихованої антирекламя знеболюючого препарату "ТуЬпвІ". Упертий саботаж, міг зруйнувати торгову марку медикаменту і навіть значно зашкодити самій компанії.

Вище керівництво "Johnson & Johnson" негайно поставило себе вд місце покупців. Вони діяли рішуче/ і ІшщдІйК вилучили всі Запаси пре-карату з полиць аптек, паралельна яровел» безкошчні прес-конференції» щоб аові^омйтіг про своє рішення широкі кола громадськості. У такий спосіб вони коштом невеликих: втрат та гфшшшня збуту домоглися збереження іміджу товару і, що не менш важливо, — репутації всієї шмпаші.

Подальше ринкове дослідження виявило, що такий рішучий вихід з кризи призвів до підвищення лояльності покупців на більшому часи* вому ІІроміжжу. Далі^ розробн&шза нову захисну капсулу, вовн зроб»л:й. ще крок, Іцоб не допустити повторення ситуації в майбутньому,

Приклад дзя вивчення: ** Hoover"_________________

Однак е багато прикладів згубного прийняття рішеш> у кризових ситуаціях Візьмемо, наприклад, акцію кілька років тому неправильно еке-роваау "Шошг". Те, що спочатку вщаазлоеь їїрщраеною ідеє», — підвищиш валовий жшд шляхом пропозиції двох додаткових безкоштовних авіарейсів до Європи чи Сполучених Штатів для м.ешкаНі|і& Сполученого Королівства, які витратила на вироби компанії як мші-

 

Заєць і черепаха 99

мум 100 фунтів, ~~ перетворилося н» загальне стгошще лахо, оскільки оргашззтори акції неправильно підрахували силу споживацької щціо* жгливості, через що акція вийшла зна^ж» дорожчою, ніж очікувалося,

Проблема була, вшшгена ке менеджерами, які муешш й помітиш, що невдоволе/нва зростає, а засобами масової інформації, котрі передавали історії про розлючених шжузщів, які купшш вироби "H&ov&r*, за-давншій свої заявки для одержання квитків, та нічого за це від комщ-«й ке одержали. Перша помилка була посилена шстушжш*. промахами. Серед шх нездатність швщко трзаґуваш ш стуащіо, «би повернути довіру покупців, та неправильна PR-яолітика, включно з коментарем від менеджерів "Яоошг* що» мовляй» недолугі покупці ще на щось чекали від компанії,

У квітні І9Ш-го року uMaytag\ комгшшг "Hoover" у Сполучших Штатах» оголосила про втрату 10,5 мільйонів доларів (7 мільйонів фунтів) у першому кварталі, і це вже після тотот яи вона витратила 3D мільйонів на покриття неїтередбачуваних витрат акції

ШВИДШЕ, ЖОРСТКІШЕ

Як традиційний тиск часу, кількість нових винаходів також до не-впізнання змінює спосіб та швидкість прийняття ділових рішень.

Перша та найзначніша зміна — поява інформаційних технологій, які дозволяють людям будь-де у світі спілкуватись значно швидше. Інший значний вплив чинить постійно зростаючий темп змін у діловому світі. Ці два феномени міцно пов'язані між собою та живлять одне одного. Можливість майже тої самої миті спілкуватися з особою в будь-якій частині світ)' приводить до створення глобального ринку. Це, в свою чергу, робить швидкість реакції на ринкові вимоги ключовим елементом конкурентоспроможності.

Вилив інформаційної технології на те, як ми робимо свою роботу, можна виміряти за допомогою спеціального дослідження. Воно підтверджує, що ми тепер більше, ніж раніше, проводимо свій робочий час перед комп'ютерним екраном. Але всюдисущий комп'ютер домінує не лише на нашому столі, усе більше він домінує і в нашому житті, включно зі способом, у який ми спілкуємося. Його роль також збільшується і в прийнятті рішень.

Висновки, які були проголошені першим комп'ютерним переписом, засвідчили, що офісні працівники в Сполученому Королівстві тепер проводять майже половину (48 відсотків) свого робочого життя, вдивляючись у миготливий екран — і від 1993 року ця цифра зросла на 15 відсотків. Працівники у Сполучених Штатах ще більше залежні, від комп'ютера ніж їхні колеш в Сполученому Королівстві, вони проводять біля терміналу 67 відсотків свого робочого часу.

 

100 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Спонсороване менеджерським консультаційним аґентством "Compass", це дослідження було проведене Кітом Ґріндлі, професором "Price Water-house" кафедри системної автоматизації в Лондонській школі економіки. Згідно його висновків, з 1993 року комп'ютер дійсно почав домінувати в нашому житті. "В результаті змінилась офісна культура", — казав він.

"За короткий трирічний термін традиційні секретарі з монопольним контролем комунікаційної системи поступаються місцем програмним засобам автоматизації колективної роботи, які дозволяють координувати спілкування між тими, хто приймає рішення, робочими групами та інформативними ресурсами. А керівник з офісного наглядача перетворюється на інстанцію, що генерує нові ідеї та відфільтровує їх".

У той самий час, 57 відсотків всіх зовнішніх зв'язків забезпечують інформаційні технології, що цілком змінює спосіб, у який певні типи бізнесу взаємодіють із покупцями та постачальниками.

"Інформаційні технології чинять значний вплив на традиційні схеми зв'язків між компаніями, їхніми постачальниками та покупцями", — вважає професор Ґріндлі.

Як висловився директор однієї з компаній, що працює у галузі інформаційних технологій:

"Електронна комерція зробила більше, ніж винесла вирок поштареві, тому що вона більше, ніж просто новий спосіб спілкування. Той факт, що будь-хто, будь-де, у будь-який час може спілкуватися, знімає старі обмеження, які всю повноту контролю асоціювали з центральним офісом. Тепер будь-хто може виробляти ваш товар, і кожне робоче місце може функціонувати як центр управління.

Електронна пошта і пошта для равликів

Недосконала з точки зору сучасного колективного програмного забезпечення, електронна пошта все ж таки залишається однією з найбільш широкови-користовуваних форм електронного спілкування. Це можливість пересилати повідомлення безпосередньо від одного комп'ютерного терміналу до іншого в обхід телефонної трубки.

Прихильники електронної пошти вихваляють її швидкість у порівнянні з традиційною — останню вони принизливо називають поштою для равликів (snail-mail). Втім, багато дослідників вважають, що повніші можливості цієї та інших форм спілкування, забезпеченого розвитком інформаційних технологій (IT), лише починають проявлятися.

ҐремХойл, консультант-інструктор компанії "Reed Personnel", вважає, що, хоч багато керівників вищих ранґів не розуміються на нових технологіях, електронна пошта ламає традиційні ієрархії і надає можливість працівникам будь-якого рівня та в будь-яких географічних широтах спілкуватися між собою і спільно приймати рішення.

 

За» ць і черепаха 101

У традиційніших компаніях, — зазначає Хойл, — електронна пошта просто дублює традиційну ієрархію, передаючи повідомлення нагору до керівництва, котре, в свою чергу, передасть їх ще вище або ж опустить назад, особі, що безпосередньо виконуватиме роботу.

Хойл погоджується, що електронна пошта несе заряд демократичності, пооте лише в тому випадку, коли це дозволяє культура самої компанії. "Буває, що її вважають найбільшим відкриттям після скибки хліба, а трапляється й навпаки, це залежить від організації'".

Вплив інформаційних технологій — це вагомий фактор посилення тиску на компанії щодо кращої реакції на потреби покупця. А це виливається в коротший термін життєвого циклу товару та в потребу швидкого прийняття рішень задля надходження на ринок нових товарів у найкоротші терміни. Багато дослідників переконані, що стрімкість і швидкість реакції є зараз головним джерелом переваги в конкурентній боротьбі.

РУХЛИВА ОРГАНІЗАЦІЯ

Початки цієї ідеї знаходимо в книзі Розабет Кантер "Коли гіганти вчаться танцювати"5 та в іншій, написаній Джеймсом А. Беласко під назвою "Навчаючи слона танцювати". Обидва автори стверджують, що великим корпораціям вдасться вижити лише за умови подолання власної бюрократичної інерції.

Річард Паскаль, академік управління та письменник, теж виступає на захист "рухливої організації". Наприклад, в інтерв'ю з Ґодфреєм Ґолзе-ном, редактором журналу "Human Resources" (березень/квітень 1997), Паскаль висловлює думку, що "рухливість" (agility) стане наступним модним слівцем у світі бізнесу.

А гуру з питань управління Том Петерс із притаманною йому прямотою недавно заявив: "Рухливість — головна якість майбутнього".

Фактично, упродовж всіх останніх десяти років тема прийняття рішень як засобу переваги в конкурентній боротьбі стала для Петерса наскрізною.

На підтримку цих ідей висловлюється також лауреат премії журналу "California Management Review", професор Стенфордського університету Кетлін Айзенхард у своїй статті "Швидкість та стратегічний вибір: як менеджери прискорюють прийняття рішень". У статті (у співавторстві з Джей Буржуа з Університету Вірджинії) проаналізовано досвід прийняття рішень на дванадцяти комп'ютерних фірмах у Силіконовій Долині.

Автори дослідили, що повільніші фірми лише за 12-18 місяців справляються з тією роботою, котра у рухливіших фірмах триває від 2 до 4 місяців.

Айзенхард підкреслює п'ять головних відмінностей між цими двома групами.

 

102 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

1. Ті, хто прагнув приймати рішення швидко, кидались у вируюче море найсвіжішої інформації, а повільні фірми покладались на планування та футуристичну інформацію.

2.  Перші визначили кілька ключових параметрів, як-от обсяги замовлень, готівкові надходження та інженерні контрольні відмітки, і контролювали їх майже щоденно, проводячи за тиждень, принаймні, три наради вищого керівництва, аби з'ясувати, "що відбувається". Вони також перебували в постійному діалозі через електронну пошту та проводили жваві дискусії, на відміну від письмових інструкцій та довгих звітів, що характеризували повільні компанії.

3.  Повільні компанії розглядали менше альтернативних варіантів, ніж їхні рухливі суперники, ретельно розбираючи кожну з альтернатив, у той час як тамті гончі пси мали справу з пачками ідей одночасно.

4.  Повільним командам перешкоджали конфлікти, траплялися затримки, в той час як їх опоненти, мов швидкі кулі, жили конфліктами, котрі вони вбачали природними та бажаними частинами процесу; втім, дорадник вищого рангу завжди був готовий втрутитись у суперечку і, якщо потрібно, прийняти рішення. В цих останніх покладалися на "старших та досвідченіших" менторів-дорадників, в той час, як у компаніях з повільною манерою прийняття рішень таких дорадників не було.

5.  Врешті, — пише Айзенхард, — швидкі малюки уважно інтегрували стратегію і тактику, жонглюючи одночасно бюджетами, розпорядками і можливостями. Повільні малюки аналізували стратегічні плани у вакуумі і, здається, не помічали деталей виконання рішень.

Айзенхард назвала спосіб швидкого прийняття рішень, стиль, за яким працювали рухливі команди, поведінкою "все одразу". В останні роки кілька нових організацій продемонстрували, що швидкість прийняття рішень значно збільшується, якщо діяльність протікає одразу у всіх напрямках. Одним з добрих прикладів є цілодобовий телеканал новин CNN, що почався з невеликого осередку, а зараз є лідером у багатьох галузях телекомунікацій. Компанія CNN пишається перш за все швидкістю, з котрою її кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі.

Менше паніки, більше швидкості

Поза такими прикладами швидкого прийняття рішень, як мовиться в одній давній приказці, в основі прийняття багатьох рішень лежить парадокс. Часто напружений графік спонукає до важливого рішення швидше за будь-яку кружну дорогу. Певною мірою, спосіб, у який діють західні компанії, фактично заважає менеджерам досягати своїх цілей. Багато організацій більш схильні створювати видимість проґресу, ніж цей прогрес забезпечити.

 

Засць і черепаха 103

З одного боку, надто багато часу витрачається на зустрічі, які варто було б скоротити, оскільки ясності або інформації для того, щоб прийняти необхідне рішення, було недостатньо. Однак трапляється, що рішення приймаються за будь-яких обставин і організація одразу ж переходить до наступної фази проекту. Японські компанії, як ми побачимо в сьомій главі, роблять це в інший спосіб.

СВОЄЧАСНІ РІШЕННЯ

Один зі способів сприймати проблему рішень у новий час — це уподібнити їх прийняття до процесу розробки надточних технологічних систем, вперше застосованих японськими компаніями і потім адаптованих на західних виробництвах.

Ця система виросла з усвідомлення, що виробництво, зокрема конвеєри, вимагає безперервного постачання компонентів, які займають багато місця та потребують значних площ складських приміщень. Японські компанії розробили інший підхід. Вони зрозуміли, що коли матеріали, компоненти та вироби випускаються або доставляються на робочі місця саме у визначений час, то обсяг запасів, що знаходяться на фабриці чи на території компанії, може бути зменшений.

Привабливий приклад такого стилю роботи — практика багатьох підприємств. Стандартизацією компонентів вони досягли тієї стадії, на якій кожна індивідуальна машина робиться на замовлення. Інакше кажучи, вона виробляється лише тоді, коли надійшла конкретна заявка. Таким чином, краще наперед дізнатися про всі вимоги замовника, ніж виробляти сотні машин кожного кольору та специфікації. Тепер кожна машина, котра сходить з конвеєра, складена саме так, як того хотів покупець. І втрати тут мінімальні. Так само слід розглядати і процес приймання рішень. Замість того, щоб заготовляти масу розв'язків, намагаючись передбачити проблему — як то траплялося колись у багатьох організаціях, — слід братися за обдумування рішень безпосередньо, коли виникає потреба, і рішення це повинно обумовлюватися не якимись внутрішніми процесами, а вимогами покупців та ринку. Ясно, що в таких умовах було б надто витратне в часі і просто безглуздо чекати, доки рішення прийде згори, а не прийняти його на місці. А те рішення, яке не продиктоване ситуацією на ринку, є втратою часу в будь-якому випадку.

"...слід братися

за обдумування рішення

безпосередньо, коли

виникає потреба, і

рішення це повинно

обумовлюватися не

якимись внутрішніми

процесами, а вимогами

покупців та ринку".

 

104 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Список використаної літератури

1.  Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1993.

2.  Houlder, V, 'Ticking over efficiently', Financial Times, 17 February 1997.

3. Keyes, R, Time Lock.

4. Smith, Hyrum W, The 10 Laws of Successful Time and Life Management, Nicholas Brealey, 1994.

5.  Koch, Richard, The 80/20 Principle, Nicholas Brealey, 1997.

6.  de Bono, E, Future Positive, Penguin, 1983.

7. Van Gunsteren, Lex, FT Handbook of Management 1995.

8.  Grindley, ?, International Computer Census, Compass.

9.  Kanter, R M, When Giants Learn to Dance, Simon & Schuster, 1980.

10.  Belasco, James A, Teaching the Elephant to Dance, Century, 1990.

11.  Golzen, Godfrey, 'The Next Big Idea', Human Resources, March/April 1997.

12.  Eisenhardt, Kathleen, 'Speed and Strategic Choice: How managers accelerate decision-making', California Management Review, Winter 1989, Vol. 89, No.2.

 

«все книги     «к разделу      «содержание      Глав: 15      Главы:  1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  11. >