5 Дані всюди дані…
"Компанії хочуть наділити своїх освічених робітників інформацією і в такий спосіб дати їм владу приймати рішення. Такі робітники — здорова кров компанії".
Віл Ґейтс, Виконавчий директор "Microsoft"
"Інформація доти не є знанням, доки вона не опрацьована людським мозком".
Др. Дейвід Льюїс, професійний психолог
Як ми вже зрозуміли на прикладі розрахунку часу в попередньому розділі, коли справа доходить до інформації, на основі якої приймаються рішення, слід встановити баланс між надто великим та надто малим обсягом даних. Деякі рішення потребують старанного дослідження та аналізу. Але надто доскіпливе дослідження може спричинити сповільнення та параліч аналізу, що виллються у збиткові затримки.
Також важливо розрізняти кількість та якість даних. У цьому розділі йтиметься про:
• різницю між інформацією та знаннями;
• правильну інформацію для прийняття рішень;
• інформаційний дрейф (чинники, що можуть спонукати керівника "збитися з курсу");
• надійність інформації;
• "китайські чутки" (добрі новини піднімаються вгору, погані новини спускаються донизу);
• тестування на упередження;
• "інформацію Касандри" (ключові дані, що лишаються неврахованими);
• інформаційний потік;
• контрольну розмітку;
• інформаційне перевантаження;
• розвиток корисних інформаційних звичок;
• "настільну демократизацію";
• аналітичний параліч.
ІНФОРМАЦІЯ ЧИ ЗНАННЯ
Перед тим, як розглядати конкретні випадки, варто зупинитися на ще одному питанні. Інформація — це не те саме, що знання. В одному з варіантів ми можемо розуміти дані чи інформацію як сирий матеріал, котрий надходить до людського мозку, а знання — як продукт, виготовлений з цієї інформації шляхом перетворення її в процесі мислення. Це, звичайно, не точне визначення, але воно, принаймні, дозволяє провести межу між цими поняттями.
Вчені все ще б'ються над точним розумінням того, що ж таке, власне, знання. Більшість, проте, погоджуються, що на перетворення даних у використовувані знання впливають кілька факторів. Одним з них є, очевидно, досвід. Іншим є ступінь зацікавлення і розуміння, яке індивід вкладає в цей процес. Деякі дослідники процесу управління вважають, що ми
108 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
перейшли з "інформаційної ери" до "ери знань", але більшість з них насправді не знає, що це означає.
Дані заради них самих
Однією з найбільших помилок у процесі прийняття рішень є не стільки невміння визначити, обсяг необхідної інформації потрібно, аби прийняти ефективне рішення, скільки невміння вирізнити необхідну інформацію. В результаті на кожного менеджера, що приймає рішення на основі недостатньої кількості даних, припадає такий, котрий збирає надто багато інформації або інформація якого є неправильною.
Простого виходу з цієї дилеми не існує. У більшості випадків присуд доводиться виносити тому, хто прийматиме рішення. Проте існує кілька простих питань, що до певної міри можуть вважатися добрими звичками в таких випадках. Багато з цих питань такі прості, що здаються непотрібними. А найрудиментарніші з них постійно ігноруються.
Пам'ятаймо, інформація є одним з ключових вхідних ресурсів до процесу прийняття рішень. А якість вхідних даних, безпосередньо впливає на якість того, що отримаємо на виході. Або, як висловоюються комп'ю-терники: "Непотріб ввів — непотріб отримав". Найкращий процес у світі — це робити з кислиці цукерку.
ЧИ ВОЛОДІЄТЕ ВИ ПРАВИЛЬНОЮ ІНФОРМАЦІЄЮ, АБИ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ?
Одне з перших питань, яке повинна поставити собі людина, що приймає рішення, є: "А яка інформація мені потрібна, щоб прийняти рішення?" Часто трапляється, що керівники починають від протилежного. Питання, яке вони собі ставлять (якщо взагалі ставлять якісь питання), звучить так: "Яку інформацію я маю, щоб прийняти рішення?"
Класичний приклад: ставити воза попереду коня. Візьмемо, наприклад, менеджера, котрий вирішує, чи розпочати виробництво нового товару в Японії. Він має можливість доступу до будь-якої інформації про споживацькі смаки та купівельні звички в США та Європі. Він може також володіти деякими даними щодо вартості експорту продукту в Токіо. Він, напевне, навіть має японських друзів, котрі вважають, що товар стовідсоткове переможе на ринку. Проте йому ще бракує однієї гранули інформації, котрої він потребує найбільше, — що думають японські покупці про його товар.
"інформація є
одним з ключових
вхідних ресурсів
до процесу прийняття рішень. А якість вхідних даних, безпосередньо впливає на
якість того,
що отримаємо на
виході".
Дані, всюди дані» IW
Це може видатися смішним, але більшість із нас, приймаючи важливі рішення діє саме у такий спосіб. (Трапляється, що менеджер просить ще когось дібрати даних, котрих йому бракує, або намагається зібрати їх самостійно. І от через два тижні виснажливих пошуків усе, що він має, — це чудова інформація про споживацькі смаки людей в Гонконгу, Австралії, на Гаваях, але він надто мало знає про саму Японію. Тоді наш менеджер впрішуЄ| що цього достатньо, і будує своє рішення на цьому матеріалі.
Детальне вивчення проблеми
Найкращий спосіб вирішення даної проблеми полягає в ранжуванні інформації за пріоритетами. Це життєво необхідний елемент у розвитку добрих навичок для прийняття добрих рішень. У журналістиці вважається, що існують три типи інформації: t необхідна інформація (мушу мати);
• інформація, яку добре було б мати (корисне тло);
• інформація, що справи не стосується (цікава чи ні, але не потрібна в цьому випадку).
Щоб визначити, як саме дані розподіляються між цими категоріями, застосуємо процедуру детального вивчення проблеми. Ось список запитань, котрі варто поставити в такому випадку:
• Якими є критерії успіху для цього рішення? (У наведеному вище випадку таким критерієм будуть, напевне, обсяги продажу в Японії, що перевищують якийсь $х).
• Що може статися несприятливого?
• До чого це може, (якщо може), призвести?
Таким чином можна краще зрозуміти, яка інформація потрібна для прийняття рішення.
Розвиваючи інформаційні навички такого типу, переконуємося в тому, що збір інформації — це процес набагато цілеспрямованіший, ніж просте намагання асимілювати всі можливі дані, що стосуються даної теми. До певної міри він також може передбачати пошук даних, на даний момент недоступних. Як тільки обумовлено параметри, можна розпочинати пошук інформації.
У даному випадку доречним буде порівняння простого рибалки, котрий точно знає, що він хоче зловити, і використовує все своє вміння, аби підманити, наприклад, форель, зі шкіпером траулера, котрий просто переглядає свої сіті і бачить, що він спіймав. Обоє, звісно, можуть діяти ефективно, але перший потребує значно більше часу та ресурсів. Чим більше з'являється інформації, тим менш привабливою виглядає модель траулера.
118 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Також важливо запобігти несприятливим тенденціям у процесі пошуку інформації. І знову, для того щоб приймати рішення ефективніше, слід розглянути, що впливає на те цей процес. Одним з найважливіших факторів впливу є явище, що його можна назвати інформаційним дрейфом (див. Таблицю).
Інформаційний дрейф
Роджер Давсон, американський автор книг з менеджменту, зазначає вісім факторів, що можуть спричинити відхилення процесу збору інформації від курсу і зменшити ефективність прийнятих рішень. Ось ці фактори:
• фактор доступності;
• фактор досвіду;
• фактор конфліктності;
• фактор "готовності";
• фактор "вибірковості";
• фактор "відсутності орієнтирів";
• фактор "концентрації на останньому";
• фактор "фаворита".
Про деякі з цих восьми факторів ми говоритимемо пізніше, однак кожен з них здатен "збити з курсу" особу, що приймає рішення, впливаючи на її думку. Зокрема, інформаційний дрейф може спричинити рішення, в основі яких лежить інформація, або призвести до втрат певних можливостей.
Ці вісім факторів можна схарактеризувати так:
• Фактор доступності: особи, що приймають рішення, схильні віддавати перевагу даним, наявним на даний момент. (Ставити, скоріше, питання "Що за інформацію я маю?", ніж "Якої інформації я потребую?" Інакше кажучи, чим більше ви щось уже знаєте, тим більша вірогідність, що ви занадто на ньому наголошуватимете).
• Фактор досвіду: люди схильні бачити речі в світлі своїх особистих чи професійних зацікавлень. Якщо ви прихильник кінних перегонів, то вважатимете, що це найпопулярніший вид спорту в світі. Так само, керівник відділу кадрів вважатиме найважливішим "людський фактор" проблеми чи рішення тоді як бухгалтер може дотримуватися іншої думки.
• Фактор конфліктності: люди мають природну схильність відкидати інформацію, яка не збігається з їхніми переконаннями. Керівник, скоріш за все, проіґнорує інформацію, що суперечить тому рішенню, якому він сам віддає перевагу.
• Фактор "готовності": люди краще пригадують інформацію, яка їм більше знайома. Але їм важче активізувати дані зі сфер, у яких вони не є фахівцями.
• Фактор "вибірковості": оскільки людина неспроможна охопити весь матеріал, вона схильні відкидати інформацію та спостереження, що її не цікавлять.
Дані, всюди дані— 111
• Фактор "відсутності орієнтирів": якщо ви не фахівець у даній галузі, то матимете спокусу вхопитися за першу-ліпшу інформацію або думку, почуту від експерта.
• Фактор "концентрації на останньому": ми всі схильні особливо наголошувати на тому, що сталося з нами щойно. Відповідно, ми також схильний довіряти щойно зібраній інформації, навіть якщо давніший аналіз був глибший і доскіпливіший.
• Фактор "фаворита": люди мають схильність найперше шукати ту інформацію, котра відповідає їхнім переконанням чи поглядам, а не ту, що їм суперечить.
Розуміння та розпізнавання перерахованих інформаційних "факторів дрейфу" є найкращим захистом проти них.
У наступній частині даного розділу розглядатиметься інше важливе для прийняття рішень вміння — детально аналізувати самі дані.
НАСКІЛЬКИ НАДІЙНА САМА ІНФОРМАЦІЯ?
Вага, що ми її надаємо тому чи іншому інформаційному повідомленню, теж залежить від низки факторів, зокрема фактора надійності джерела повідомлення. (Тут ми говоритимемо про зовнішні джерела інформації, про внутрішні йтиметься пізніше). Наприклад, ваше ставлення до результатів дослідження наслідків куріння залежить від того, яка інституція його проводила:
1. організація борців з курінням;
2. тютюнова компанія;
3. незалежна дослідницька медична інституція.
Розглянемо детальніше джерело інформації. Для цього застосуємо простий набір запитань:
• хто?
• що?
• чому?
• де?
• коли?
• як?
За допомогою цих запитань, можна вичленити корисну інформацію з будь-якого джерела. Звернімось до нашого попереднього прикладу:
• Хто провадив дослідження? Хто за нього платив?
• Що намагалися з'ясувати дослідники? Чи ставили вони потрібні запитання потрібним людям?
112 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• Чому? Це об'єктивний погляд чи заторкнуто чиїсь конкретні інтереси? Яку ідею чи гіпотезу вони намагаються підтвердити чи спростувати?
• Де проводилося дослідження? В Європі, США, Африці? В усьому світі? Чи співмірне воно місцевій ситуації?
• Коли воно було проведено? Минулого місяця? Минулого року? Десять років тому? Можливо, дані вже застаріли?
• У який спосіб це дослідження велося? Базувалося на великій чи малій кількості прикладів? Співбесіди велися по телефону чи за особистої присутності опитуваного? Чи були респонденти анонімними? Чи зробило все це дослідження більш менш надійним?
Більшість із нас застосовує подібну серію запитань щоразу, коли ми щось читаємо (саме так воно і має бути). Проте подальший розвиток цієї звички дозволяє оцінювати і, якщо потрібно, відкидати інформацію набагато швидше. Важливість цього процесу зростає з багатьох причин. Одна з них — величезна кількість доступних сьогодні джерел інформації. Інша — стрімке збільшення обсягів даних, якщо їх ці джерела постачають (про це будемо говорити далі в цьому розділі як про інформаційне перевантаження).
Усе сказане стосується зовнішніх джерел. Але й внутрішні джерела вимагають старанного розгляду.
"КИТАЙСЬКІ ЧУТКИ"
Ми всі знайомі з ситуацією, яка виникає, коли до уваги береться інформація з джерел усередині самої організації. Просто організація схильна фільтрувати інформацію, що циркулює в ній. Зокрема, з інформації, котра рухається вгору до керівництва, як правило, вилучаються погані новини, в той час як хороші — наголошуються: хороші новини підіймаються вгору, а погані осідають унизу. Ми всі це робили, і більшість з нас продовжують цим займатися.
Трапляється так, що інформація, котру ми дістаємо знизу, є дещо прикрашена, аби більше сподобатися босу і представити нас самих у вигіднішому світлі. Зазвичай це не лише заокруглення плюсів у більшу сторону, а мінусів — у меншу. Сама по собі вона невинна і нешкідлива, але кумулятивний ефект таких "китайських чуток" може викривити інформацію, виходячи з якої керівництво прийматиме рішення.
Розглянемо, наприклад, процес редагування важливого звіту. Відповідальний менеджер ще не розпочав писати його, бо мав надто багато інших справ. Але цього сказати своєму безпосередньому керівникові він не може, отож рапортує про "добрий початок". Його керівник на запитання вищого за ранґом начальства відповідає тим самим, проте інтерпретація вже інша: "робота триває". Потім звіт постає як "майже закінчений", а ще
Дані, всюди дані... 113
далі як такий, що "відмінно рухається до завершення", і, врешті, на найвищому рівні дізнаються, що там "додаються останні штрихи".
Те саме трапляється і з числами. 46% успішності нової системи може легко заокруглитися до 50%, а далі прозвучати вже як "більше половини" і, зрештою, зупинитися на "добрих трьох чвертях".
З інформацією, що циркулює по організації донизу, трапляється якраз навпаки. Керівник на кожному з рівнів до критики, спущеної згори, додає свої власні зауваження. В результаті м'який докір головного керівника, рухаючись до найнижчих щаблів організації, переростає у сварку і крик.
І Зміни в культурі компанії "Rover"__________________
Наступні факти корпоративного життя вказують, як цінно знати, звідки походить інформація. Зокрема, корисно розуміти будь-які потенційні передумови та інші фактори, що можуть відіграти роль. Добрий приклад маємо від Джопа Таверза, колишнього виконавчого директора компанії "Rover Cars".
Розповідаючи про зміну в культурі, що сталася в компанії у 80-і роки, він пояснював, як пращовалося в старі погані дні британського застою. Якщо вищих менеджерів про щось запитували, вони, замість звернутися за потрібною інформацією до тих, хго мас доступ до фактів, просто імпровізували висновки для важливих рішень. Це Таверз швидко виправив. Як вій сам пояснював:
"Колись па управлінських рівнях, яким були доступні факти, не лежала відповідальність. Ті, хто мали доступ до фактів, були позбавлені можливостей приймати якісь рішення, в той час як на зборах вищого персоналу знаходилися відповіді па такі запитання, відповісти на які без залучення знавців було неможливо. Такого кшталту відповіді лягали в основу процесу прийняття рішень, отже, ми приймали важливі рішення, базуючись па суб'єктивних думках та поглядах. У такий спосіб робити бізнес неможливо".
І вій, звісіго, правий, проте чимало компаній ще й зараз страждають через подібні проблеми.
Є також і багато таких, в яких внутрішні інтриги та кар'єристські маневри окремих працівників сприяють виправленню фактів. Найкраще запобігти такому процесу, перевіряючи дані на наявність "упереджень".
ТЕСТУВАННЯ НА УПЕРЕДЖЕННЯ
На думку Давсона, інформаційний дрейф часто посилюється, якщо дані для процесу прийняття рішеннь постачаються іншими людьми. Щоб
114 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
оцінити таку привнесену інформацію, варто поставити перед собою ряд запитань.
1. Чи зацікавлений той, хто дає мені інформацію, у цьому рішенні особисто? Свідомо чи несвідомо намагається він чи вона вплинути на мою власну думку?
2. Чи володіє особа, котра зібрала інформацію, достатнім рівнем компетенції в даній галузі?
3. Скільки часу було в цієї особи на опрацювання даних? Чи могло трапитися так, що нестача часу призвела до подачі поверхових результатів, неповних даних?
4. Чи не є особа, котра подає дані, в той чи інший спосіб упередженою? (Він або вона можуть не бути особисто зацікавленими в справі, але можуть мати те чи інше упередження. Наприклад, чи не є ця особа більшим/меншим прихильником ризику, ніж ви? Чи не має вона упередження за/проти технології, експансії на іноземні ринки?)
5. Чи не кидають тінь ці дані на особу, що їх пропонує? Можливо, вони дають змогу їй самій чи його/її відділу мати кращий або гірший вигляд?
Ніхто не пропонує допитувати співробітників перед тим, як прийняти пропоновані ними дані. Проте ефективно приймає рішення той, хто враховує всі можливі моменти упередження і нейтралізує їх, наближаючись до висновку.
Прекрасний приклад наводить Сер Клів Томпсон, виконавчий директор компанії "Rentokill Initial". На запитання, що він вважає найважливішою інформацію для провадження бізнесу, він відповів так:
"Якби я завтра перейшов працювати в іншу компанію, моя відповідь була б інакшою. Я опускаю великий відсоток інформації, оскільки надто добре знайомий з цією компанією. До мене надходять прогнози на весь рік від кожного з менеджерів (важливо мати повну розгортку, оскільки збірні прогнози можуть бути неточними). І так повторюється щомісяця. Оскільки я знаю кожного з менеджерів індивідуально — котрі з них є оптимістами, а котрі — песимістами, — то бачу з цих прогнозів, яким буде прибуток весь наступний рік".
Таким чином, Томпсон, бажаючи мати чітку загальну картину діяльності компанії, узагальнює дані, виходячи з того, що він знає про менеджерів, котрі ці дані запропонували.
Бачимо також усю небезпеку узагальненої інформації. Бухгалтери знають, що змішування "позитивних" і "неґативних" цифр часто має наслідком зникнення піків та провалів. А це може призвести до того, що недосвідчений молодий менеджер випустить щось важливе. Він також посилює імовірність впливу того, що письменник і дослідник Лекс Ван Ґунстерен називає "інформацією Кассандри".
Дані, всюди дані» 115
"ІНФОРМАЦІЯ КАССАНДРИ"
Ван Ґунстерен пише про специфічний тип інформації, котрий здатен вплинути на вищий менеджмент, який він називає "інформацією Кассан-дри" 3 інформації, котра пропонується до уваги керівників, — пише Ґунстерен, — лише якась її частина потрібна для виконання поставлених завдань. Цю інформацію можна назвати "використаною інформацією" — вона дотична до справи і важлива.
Інший тип інформації, що не стосується предмета, але на який, однак, звертають увагу, Ґунстерен називає "мішаною (непевною) інформацією", оскільки вона стосується побіжних деталей і розмиває предмет за крок до нього.
І навпаки, третя категорія даних — "інформація Кассандри" — проходить непоміченою. Це інформація, що безпосередньо стосується суті справи, але якій не приділяють належної уваги: це ключові дані, на які не звертають увага.
Назва цього типу інформації походить від імені Кассандри, дочки царя Трої Пріама, у яку, за класичним переказом, закохався бог Аполлон, давши їй дар передбачати майбутнє. Коли ж вона відкинула його залицяння, взяти дарунок назад було неможливо — дар богів є вічним. Тоді Аполлон доповнив його — відтепер ніхто не хотів її слухати. Тому коли Кассандра застерігала троянців про дерев'яного коня, її пораду зіґнору-вали і, як наслідок, місто було зруйновано.
Як вважає Ван Ґунстерен, є кілька причин неуважного ставлення до "інформації Кассандри":
• керівники не мають достатнього доступу до інформації;
• інформація є надто загрозливою (наприклад, інформація про те, що війна з греками ще не закінчилася, була надто загрозливою для троянців — і вони відкинули її).
Моріль цієї історії для керівників, що приймають рішення, цілком прозора. Пам'ятайте про "інформацію Кассандри": це часто перше попередження про те, що справа стає невідкладною. л
ІНФОРМАЦІЙНИЙ ПОТІК
На думку автора книг з питань менеджменту Дейвіда Клатербака, є три типи інформаційного потоку4:
• цільова інформація;
• контекстуальна інформація;
• мотиваційна інформація.
Всі "ри складові необхідні для приймання рішень. Втім, потрібно розібратися, що ми шукаємо і що отримуємо.
116 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• Цільова інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби виконувати свою роботу. Цю інформацію безпосередні виконавці подадуть у термінах, відмінних від тих, які звикли застосовувати вищі керівники. Наприклад, рядовий працівник може сильніше, ніж його керівник, наголошувати на необхідності отримання якомога повніших даних щодо попередніх угод з індивідуальними покупцями.
Цільова інформація існує в трьох головних формах. Найперше — це найпростіші дані про роботу — її технічні параметри та будь-яка дотична фонова інформація. По-друге, це дані, котрі надходять вже під час процесу, вони повинні поступати вчасно, акуратно, у зручному для оперування ними вигляді. Третій підвид об'єднує все, що стосується покращення знань і навичок, які використовуються в даній роботі, включно з навчальними матеріалами.
• Контекстуальна інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби мати уявлення, як його чи її завдання та рішення вкладаються в ширшу картину роботи компанії. Контекстуальна інформація може бути подана унаочнено чи в алгоритмічних формулюваннях, включати інформацію виробничого сектора, роз'яснення економічних стратегій у ході спільних зустрічей між директоратом та нижчим керівництвом і т.д. Вона життєво важлива, аби працівники розуміли, що їхня власна робота є частиною більшого цілого. Без неї рішення прийматимуться у вакуумі.
Добрим прикладом компанії, яка забезпечує своїх працівників контекстуальною інформацією, є новий завод "Ford" в Брідґенді. Компанія згодилася з вимогою профспілок надавати працівникам доступ до всієї ділової інформації, аби покласти край застарілому протистоянню між профспілками та керівництвом. Коментуючи цей крок, представник профкомітету пояснив, що і керівництво, і профспілки в Брідґенді мають спільну мету — завод повинен процвітати.
• Мотиваційна інформація: інформація, що її потребує працівник, аби відчувати, що його зусилля цінують. Така інформація повинна бути доб^'е підлаштована до потреб індивіда чи колективу. Вона працює тим краще, чим ближча до того, на кого спрямована. Так похвала головної контори напевне спричинить слабший мотиваційний поштовх, ніж визнання напарника. І, звичайно, надходи-тиме вона довше. А ті, хто наділені повноваженнями приймати рішення, тим більше повинні бачити, що вони користуються підтримкою і довірою у вищого керівництва. Без цього не варто чекати амбітних рішень, які є запорукою успіху.
"...ті, хто наділені повноваженнями приймати рішення, тим більше повинні бачити, що вони користуються підтримкою і довірою
у вищого керівництва".
Дані, всюди дані-. 117
КОНТРОЛЬНА РОЗМІТКА НАЙКРАЩОЇ ПРАКТИКИ
Однією з найбільших проблем для компанії є порівняння її роботи з роботою інших організацій. У багатьох випадках рішення, спрямовані на підвищення продуктивності праці, повинні бути детально прорахованими. Так, наприклад, не має сенсу просто вирішити зменшити відсоток втрат чи скоротити час доставки, якщо ви не маєте уявлення, на скільки ви хочете їх зменшити чи скоротити. Тому все більше компаній, щоб отримати інформацію для порівняння з іншими організаціями найкращої практики ("best practice benchmarking'}.
Принцип такої розмітки простий: якщо ви бажаєте поліпшити певний аспект роботи вашої компанії, знайдіть іншу компанію, у якої те, що ви прашете виправити, вдається дуже добре, і вважайте її показник за контрольний.
Контрольна розмітка (яка також застосовується для порівняння ефективності різних відділів однієї компанії) не має нічого спільного ні з клонуванням чужого успіху, ні з промисловим шпіонажем. Мета ставиться подвійна: навчитися краще працювати і прорахувати імпульс, який спричинять дана ініціатива або рішення.
Скажімо, виробниче об'єднання, занепокоєне термінами доставки своєї продукції, може зібрати інформацію про власний автопарк і порівняти ці дані з даними компанії, котра спеціалізується на перевезеннях. Таким чином, виявляться відмінності між даною організацією та організацією, що є лідером в цьому виді діяльності. А оскільки ці дві компанії не є прямими конкурентами, отримати дані буде неважко.
Контрольна розмітка найкращої практики також може стати першим кроком до розвитку інших можливостей. Якщо виявиться, що власну схему перевезень годі покращити до рівня, який пропонує спеціалізована компанія, ми отримаємо цінну інформацію для можливого подальшого передоручення цієї діяльності.
БОРОТЬБА З ІНФОРМАЦІЙНИМ ПЕРЕВАНТАЖЕННЯМ
Найбільшою проблемою, з якою стикається зараз керівництво, є не нестача інформації, а навпаки: її надмір. Врахуйте наступне:
• Щоденне число "Тайме" зараз вміщує стільки інформації, скільки пересічна людина 17-го сторіччя не отримувала впродовж усього свого життя.
• За останні ЗО років було вироблено більше інформації, ніж за попередні 5000 (щодня входять друком близько 1000 книг).
• Загальний обсяг друкованих матеріалів подвоюється кожні п'ять років — процес прискорюється.
118 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• Упродовж наступних кількох років цифрова техніка, котра зараз перебуває в зародковому стані, матиме ще більший вплив.
Не дивно, що всі ми плаваємо — і тонемо — в інформаційному морі. Психолог др. Дейвід Льюїс вважає:
"Мати надто багато інформації так само небезпечно, як і мати й надто мало. Поряд з іншими проблемами ця може спричинити параліч аналізу, утруднюючи знаходження правильних розв'язків та прийняття кращих рішень"5.
Інформаційний надлишок
Останні дослідження показують, що перевантаженість інформацією є зараз найголовнішою проблемою багатьох менеджерів. У листопаді 1996-го агентство "Reuters" опублікувало результати опитування, які свідчать, що потік даних душить бізнес і спричиняє психічні та фізичні хвороби працівників. Проблема ускладнюється слабкою інформаційно-технічнною підготовкою персоналу та неспроможністю багатьох організацій запровадити адекватні політику і процедуру для обробки інформатизації.
Опитування, в котрому взяли участь понад 1200 менеджерів з усього світу, засвідчує, що кожен четвертий з опитаних вважає, що стан його здоров'я погіршився через ті обсяги інформації, з якими доводиться мати справу (хоча половина з них погодилися, що велика кількість даних є необхідною для успішного виконання роботи). Близько 48-и відсотків опитаних також передбачають, що розвиток Інтернету впродовж двох наступних років ще більше загострить цю проблему.
Наслідком надлишку інформації, як зазначається у коментарі, будуть уповільнення темпу дій та часові втрати, що відвертатимуть увагу від основної роботи, спричинять затримку важливих рішень, напругу між співробітниками і втрату задоволення від праці. Багато з опитаних також ствердили, що інформаційні перевантаження призводять до сильних хворобливих стресів та розриву особистих стосунків.
Такі відкриття не можуть не турбувати. Але чому інформація зненацька стала такою проблемою?
На думку Пола Водінґтона, керівника служби маркетингу компанії "Reuters Business Information", до цього спричинилися два фактори. Один з них, — каже він, — це величезне зростання обсягів інформації, що надходить як із зсередини самої компанії, так і ззовні — від покупців, постачальників та від інших джерел, включаючи засоби масової інформації. Водночас, ми стикаємося з вибухом технологій поширення даних, масштаби якого людство намагається осягти. В результаті інформація напливає на нас звідусіль.
Дарі, всюди дані.. 119
; "Ми звикли, що є лише внутрішні розпорядження та наради. Тепер же доводиться мати справу з електронною поштою, Інтернетом та цілою масою інших речей. Колись були можливості якось фільтрувати інформацію, а тепер Ті стільки, що робити це далі вже немає змоги".
Більше того, деякі організації, як вважає автор, зрозуміли всю масштабність цієї зміни.
"Приймаючи рішення, працівники відчувають на собі тиск, який частково є наслідком загострення конкуренції та затяжного скорочення обсягів робіт і перевиробництва. Часто вони мають стільки інформації, що навіть не знають, що з нею робити. З іншого боку, вони хвилюються, щоб їхні конкуренти не набули кращої чи свіжішої інформації".
Обстріл
Деякі менеджери нарікають на навмисний саботаж співробітників своєї організації, котрі підкидають їм непотрібну інформацію і тим відривають від роботи. Як правило, це набуває форми потоку електронних повідомлень, які мають дуже мало або не мають зовсім цінності для організації, а натомість, закупорюють інформаційні канали і марнують час тих, хто намагається все це прочитати і дати відповідь. Др. Льюїс зазначає:
"Нам, звичайно, траплялися нарікання щодо "обстрілу", до котрого засуджують деяких осіб, їх навмисно відокремлюють від світу і з усіх боків розстрілюють повідомленнями — через Інтернет, наприклад, — просто, щоб ускладнити їм життя".
Інформаційні шлюзи
У багатьох організаціях проблема інформаційного перевантаження постає через безлад у функціонуванні служб, котрі в першу чергу відповідають саме за управління інформацією: відділів кадрів (HR), відділів зв'язків з громадськістю (РК), бюро інформаційних технологій (IT). В результаті, багато організацій нагадують зону бойових дій, де керівники перебувають під постійним вогнем нових і часто непотрібних повідомлень.
Коментар д-ра Льюїса:
"Багато компаній, коли йдеться про управління інформаційним потоком, все ще перебувають, ніби в глухому середньовіччі, намагаючись спілкуватися про все і з усіма. Інколи керівник розсилає свою інструкцію 2000-м співробітників, аби лише продемонструвати власну значущість".
120 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Результати іншого опитування, опублікованого в "Business Intelligen-се"Ш, вказують на те, що саме од відділів кадрів очікують вирішення цієї проблеми. За даними опитування, в якому вивчалися стратегії управління внутрішніми комунікаціями, 35 відсотків організацій вважають, що функції інформаційного шлюзу повинен взяти на себе відділ кадрів (HR). І лише 25 відсотків асоціюють це завдання з відділом громадських зв'язків (РК).
Усвідомлення інформаційного буму як потенційної загрози для самопочуття співробітників робить цю проблему першочерговою. Др. Льюїс, погоджується з цим, однак вважає доцільнішим крос-функціональний підхід:
"Я думаю, що це проблема відділу кадрів, оскільки вона пов'язана з персоналом, але її слід вирішувати спільно з іншими відділами, зокрема відділом інформаційних технологій (IT)".
"Це насправді, начебто, інтерфейс між людським мозком і технологією. Інформація не е знанням, доки вона не опрацьована людським мозком. Знання можна визначити як інформацію, в якій рівень невизначеності зведено до мінімуму. Але надто великі обсяги інформації насправді сприяють збільшенню невизначеності, і це призводить до стресів".
Вирішення проблеми
Як повинне діяти керівництво, знаючи, що інформаційне перевантаження забирає чи не найбільше робочого часу у їхніх підлеглих?
Пол Водінґтон з агентства "Reuters" вважає, що краще розробити ефективну технологію розподілу інформації та різноманітні процедури інформаційного менеджменту, аніж застосовувати звичні дискримінаційні підходи. Автор вважає, що дотримання певних стандартів електронного повідомлення, наприклад, таких, які визначають, що за інформація і кому надходить, може значно зменшити кількість несанкціонованих електронних листів:
"Зараз нікого не дивує, коли менеджер отримує до 60-ти електронних повідомлень за день. І краще вже думати наперед, скільки з цих 60-ти повідомлень варто відсилати, ніж потім змушувати людину вирішувати, на які з повідомлень відповідати а які іґнорувати".
РОЗВИТОК НАВИЧОК ПРАВИЛЬНОГО ПОВОДЖЕННЯ З ІНФОРМАЦІЄЮ
Для окремих менеджерів найкращим способом захисту від інформаційного перевантаження є розробка навих більш ефективних способів перерозподілу даних. Розвиток навичок правильного обходження з інформацією — це більше, ніж просто чутлива тактика прийняття рішень, це метод, що дає змогу не "втонути" у великих обсягах даних, з якими доводиться мати справу менеджерам.
Дані, всюди дані... 121
Др. Льюїс підкреслює пріоритетність пошуку нових способів навчання:
''Люди потребують навичок обходження з інформацією на індивідуальному рівні. Більшість із них мають дуже слабкі навички навіть, коли гідеться про читання: вони набуті ще в школі, коли читалося вголос. Читаючи, ці люди все ще промовляють написані символи — інколи ви паніть можете бачити, як ворушаться їхні губи. Це найбільша перешкода на шляху ефективного управління інформацією, їм потрібно навчитися читати зовсім по-іншому, ставлячи собі питання і проглядаючи данні доти, поки не буде знайдено відповідь".
Автор також вважає, що не завадить поліпшити і навички писання.
'Вищі керівники могли б багато чого навчитися, працюючи як журналісти. Писати складно набагато легше, ніж писати просто".
Працівники, відповідальні за прийняття рішень, можуть істотно ви-граги, розвиваючи згадані навички. Вони б навчилися:
• ставити правильні запитання, аби звузити потік даних, необхідних для прийняття рішення (проста ловля на вудку замість неперебірливого тралення);
• аналізувати достовірність джерела;
• аналізувати самі дані і виокремлювати корисне;
• уникати упереджень.
Щоправда, такі рішення можливі лише для тих організацій, що опти-мізують власні інформаційні канали з метою ефективного інформування саме тих, хто цього найбільше потребує.
Деякі компанії, що спеціалізуються з внутрішньої комунікації, проводять консультування тих організацій, котрі вирішили змінити стиль своєї роботи. Наприклад, компанія ITEM Group нещодавно запровадила нову послугу, розраховану на роботу з клієнтами і визначення найкращої стратега інформування. Дейвід Джеймс, консультант фірми ITEM, зазначає:
"Багато компаній запровадили електронні інформаційні мережі, аби полегшити внутріорганізаційну комунікацію, але незабаром переконалися, що за відсутності налагодженого інформаційного менеджменту ці системи лише ускладнюють ситуацію. Ми допомагаємо клієнтам інтегрувати інформаційні системи на зразок Інтранету та електронної пошти з традиційними формами внутріорганізаційного спілкування".
Наприклад, у деяких компаніях прийняте рішення про використання електронної пошти лише для передачі оперативної інформації. Пропонуються шаблони та тренінґи, що дають змогу менеджерам опанувати мистецтво укладання ефективних, чітких повідомлень, з яких ясно випливатиме, що саме слід робити. Деякі великі мережі супермаркетів за-
122 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
проваджують посібниками, що реґламентують усі форми комунікації аж до використання систем нагромадження даних.
"НАСТІЛЬНА ДЕМОКРАТИЗАЦІЯ"
Більшість дослідників вважають, що доступність новітніх інформаційних технологій, можливість кожного користуватися електронною поштою і, таким чином, вільно спілкуватися з будь-ким в організації, веде до демократизації кожного окремого робочого місця. Як зазначає Джеймс:
"Так звана демократизація робочого місця означає, що тепер кожен може писати і посилати повідомлення, чого не було раніше. Це вимагає нових підходів".
Джеймс вважає, що на найвищому, стратегічному рівні значно допомогла б сегментація повідомлень — процес, що включає ясне розуміння інформаційних потреб тієї чи іншої аудиторії та дають змогу зекономити час на обробку непотрібної інформації. Іншими найпростішими кроками в даному напрямку могли б бути такі:
• набуття навичок відокремлення первинної інформації (що є важливою для прийняття рішення або розв'язання задачі) від вторинної, котра не стосується справи, якою б цікавою вона не була;
• забезпечення більш ефективного попереднього аналізу і фільтрування інформації у такий спосіб, щоб менеджери отримували лише ту інформацію, яка потрібна їм для роботи;
• розвиток навичок комунікації та представлення інформації з метою відокремлення поттрібної від зайвої та ефективного пошуку необхідних даних;
• розробка точних рекомендацій щодо оптимального використання різноманітних інформаційних каналів, як-от електронна пошта та інші ІТ-інструменти;
• розробка шаблонів для регулярних звітів та надання оперативної інформації, що визначатимуть стандартний формат повідомлення;
• краща підготовка з використання інформаційного інструментарію;
• проведення тренінгу з ранжування і аналізу інформації.
Жорсткіші заходи могли б включати:
• облік менеджерами тих електронних повідомлень, що несуть непотрібну інформацію;
• інформаційний аудит;
• адміністративні покарання і стягнення за інформаційний саботаж і перевантаження ліній.
Дані, вс юди дані» 123
Інформаційний стрес
Інформаційне перевантаження спричиняє різні за характером стреси. Як-от:
• страх, що нерозуміння нами певної інформації спричиниться до значних збитків;
• страх викликаний надходженням великої кількості важливої інформації, що повинна бути негайно опрацьована;
• страх викликаний незнанням, ми важлива інформація насправді існує і як це перевірити;
• "фрустраційний стрес", що трапляється, коли ми знаємо про наявність інформації, проте не знаємо, як знайти до неї доступ. Часовий пресинг загострює та інтенсифікує інформаційні стреси. Чим більше нам потрібно прочитати й зрозуміти, тим більшим є навантаження в розрахунку на одну годину. Змушені вибирати між великою кількістю варіантів, залучаючи гігантські обсяги потенційно важливої інформації, та ще й на тлі годинникового циферблату, ми перебуваємо в стані надмірного стресу — психологічного гіпернапруження. Такий стан неминуче послаблює нашу здатність до прийняття рішень та шкодить висновкам.
Економічна та людська вартість інформаційного перевантаження Економічна вартість
За даними агентства "Reuters":
• 38% менеджерів витрачають значну частину власного часу, намагаючись знайти потрібну інформацію;
• 84% менеджерів змушені збирати інформацію, щоб витримати конкуренцію;
• 43% вважають, що важливі рішення затримуються, а сама можливість прийняття рішень послаблюється насамперед через інформаційне перевантаження;
• 47% стверджують, що збір інформації, необхідної для прийняття рішень, відволікає їх від основної роботи;
• 44% переконані, що вартість пошуку інформації перевищує її цінність для бізнесу.
Людська вартість Серед менеджерів, котрі повідомляють про інформаційне перевантаження:
• дві третини вважають, що стрес від інформаційного перевантаження призводить до напружених стосунків між співробітниками та втрати задоволення від власної роботи;
• третина вважає, що ослаблення їхнього здоров'я безпосередньо пов'язано з обсягами інформації, яку вони мусять опрацьовувати (цей показник сягає 43% серед вищого менеджменту);
• 49% менеджерів реґулярно затримуються на роботі чи беруть роботу додому, аби дати раду великим обсягам інформації;
• 62% кажуть, що через інформаційне перевантаження їхнє особисте життя погіршилось.
124 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Інформаційний тиск чи інформаційне сприяння?
В результаті аналізу згаданих питань вдалося визначити оптимальні способи забезпечення менеджерам доступу до необхідних даних. У цьому відношенні, нова технологія, яка сама є частиною проблеми, могла б стати джерелом нових рішень.
Чимало працівників переконані, що електронна пошта є технологією інформаційного тиску. Повідомлення, і ті, що несуть корисну інформацію, і ті, що швидше нагадують інформаційний мотлох, розсилаються з єдиного джерела інформації до персональних комп'ютерів працівників. Отже, менеджер, що таку інформацію отримує, жодним чином не може контролювати її обсяг і не має змоги визначити її цінність.
Розповіді про менеджерів, що стали жертвами інформаційного обстрілу, нікого не дивують. Інколи подібну агресію застосовують зумисне: кожного разу, як тільки менеджер заходить у свою електронну скриньку, він одразу ж отримує сотні повідомлень, що на довгий час паралізують роботу його комп'ютера і позбавляють його самого можливості займатися своєю основною роботою.
Навіть, якщо подібне робиться не зумисне, працівники все рівно можуть витрачати по кілька годин на тиждень, читаючи нікому не потрібні повідомлення. Коли одного менеджера з інформаційних технологій запитали, що він думає про корисність Інтернету, той відповів: "Та я ніяк не можу дати собі раду з внутрішніми повідомленнями, куди мені ще той Інтернет?"
І все ж таки, найновіші розробки, такі як "інтранет", — інформаційні системи в межах компанії, в основі яких лежить Web-технологія Інтернету (www-technology), — можуть, навпаки, розглядатися як "інформаційне сприяння". Користувачі розміщують корисну інформацію на своїх особистих електронних сторінках, котрі потім стають доступними для будь-кого, чий термінал підключений до внутрішньоорганізаційної мережі.
Насправді, внутрішні мережі (intranets) дозволяють працівникам мати доступ до тої інформації, якої вони потребують, за допомогою перекачування її до власних терміналів. У той самий спосіб можна мати доступ до інформації з усіх підрозділів навіть тоді, коли її власника немає на його робочому місці.
Компанія "Burson-Marsteller", що спеціалізується на зв'язках із громадськістю, радить фірмам встановлювати внутрішні мережі. Мел Лоу консультант компанії з питань внутрішнього інформування, зазначає:
"Зручність внутрішньої мережі в тому, що вона змінює динаміку циркуляції даних в межах організації. Це вже не процес "інформаційного тиску", але "інформаційне сприяння". Замість того, щоб постійно перебувати під бомбардуванням тих чи тих повідомлень з усіх кінців компанії, працівник може сам відшукати потрібну йому інформацію ".
Дані, всюди дані— 125
''Ми також бачимо, що компанії, які досягли найбільшого прогресу в даному напрямку, розглядають можливості управління вже не інформацією, а знанням. Ми багато працюємо, допомагаючи таким компаніям структурувати їхні електронні сторінки, використовуємо ефективну систему позначень та виділень, щоб зробити можливим швидкий доступ до головних питань".
Агентство "Reuters" також пропонує кілька власних технологій. За останні роки спеціалістами цієї компанії було розроблено цілий спектр інформаційних послуг у режимі реального часу (on-line) для корпоративних користувачів. Найефективніша розробка — "Бізнес брифінг" (Business Briefing) — надає можливість менеджерам розшукувати і отримувати інформацію, відповідно до своїх власних вимог. Користувачі дістають прямий доступ до поточної інформації чи архівних даних, наприклад, газетних та журнальних статей. Вони також можуть отримувати фінансові огляди щодо тої чи тої компанії, що, наприклад, дає менеджеру можливість швидко скласти уявлення про клієнта ще напередодні його візиту.
АНАЛІТИЧНИЙ ПАРАЛІЧ
Якою б якісною не була інформація, що її зібрав той чи той співробітник, обов'язково настає такий момент, коли додаткові інформація чи аналіз перестають бути корисними. До певної міри, що інформованіший той хто приймає рішення, то краще. Але вплив інших чинників, зокрема брак часу, призводять до появи критичної точк™
Це такий пункт, після якого додаткова інформація більше заплутує дані і затримує рішення, ніж допомагає або що-небудь прояснює. Що далі, то гірше — це може призвести до ефекту, відомого як аналітичний параліч. Він трапляється у тих випадках, коли зібрано стільки суперечливих даніх, що чіткої відповіді знайти вже неможливо. Тоді постає питання, чи не є подальший аналіз не є пережовуванням уже виконаного? А далі, як у відомому висловлюванні: "Минуле — це чужа країна". І таким самим стає майбутнє.
І Коли інформації більше ніж досить
Як видно із заголовку, надходить момент, коли зібраної інформації стає вже задосить. Проблема полягає лише в тому, щоб з'ясувати де, власне, проходить згадана межа. Визначальним фактором тут є важливість рішення, що розглядається: питання покупки чи найму такої чи такої копіювальної машини набагато менш серйозним, ніж затвердження довгострокової стратегії компанії.
"Якою б якісною не була інформація ... обов'язково настає такий момент, коли додаткові інформація чи аналіз перестають бути корисними".
126 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Розробка такої стратегії вимагає значних обсягів даних про ринок, питання покупки — трьох, максимум чотирьох прицінювань. Але зрештою все зводиться до використання навичок прийняття рішень.
Збір та обробка даних є лише частиною рішення. Так само для осмислення також потрібні простір і час. Ось чому, коли справа доходить до збору даних, досвідчені керівники знають, коли інформації стає задосить.
Список використаної літератури
1. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1994.
2. Clutterbuck, David, and Goldsmith, Walter, The Winning Streak Mark II, Orion,1997.
3. Van Gunsteren, Lex, FT Handbook of Management, Pitman, 1995.
4. Clutterbuck, David, dark, Graham, and Aronistead, Colin, Inspired Customer Service, Kogan Page, 1993.
5. Dearlove, Des, 'Junk Information', Human Resources, Issue 29, March/ April 1997.
6. Reuters, Information Overload, 1996.
7. Is Anyone Listening, Business Intelligence, 1995.
«все книги «к разделу «содержание Глав: 15 Главы: < 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. >