8 Інтуїція та інші "ірраціональні навички "
"Часто щось мені підказує, який вибір є правильним, тоді у мене просто немає проблем з прийняттям рішень".
Лу Ґерстнер,
Виконавчий директор IBM
"Аналіз знецінюється, коли увага переміщується з машин на абстрактні гуманітарні системи та соціальні терміни, адже неможливо щось виграти, поділивши ціле на частини".
Чарлз Гампден-Тернер, Джаджська школа
менеджменту,
Кембриджський університет
Керівники найвищих ранґів часто підкреслюють, наскільки важливою є інтуїція чи інстинкт у залі засідань ради директорів. Ось що каже сер Дейвід Сімон, колишній голова "British Petroleum": "Певні речі взагалі не варто обговорювати. Ви мусите їх відчути. Відчуття таке ж важливе, як і інтелект"1.
Або ж голова компанії "Disney", Майкл Існер, пояснюючи своє рішення не голосувати за Джефрі Каценберґа, коли той балотувався на пост президента, сказав, що "мав багато логічних причин, а також деякі підказки інтуїції"2.
Голова компанії "Virgin", Річард Бренсон — ще один керівник, що намагається діяти, керуючись своїм інстинктом. Так Бренсон пригадує своє рішення про входження в індустрію авіаперевезень в 1984 році.
"Це був жест, який з економічної точки зору кожен, включно з моїми найближчими друзями, міг би вважати божевільним. Однак у мене було відчуття, що ми зможемо зробити те, що не зможуть інші"3.
Втім, все ж таки, не дивно, що ви не знайдете інтуїцію в розкладах біз-нес-шкіл. Інтуїція та інші "ірраціональні навички" прийняття рішень достатньо складні, дехто навіть сказав би, неможливі, для вивчення. Тому бізнес-школи схильні ігнорувати той факт, що ці навички для прийняття рішень є життєво необхідними.
Лише кілька шкіл тепер все ж таки визнали доцільність нераціонального, наприклад, випадкове спілкування з людьми як ключ до менеджерської компетентності; однак ще довгий шлях доведеться подолати, перш ніж інтуїція посяде відповідне місце в академічних програмах. Шкода, адже без інтуїції менеджери здаються на волю твердої руки холодної логіки з її обмеженими можливостями та аналізом, що постійно звертається до минулого.
Навіть найраціональніші люди не можуть завжди ігнорувати велику ро/'ь інтуїції у прийнятті рішень. Навіть якщо ви визнаєте її як забобон, надзвичайне судження чи здатність бачити знаки, які не помічають інші, історія пам'ятає багато оповідей про окремих людей та компанії, чий успіх залежав від чистої інтуїції.
У цьому розділі ми спробуємо розглянути нелогічний бік прийняття рішень, який місить кілька складових, зокрема:
"Інтуїція та інші
"ірраціональні
навички" прийнятя
рішень достатньо
складні, дехто
навіть сказав би,
неможливі, для
вивчення".
178 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• інтуїцію;
• сприйняття та судження;
• рішення, що приймаються правою та лівою півкулею мозку;
• розкриття внутрішнього чуття;
• приховане знання;
• читання знаків, які пропускають інші;
• героїчний міф лідерства;
• мислення "проти годинкової стрілки";
• типи осіб, які приймають рішення;
• Святу Трійцю прийняття рішень — інтуїцію, логіку та досвід;
• рішення серцем та розумом.
ІНТУЇЦІЯ
Для того, щоб оцінити роль інтуїції, необхідно дізнатись трохи більше про те, як діє ця містична здатність людини. Правду кажучи, ми нічого не знаємо напевне, але маємо кілька міркувань з цього приводу. Психолог Френсіс Е. Воґан зазначив:
"У будь-який момент людина усвідомлює лише невелику частку того, що вона знає. Інтуїція дозволяє покликати на допомогу величезний запас неусвідомленого знання, яке включає не лише те, що людина знає з досвіду чи вивчила усвідомлено або не зовсім усвідомлено, але й безкінечний резервуар колективної чи вселенської свідомості, де індивідуальна відокремленість та межі его трансцендентні"4.
Коли менеджерів запитували, що таке, на їхню думку, інтуїція, вони пропонували широкий спектр варіантів відповідей. Наприклад, дослідження, зроблене доктором Джаґдішем Паріхом в IMD, відомій школі бізнесу, яка розташована в Лозанні, в Швейцарії, ґрунтується на відповідях на запитання "Що таке інтуїція?" 1300 опитуваних старших менеджерів з дев'яти різних країн, їхні відповіді можна згрупувати, як показано в таб. 8.1.
Паріх проводить порівняння між країнами (див. табл. 8.2), в результаті чого виявляється, що японські менеджери стверджують, що вони в своїй роботі, вдаються до інтуїції надзвичайно часто цей висновок підкріплюється іншими дослідженнями японського менеджменту.
Паріх віддає американському менеджменту друге місце за використанням інтуїції. Третє посіли британці.
Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 179
Таблиця 8.1. Відповіді на запитання: "Що таке інтуїція?"
Опис___________________________%______________,
Рішення/ сприйняття без допомоги логічних 23 4 / раціональних методів
Внутрішнє сприйняття; непояснювана здатність; ^ 1 почуття, яке приходить зсередини '
Інтеґрація попереднього досвіду; ..g о відтворення сприйнятої інформації '
Інстинктивне чуття 12,0
Рішення/вирішення проблеми за відсутності нових 8 б даних та фактів
Шосте почуття 7,4 Спонтанне відчуття або бачення 7,3 Неусвідомлюване знання 6,7 Підсвідомі процеси 6,1 Інстинкт____________________________5,7_______________
Джерело: Jagdish Parikh, IMD
Таблиця 8.2. Рейтинг1 використання інтуїції за країнами Країна % Японія 45,8 США 43,0 Велика Британія 41,5 Австрія 37,1 Бразилія 33,5 Нідерланди 30,1 Індія 29,0 Франція 27,6 Швеція__________________18,8
Джерело: Jagdish Parikh, IMD
180 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
СПРИЙНЯТТЯ ТА СУДЖЕННЯ
Науковці також намагаються дати визначення інтуїції. Більшість їхніх формулювань у той чи інший спосіб мають певні вади. Одне з найкращих належить швейцарському психоаналітику Карлу Юнґу, який сказав: "Інтуїція — це відчуття усіх можливостей певної ситуації".
Юнґ розробив модель двох пар взаємодоповнюючих розумових функцій:
1) відчуття та інтуїція, які він бачив як функції сприйняття;
2) почуття й мислення, які він бачив як функції судження.
В процесі прийняття рішень задіяні всі чотири функції (див. мал. 8.1).
Мал. 8.1. Модель розумових функцій за К.Г.Юнґом
Сприйняття
Засновуючись на юнґіанському аналізі, можна сказати, що сприйняття складається з двох компонентів — відчуття та інтуїції, так само як почуття та мислення є двома складовими судження.
Відчуття — це те, що ми можемо визначити як інформацію про наше оточення, одержану за допомогою:
• зору; • слуху; • нюху; • дотику; • смаку.
Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 181
З іншого боку, інтуїція — це те, що ми сприймаємо за допомогою підсвідомості. Інакше кажучи, наші відчуття говорять нам про фізичний світ, яким він є насправді; тим часом, інтуїція допомагає нам зрозуміти реалії, ям перебувають поза межами фізичного світу. Вони складаються з глибших відношень, моделей та можливостей.
Отже, не дивно, що інтуїція часто буває вирішальним фактором для революційного рішення. Можливо, навіть інтуїція — це здатність, яка дозволяє нам зробити прорив у невідоме; творити асоціації; чи побачити модель рішення, яку ще ніхто до цього не застосовував.
Судження
Зробимо ще один крок. Згідно з Юнґом, мислення — це раціональне судження: надання значення тому, що ми відчуваємо, за допомогою логіки, аналізу та аргументів.
З іншого боку, почуття — це справедливі судження, які ми формуємо за допомогою емоцій, моралі, етики чи естетики для оцінювання того, що нас оточує за допомогою категорій: приємне, огидне, добре, зле, прекрасне або потворне.
Рішення, таким чином, поєднують обидва ці елементи, так само як і дві згадані чуттєві функції.
Візьмемо, наприклад, Дарвіна. Будучи глибоко релігійною людиною, він ніяк не наважувався остаточно сформулювати висновок, до якого привела його наукова робота; тобто оголосити про відкриття теорії еволюції (справді, власні судження спонукали Дарвіна відкладати публікацію свого відкриття протягом багатьох років).
Все ж таки Дарвін прорвав коло своїх релігійних вірувань заради теорії, яка врешті змінила розуміння людиною свого місця в природі. Таким чи ном, голос, який радив Дарвіну не мовчати, був саме голосом інтуїції. Нібито всупереч своїм релігійним судженням, він протиставив модель еволюції видів, які дослідив на Галапаґоських островах.
РІШЕННЯ, ЩО ПРИЙМАЮТЬСЯ ЛІВОЮ ТА ПРАВОЮ ПІВКУЛЯМИ МОЗКУ
Робота Роджера Спері та його колег, опублікована у 60-х роках, допомогла популяризації ідеї, що мислення може бути кероване "правою півкулею" або "лівою півкулею" головного мозку. Більшість з того, що ми знаємо про різницю між двома півкулями мозку, є доволі спрощеною моделлю, однак дає змогу зрозуміти роботу різних наших складових. Достатньо тут сказати, що права частина мозку вважається центром творчих думок та емоцій, тоді як ліва частина вважається сферою, що відповідає за логічне вирішення проблем. Таким чином, ліва півкуля
182 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
асоціюється з логікою, мовою, обґрунтуванням, роботою з числами, лінійними властивостями, аналізом. Тим часом права півкуля пов'язується з творенням образів, ритму, просторовими уявленнями, асоціативністю, творчістю та всебічним підходом до розв'язання проблем.
Одним із пояснень чуття, яке звичайно називають інтуїцією, є те, що творчий бік мозку починає працювати над проблемою раніше, ніж ліва півкуля. (Доктор Беньямін Лібет, психолог Університету Сан-Франциско, експериментальне дослідив, що права півкуля мозку починає пошук інформації приблизно на чотири десятих секунди раніше, ніж ми це усвідомлюємо). Це пояснює, чому права півкуля іноді "видає" творче рішення проблеми, тоді як логічна ліва півкуля ще тільки працює над нею.
Цікаво також, що, як було доведено, права частина мозку швидше підлягає алкогольному сп'янінню. У цьому стані права півкуля починає заважати роботі лівої, спричиняючи незв'язне мовлення та прийняття неправильних рішень (на кшталт того, чи варто сідати за кермо після вечірки).
Права частина має також властивість "вимикатися" під дією стресу — свого роду самозахисна реакція. Уявіть собі, наприклад, що ви опинилися на місці дорожньої аварії, — ваша схвильованість перешкоджатиме найраціональнішому рішенню "оцінити ситуацію та діяти далі, згідно з обставинами".
Оскільки багато важливих рішень приймаються у стані стресу, це доволі важливий фактор. На жаль, саме тоді, коли ми потребуємо, аби наша права півкуля підказала нам творче рішення, вона перебуває у вимкненому стані.
РОЗКРИТТЯ ВНУТРІШНЬОГО ЧУТТЯ
У своїй блискучій книзі про лідерство Рендел П. Байт, Філіп Годґсан та Стюарт Крайнер написали про необхідність для менеджерів розвивати та плекати своє "внутрішнє чуття". Це внутрішнє чуття, кажуть вони, ґрунтується на інтуїції, тваринному чутті, інстинкті та інших речах, які менеджери не можуть зрозуміти, проте постійно використовують у своїй роботі.
Всупереч цьому факту, вказують вони далі, більшість виконавців не здатні, та й просто не мають бажання зрозуміти, що їх внутрішнє почуття — це саме те, що керує великою кількістю їхніх вчинків і часто диктує рішення, які вони приймають.
"Більшість виконавців не можуть і не бажають говорити про це. Акціонери та інвестори практично оминають інтуїтивні рішення та су-
"Одним із пояснень чуття, яке звичайно
називають
інтуїцією, є те, що
творчий бік мозку
починає працювати
над проблемою
раніше, ніж
вступить ліва
півкуля".
Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 183
дження. Як наслідок, річні звіти нагадують неправдоподібну фантастику. Якщо головному виконавчому директору у ванні випадково прийде до голови прекрасна ідея, він навряд чи виголосить її назавтра на зборах акціонерів.
Правда полягає в тому, що навіть у випадку наявності всіх графіків, діаграм та докладно сконструйованих ієрархій, жоден виконавець не може оминути внутрішнього почуття. Дійсно, зі збільшенням акценту на швидкість прийняття рішень важливість внутрішнього чуття зросла теж:.
Колись менеджмент був чимось відчутним, ніби "матеріальним" (чи таким, у що ми були схильні вірити). І коли він перестав таким бути, менеджери почали намагатися зробити його таким. Вони винайшли звіти, бюджети, стратегічні плани, директиви, правила та протоколи. Це не працює. Було і є дещо більше. Як ми бачимо, корпоративне життя залишається неосяжним, як завжди. Рішення більші, інформація складніша, та часу на їх опрацювання відводиться все менше".
Момент появи освіченого працівника — це знак того, що сьогодні у бізнесі насправді цінуються знання, а не інформація, однак більшість з наших уявлень про знання зводиться до обізнаності стосовно певних непорушних фактів. Вдосконалюючи внутрішнє чуття, треба, однак, покладатися на здатність інтерпретувати "приховане знання".
Цитовані нами автори не єдині, хто проголосив, що західні менеджери більше схильні працювати з фактами, ніж з відчуттями. У своїй книзі "Компанія, де створюються знання", двоє японських вчених Айкуджиро Нонака та Хіротака Такеучі, доводять, що західні компанії залишаються прив'язаними до "явного" знання, тоді як японці активно застосовують "приховане знання"8.
ПРИХОВАНЕ ЗНАННЯ
Приховане знання, говорять Нонака й Такеучі, неможливо вловити. Воно ґрунтується на "тваринному чутті", ідеалізмі та навичках. Для того, аби повністю використати таке знання, автори розробили три принципи.
• Перший полягає в тому, що компанії мусять бути впевнені, що працівники діляться один з одним своїм досвідом, тобто сприяти утворенню гнучких команд.
• Другий — менеджери середньої ланки компанії мають стати посередниками для забезпечення функціонування каналу передачі інформації між нижчим рівнем та радою директорів.
• Третій — компаніям пропонується структурувати себе як "гіпер-текстову", відкриту для зв'язків організацію, яка поєднує традиційну ієрархію з існуванням більш гнучких творчих команд і дозволяє будувати рішення, використовуючи приховану базу знання організації.
184 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Структура прихованого знання
У своїй роботі про приховане знання Річард Ваґнер та Роберт Стернберґ розробили так званий "список інвентаря для менеджерів". Вони визначили три типи прихованого знання, що активно використовується удачливими менеджерами.
• Приховане знання про керування самим собою: це стосується знання себе, своїх мотивацій та способу, у який ви організовуєте процес управління. Прикладом цього типу знання може бути винайдення найкращого способу подолання своєї схильності відкладати та відтягувати.
• Приховане знання про керування іншими: стосується знання про відносини з підлеглими, рівними та вищими за ранґом особами. Наприклад, знання найкращого способу переконати свого боса, у тому що ваша пропозиція, — варта уваги.
• Приховане знання про виконання завдань: стосується того, як добре виконати специфічне завдання. Наприклад, як використати ваші найсиль-ніші моменти, роблячи презентацію.
ЧИТАННЯ ЗНАКІВ,
ЯКІ ПРОПУСКАЮТЬ ІНШІ
Згідно з Байтом, Годґсаном та Крайнером, одним з найпоказовіших випадків застосування внутрішнього почуття є уважне ставлення до пропозицій, запропонованих моделей та загального напряму розвитку всередині організації та на ринку.
"Керівники приймають велику кількість рішень, які ґрунтуються на ледве вловимих сигналах. Навчитись пристосовуватись, задовольняти потреби ринку та ринкового середовища дуже важливо, однак це вивчення того, що вже реально існує. Зовсім інший вид навчання — це цікавість до того, чого ще немає".
Автори пропонують сконцентруватися на "пошуку ледве помітних сигналів".
Іноді, сигнали, які здаються слабкими для оточуючих і напевне не враховуються ними, виявляються настільки промовистими для проникливого менеджера, що проігнорувати їх просто неможливо. Може здатися, що сигнал був очевидним для всіх, однак таким його зробило внутрішнє почуття того, хто приймав рішення.
Вміння дослухатися до внутрішнього голосу Байт, Годґсан та Крайнер називають "яскравим приладом інстинкту". Особисто я знаю унікальний приклад цього інстинкту — це Тоні Піджлі, керуючий директор "Berkeley Group" у 1989 році (Див. нижче).
Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 185
І ...МШ^М--^8..^^™^ "ffiftm^fe6^ &rOUp*
Наприкінці І9В8-ГО року» а апогеї буму у сфері нерухомості, Тші Під-жлі, керівний директор бр,швдьної компанії "Berkeley Group" зробив вчинок, який відтоді скрізь згадувався як *сше з найкращих шмер-
ЩЙНЙХ РІШИШ», КОЛИ-НебуДЬ ПрйЙЇШт В СТА".
Tfej що ІКйнітив Ш^жлі, лк^игі^ й»:а з&уду&алй авторитет компанії на якості продукту за допомогою свого ущкалшо-токкот відбуття ранку нерухомості, було поворотним пунктом буму. Чшгаїшза те,, що вій називав "індійськими знаками" (сиґнали, непомітні для інших, йле надзвичайно виразні для нього самого), Шджлї примусив компанію зробити рішучий маневр, якнайшвидше конвертувавша усі свої земельні володіння її пдиніси в гроші.
Він так пояснював свій вчинок в одному зі своїх останнії? інтерв'ю;
"Ми позиваємо це індійськими такшш. Робота, у сфері нерухомості — це або пишка учти, або пввш розорення. Bit щщет& за шини* у/жими гфшми^ ft продаєте коли ціни єятчоть максимуму, Але> якщо ціни па будинки подвоюються, це вже не трмальтві бізнес, це гіперінфляція. Ц& час, чшли треби dttutmt з гри. Так пі&казуе добрий старомодний з&оршш щузд, дещо, що mm вдається тдтримувспгщ, їєторгя по-шзув п<ш, що трапляється, якщо т д^тримуттть прстшьят ншт&-пош в пра&ильний час.
Улищїїяк$ї 198S~?Q року ми щршувадгі, що робити. Ми лшлгі, звичайно,, твнг твшв&( відкладені на. скрутний час, так роблять j/ет компанії. Ми відчували, що ринок т піде & тому -штрлшу,, в якому т рухався раніше* Ми тдцут, що мусшю зберегти паші кшщпаш. 1-го лютого І9$$-9вр(їку ми отлостп про своєршент у Сіті та пр&інструшу$аяи директорів всіх наших підприємств".
Приваблює швидкість та рішучість, з якою діяла компанія. Як пра-вил», виконавчим директорам надається велика автономія & керованих Шїмй компаніях,, а також дозвіл проводити свою власну політику, Проте, яй вказав Пщжлі, те, що сталося 1-го лютого 1989-го ро#у було абсолютно унікальним,
"Шпевт, единш раз ми Мраш разом а один час всіх керівників паших підприємств. Доти ми школи н& зібрали йс всі разом і не читали яещгй, як це робяяіїеь іїеякі камп&нІІ Одпщк тоді, у лютому 19$9~го, MJt вирішили продати все і вся. Ми знали,, що коми ми нашляємося і виходимо з гри занадто ране, ми можемо втратити д.&щ& з кйшогй прибит» я$, от якщо ми вийдемо занадто пізно, ми можемо втратити, все, Мц «ідчут, що закони на ринку стають ^щеремтиши"*
Піджлі мав рацію. Завдяки йоги інтуїції компанія пересилала кризу Небагато краще, ніж її конкуренти — багато з них збанкрутували чи - яедве трималися на плаву. В результаті, столичні аналітики тепер яа-зйвають "Berkeky" гідрометеоцеїщхш ринку нерухомості
186 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Виховання інтуїції
Байт, Годґсан та Крайнер пропонують кілька порад для виховання інтуїції.
1. Віднайдіть свій внутрішній голос та прислухайтесь до нього. ("Це дещо, що постійно тримає вас на лезі бритви та змушує думати, що для всього має настати свій час", — сказала актриса Джуді Денч.)
2. Усвідомте наявність та значення внутрішнього відчуття і в інших: чи можете ви дізнатися про щось, спостерігаючи їхні дії? Наприклад, як вони наблизились до проблеми чи рішення.
3. Створіть оточення, в якому ви можете випробувати перших два пункти. А ось тест для перевірки сили вашого внутрішнього відчуття.
• Чи фіксуєте ви ледве помітні знаки?
• Чи легко вам вдається робити прогнози на майбутнє?
• Чи маєте ви "шосте" почуття щодо правильності рішення?
• Чи легко вам даються знайомі проблеми та рішення?
У статті в "The Economist" про Біла Ґейтса читаємо:
"Його геній ніколи не полягав у тому, щоб бачити далеке майбутнє краще, за інших, однак у чіткому баченні найближчого майбутнього та в його розумінні він не мав конкурентів: він найкраще знав, як його використати. Не раз траплялося, що "Microsoft" розпізнала потенціал у чиїйсь ідеї і втілювала її краще за автора".10
Звичайно, непогано мати таку саму фінансову спроможність, як "Microsoft', однак так трапляється далеко не завжди. Проте й на початку своєї кар'єри Біл Ґейтс теж продемонстрував свою здатність читати ледве помітні знаки.
На той час гігантські комп'ютерні компанії "IBM" та "Digital Equipment" мали в своєму розпорядженні усю інформацію. Втім, це не допомогло їм зрозуміти, що ринок персональних комп'ютерів стоїть на порозі великого "буму". Лише "Microsoft" правильно зрозуміла ці ледве чутні сигнали. Біл Ґейтс сказав кореспондентові журналу "Fortune" в 1995 році:
"Я пам'ятаю, напочатку ми губилися в здогадах "що означатиме для DEC, якщо мікрокомп'ютери будуть потужні та досить дешеві? І що це означатиме для IBM?" Нам здавалось, що ми з'їхали з глузду. Ми думали, "а може, це вони вони з'їхали з глузду?" Ми говорили між собою: "Боже, невже ці хлопці такі сліпі? Як вони можуть не бачити очевидних речей?" Ми у 1975 році створили "Microsoft" і нам вже тоді було абсолютно зрозуміло, що з часом комп'ютери стануть великим персональним інструментом".1'1
Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 187
ГЕРОЇЧНИЙ МІФ ЛІДЕРСТВА
Протягом багатьох століть лідери були оточені специфічним чарівним колом. Ми створюємо міф навколо наших відомих лідерів, з якими ми постійно порівнюємо інших.
Колись значення цих героїчних постатей могло пов'язуватися зі становищем військових лідерів, монархів чи політиків, однак останнім часом усе стало пов'язуватися саме з бізнесом. І це, між іншим, не збіг, наприклад, що такі люди, як Річард Бренсон, Сер Джон Гарві-Джонс та незабутній Біл Ґейтс набули такої популярності.
Частина цієї містики і міфології пов'язана саме з тонкою інтуїцією у прийнятті рішень, бо ці люди бачать проблему набагато чіткіше, ніж більшість людей навколо них, та здатні проявити мудрість Соломона у складній ситуації. (Ця ідея підкріплюється тими, хто пише про менеджмент, хто з реверансами цитує їхні мудрі слова, як і я щойно робив з висловлюваннями Біла Ґейтса.) Можна сказати, що це призвело до сумних наслідків: люди почали думати, що здатність приймати ефективні рішення — це дар від народження, а не навичка, яку можна вдосконалювати на практиці.
Використання внутрішнього почуття
Дослідження, проведені для книги "Що насправді роблять професійні менеджери?"12, показали, що управлінці, які ефективно використовують своє внутрішнє почуття, мають деякі спільні характеристики.
• Вони приймають рішення швидко та впевнено. Вони намагаються укріпитися в своєму рішенні та не витрачають багато часу, зважуючи всі аргументи.
• Вони використовують факти тільки тоді, коли це необхідно.
• Вони мають своє внутрішнє чуття та використовують його як навичку, як частину свого менеджерського арсеналу.
• Вони сприймають і заохочують ідеї, незалежно від їх джерела та корисності на будь-якому етапі.
• Вони діють, на підставі інтуїтивних переконань і не намагаються їх заперечувати.
• Вони не приймають твердих чи неправильних методів. Коли щось здається правильним, вони це роблять. (Не плутати з етичними переконаннями, які ми обговорюватимемо в наступному розділі).
МИСЛЕННЯ "ПРОТИ ГОДИННИКОВОЇ СТРІЛКИ"
Один з найцінніших аспектів інтуїтивного прийняття рішень полягає в тому, що воно дозволяє нам бачити речі не так, як бачать їх інші. Факти, як правило, теж здатні змагатися. Однак, як у випадку з "Microsoft', наве-
188 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
деному раніше, лише застосування інтуїції до відомих всім фактів може дати ефект. Це дозволяє менеджерам діяти, згідно зі своїми передчуттями.
Зрозуміло, що будь-яке рішення, яке впирається у певну випробувану часом мудрість, наприклад, мислення проти годинникової стрілки, збиратиме в результаті більший урожай, якщо буде успішним. (Однак, тут прихований і шанс програти, тому що все будується на підставі на передбачення поворотного пункту в певному циклі.) \
Купівля акцій в момент, коли всі їх продають — це ризиковане рішення, якщо ви не впевнені, що в найближчому майбутньому ціна знову зростатиме. Якщо ви впевнені, що справи підуть саме таким чином, це мусить бути надзвичайно вигідною справою.
ТИПИ ОСІБ, ЯКІ ПРИЙМАЮТЬ РІШЕННЯ
Необхідно також розуміти, що люди мають різні стилі прийняття рішень, які віддають перевагу певним способам чи процесам. Науковці ще так і не збагнули чітко, як працюють мисленнєві процеси, проте, можливо, через деякий час вони простежать джерело ідей та спосіб, у який вони реалізуються в людському мозку.
А поки що ми маємо справу з узагальненнями.
Типи людей, які приймають рішення
Використавши свої власні спостереження та історичний досвід, Гаролд Лівіт запропонував класифікацію тих, хто приймає рішення, зокрема лідерів.
• Тип 1: Люди, що у своїй роботі керуються баченням майбутнього: енергійні, харизматичні, оригінальні та часто ексцентричні індивідуальності. (До них належать Ісус Христос, Вінстон Черчіл та Джон Ф. Кен-неді.)
• Тип 2: Люди, що у своїй роботі віддають перевагу логічному мисленню (аналітики): це люди, які мають справу з числами та фактами більше, ніж з міркуваннями — їх можна схарактеризувати як раціональних, схильних до підрахунків та контролю. (Серед них — Джимі Картер та Гаролд Ґенін.)
• Тип 3: Діячі: ці люди схильні до вирішення проблем і впровадження рішень. (Ліндон Джонсон, Ейзенхауер та Наполеон.)
Будь-який із цих типів може прийняти правильне рішення у сприятливих обставинах, проте більшість погодиться, що всі три типи мають свої обмеження. Найкраще поєднувати риси кількох типів.
Для прикладу візьмемо футбол: гравець з ударною правою може в певній позиції створити гольову ситуацію, однак гравець, який може грати обома ногами і на додачу ще й головою , у будь-якому випадку цінується значно більше.
Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 189
Спираючись на розробки Юнґа, Роджер Давсон виокремив чотири типи осіб, що приймають рішення: два — лівопівкульні та два правопівкуль-ш. Іншим ключовим фактором його моделі стала наполегливість індивідів.
Таким чином, згідно з Давсоном, шляхом комбінації утворюються чотири типи осіб, що приймають рішення.
• Прагматичні: лівопівкульні (неемоційні) наполегливі. ("Розглядаються всі ідеї, давайте факти")
• Аналітичні: лівопівкульні (неемоційні) не наполегливі. (Жадібні до інформації: "Дайте мені всі факти та нічого, окрім фактів")
• Екстраверти: правопівкульні (емоційні) наполегливі. ("Не морочте мені голову вашими фактами")
• М'які: правопівкульні (емоційні) не наполегливі. ("Дайте мені факти, і я скажу, що я про них думаю")
Моя власна модель дещо інша. Вона передбачає п'ять різновидів стилю прийняття рішень. Тобто ті, хто приймає рішення, можуть бути:
• Яскраві: пишаються собою за те, що приймають енергійні, іноді навіть моментальні рішення.
• Практичні: пишаються собою, оскільки приймають змістовні, дійові рішення.
• Аналітичні: пишаються собою, оскільки приймають логічні рішення.
• Орієнтовані на захист: переважно взагалі не приймають рішень.
• Творчі: насолоджуються процесом прийняття рішень лише тоді, коли вони можуть втілити в них нову ідею або здійснити прорив на новий ґрунт.
До якої б моделі не належали ви самі, необхідно знати і врахувати особливості свого стилю, а також стилю людей навколо вас — незалежно від того, ким вони є: колегами, покупцями чи конкурентами. З одного боку, це дозволить вам компенсувати свої недоліки, консультуючись з людьми, які належать до інших типів, перед тим як робити остаточний висновок.
Такі знання можуть бути дуже корисними коли ви намагаєтесь вплинути на рішення, прийняте іншими — чи то йдеться про звіт перед керівництвом, чи то про продаж клієнтам, чи про пошук способів кар'єрного росту.
Наприклад, якщо ваш бос енергійно приймає рішення (екстраверт/ наполегливий), є лише невелика можливість, що він зверне увагу на вашу ретельно підготовану, досліджену цінну пропозицію; скоріше за все вона не буде прочитана. Набагато краще спробувати перемогти його впертість за допомогою яскравого бачення майбутнього, і ще краще подати це так, що йому здаватиметься, ніби ці ідея належить саме йому.
Абсолютно протилежний спосіб дій підійшов би для аналітичного шефа, тоді як захисний тип скоріше за все прийме вашу пропозицію, якщо ви чітко накреслите план дій. Творчий тип, з іншого боку, зацікавиться
190 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
вашою пропозицією, якщо ви залишите там прогалини, які б він міг заповнити сам; а практичний тип мусить обов'язково бути переконаним, що ваш план "міцно стоїть на ґрунті".
"СВЯТА ТРІЙЦЯ" ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
Деякі менеджери коли їм доводиться приймати важливі рішення майже завжди покладаються на "тваринне" чуття. Більшість, однак, для формулювання остаточного судження користується як "головою", так і "серцем". Часто саме досвід є третьою стороною трикутника прийняття рішень (див. розділ 1), яка поєднує розрив між двома іншими та дозволяє ефективному менеджеру поєднати інтуїцію та логіку. Досвід забезпечує баланс, який абсолютно необхідний для найважливішої здатності, що поєднує всі три елементи — здатності формулювати судження.
Один з можливих способів розглядати відношення логіки та інтуїції — це уявити їх протилежними кінцями гойдалки, а вагу досвіду, як допоміжний засіб для забезпечення балансу — судження. (Див. мал. 8.2).
Мал. 8.2. Гойдалка логіки та інтуїції
Ключ до прийняття ефективного рішення — це досягнення балансу між логікою, інтуїцією та досвідом. Менеджери, зокрема, потребують усіх трьох елементів, якщо хочуть впоратися з тими різноманітними ситуаціями, які постають у процесі роботи. Лауреат Нобелівської премії Герберт А. Сімон, професор психології Університету Карнеґі Мелон та відомий "гуру" у сфері прийняття рішень зауважив15:
"Кожен менеджер мусить бути здатним систематично аналізувати проблеми. Кожен менеджер мусить вміти швидко пристосовуватися до ситуацій, ця навичка вимагає розвитку інтуїції та здатності формулювати судження на підставі багаторічного досвіду та свідомих тренувань.
Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 191
Ефективний менеджер не має змоги вибирати між "аналітичним" та "інтуїтивним" підходом до вирішення проблем. Виконуючи свою роботу, він, як правило, залучає цілий ряд менеджерських навичок та застосовує ті з них, які підходять у певній ситуації".
Як висловився професор Сімон, ефективний менеджер — чи той, хто Ігриймає рішення, — не зациклюється на якомусь окремому підході, ВІН прагматик. Він (чи вона) розуміє значення всіх трьох елементів трикутника прийняття рішень та вирішує, на якому з них в даному випадку слід поставити акцент.
РІШЕННЯ СЕРЦЕМ ТА РОЗУМОМ
Коли мова йде про лідерів та тих, хто приймає рішення, необхідно враховувати також, що для прийняття оптимальних рішень необхідна участь як серця, так і голови. Звернемося до Конфуція:
"Радикальні зміни вимагають адекватних по- -———————^——
вноважень. Людина мусить мати внутрішню "Необхідно силу так само, як і впливову позицію. Те, що враховувати також, вона робить, має відповідати найвищим цінно- ЩО для прийняття стям. Якщо революція не шукає найвищих цін- оптимальних ностей, її результати не будуть добрі і вона рішень необхідна не матиме успіху. Зрештою, люди мусять під- участь як серця, тримувати лише те, що їм інстинктивно ви- так і голови". дається справедливим". ———————————
Не дивно, що так багато марнославних та цинічних менеджерів зазнали поразки!
Великі менеджери
Згідно з Роджером Давсоном, який займається проблемами менеджменту, є
дев'ять ознак великих менеджерів, які приймають рішення. Ось вони:
дуже толерантне ставлення до невизначеності;
наявність добре впорядкованого ряду пріоритетів;
вміння бути добрим слухачем;
здатність досягати консенсусу в рішенні;
уникання стереотипів;
постійне зберігання гнучкості;
вміння застосовувати як "логічні", так і "нелогічні" методи;
вміння реалістично оцінювати витрати та складність завдань;
здатність вчасно зупинитись у пошуку правильного рішення.
192 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. Hosking, P, 'The leader's leader'. Independent on Sunday, 31 December
1995.
2. White, R P, Hodgson, P, and Crainer, S, The Future of Leadership, Pitman,
1996.
3. de Vries, M Kets, and Dick, R, Branson's Virgin: The coming of age of a counter-cultural Enterprise, INSEAD, Fontainebleau, 1995.
4. Vaughan, Francis E, quoted in The. Ultimate Book of Business Quotations, Capstone, 1997.
5. Parikh, J, Intuition: The new frontier of management, Blackwell Oxford, 1994.
6. Quoted in How to be a Better Decision-maker, Alan Barker, Kogan Page 1996.
7. White, R P, Hodgson, P, and Crainer, S, The Future of Leadership, Pitman 1996.
8. Nonaka, I, and Takeuchi, H, The Knowledge-creating Company: How Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, 1995.
9. Wagner, R, and Sternberg, R, 'Street Smarts', in Measures of Leadership, dark, K, and dark, M, (editors) Leadership Library of America, West Orange NJ, 1990.
10. The Economist, 25 November 1995.
11. Schlender, B, 'Bill Gates and Paul Alien talk', Fortune, 2 October 1995.
12. White, Randell P, What Do High-performance Managers Really Do?
13. Leavitt, Harold J, and Lipman Blumen, Jean, 'Hot Groups', Harvard Business Review, July 1995.
14. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1994.
15. Simon, Herbert A, Making Management Decisions, Academy of Management Executives, 1 February 1987.
16. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1994
«все книги «к разделу «содержание Глав: 15 Главы: < 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.