7 Культура прийняття рішень
"Я виконую роль каталізатора. Намагаюся створити середовище, в якому інші зможуть приймати рішення. Успіх — це коли тобі не доводиться їх приймати самому".
Рікардо Сельмер, автор журналу "Maverick"
"У більшості організацій хід справ залежить від нереґламентованих чинників, що діють поза межами формальної структури управління".
Джон Товерз, колишній виконавчий директор компанії "Rover Cars"
"Ніхто сьогодні не прийматиме рішення за вас. Отже, найкраще вирішити все самому. Вдало чи невдало, але щось робіть. Підштовхуйте події. Памятайте: бездіяльність убиває".
Том Петерс, автор книг з менеджменту
Якою б не була формальна структура організації, спосіб, у який приймаються рішення, залежатиме від її внутрішньої культури, тобто від неформальної структури та стилю самої компанії. Отже, розуміння способу існування цієї культури, її базису, речей, які вона не приймає, життєво важливо для ефективної праці того, хто приймає рішення.
Оскільки бізнес за масштабами стає усе більш інтернаціональним, він потребує менеджерів, які вміють застосовувати навички, незалежно від кордонів, національних та культурних розбіжностей, та можуть завжди ефективно взяти участь у процесі прийняття рішень. Менеджери, які коли-небудь мали досвід співпраці та ведення переговорів із партнерами, які належать до інших національних культур, добре знають, що таке глибоке розчарування, спричинене культурними конфліктами та непорозуміннями.
В інших випадках, компанії намагалися нав'язати свою культуру працівникам, які належать до інших культур, або створювали спільні підприємства з компаніями, культура яких істотно відрізнялась від їх власної. Працюючи за подібних умов, менеджери усвідомили, що розуміння культурних розбіжностей є дуже важливим для входження у процес прийняття рішень.
У цьому розділі ми розглянемо такі дві групи культур:
1. Внутрішні культури, зокрема:
• трирівнева культура Еда Шейна;
• методика передачі повноважень;
• менеджери, як фасилітатори;
• організації, що навчаються;
• культури з наголосом на відповідальність та культури з наголосом на здобутки;
• виправлення помилок;
• групове мислення;
• політика та особистості.
2. Національні культури, зокрема:
• японська модель прийняття рішень;
• життя в умовах культурного розмаїття та чотири культурні моделі Тромпенаарса: сім'я, Ейфелева вежа, ракета з автоматичним наведенням та інкубатор;
• конфлікти між культами;
• культурна призма Брейка. Почнемо з внутрішніх культур.
"...розуміння культурної різниці є дуже важливим для входження у процес прийняття рішень".
152 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
1. ВНУТРІШНІ КУЛЬТУРИ
Організації так само залежать від культурних моделей, як останні в свою чергу від структурних. Дійсно, їх культура настільки фундаментальне впливає на спосіб дій компанії, що вилучити її з процесу прийняття рішень було б щонайменше недалекоглядно, в найгіршому — випадку рівним самогубству.
Трирівнева культура Еда Шейна
Професор Слоанської школи менеджменту при Масачусетському технологічному інституті в Америці, Ед Шейн запропонував одну з найвідо-міших та найзручніших моделей культури. Згідно з цією моделлю, культура організації формується з висновків, які певна організація засвоїла впродовж своєї історії. Таким чином, культура, каже він, — це набір базових моделей, які достатньо добре спрацьовували в минулому, аби бути визнаними за ефективні. Можна виділити три окремі рівні:
• поведінковий (матеріальний рівень);
• цінності та принципи;
• фундаментальні уявлення.
Поведінковий, або матеріальний, рівень складається з тих аспектів організаційної культури, які можна побачити на власні очі — обладнання, інтер'єр офісу, специфіка одягу працівників, слогани, рівень шуму та емоціональний клімат. Це саме той рівень, який найпомітніший відвідувачам. Здається, ці "артефакти" служать яскравим джерелом необхідної інформації про організацію, однак важко точно визначити, про що вони свідчать, не належачи до цієї культури.
Якщо ви запитаєте менеджерів чи працівників про їхні моделі та схеми поведінки, ви можете почати складати для себе картину другого рівня культури — рівня цінностей та принципів, згідно з якими й будується оця видима поведінка.
Таким чином, якщо ми протиставимо культуру банку та культуру рекламного агентства, то виявиться, що банківська культура базується на вірі в те, що успіх залежить від жорсткого фінансового контролю, консерватизму та поваги до менеджерської ієрархії. І, навпаки, культура рекламного агентства може ґрунтуватися на вірі в те, що успіх залежить від того, наскільки індивіди вміють мислити самі. В такому випадку, звичайно, повага до авторитетів буде значно менше потрібною, а обмін думок — менш формальним. В обох організаціях культура буде підкріплюватися історіями про минулі події, що складають так званий фольклор організації та який одночасно підтримує її цінності.
На третьому рівні, розташовано фактично основу культури, — фундаментальні уявлення, від яких, власне, й походять як поведінка, так і цінності організації. У банку, наприклад, може бути безумовною аксіомою,
Культура прийняття рішень 153
шо клієнти сподіваються добре організованого та серйозного поводження з їхніми грошима. Рекламне агентство, з іншого боку, мусить враховувати протилежні очікування своїх клієнтів — його завдання здивувати, кинути їм виклик, застосовуючи всю свою винахідливість.
Ще й досі, на жаль, у багатьох організаціях не розуміють, що просто змінити структуру прийняття рішень без зміни внутрішньої культури недостатньо. Іншими словами, не досить просто сказати людям, що належали до ієрархічної організації, що вони тепер уповноважені самі приймати рішення, якщо культура зберігає орієнтацію на старі системи управління та контролю.
Більше того, якщо люди побачать, що сказане насправді суперечить фінансовій функції, і додаткових коштів для навчання чи для прийняття рішення, яке б задовольняло покупців, немає, вони швидко зрозуміють, шо ніяких реальних змін не відбулося.
Також, якщо власний досвід говорить їм, що керівництво, стверджуючи одне, має на думці зовсім інше, наприклад, бос і не думає надавати їм право приймати рішення — тоді вони продовжуватимуть передавати рішення нагору. Все це неминуче приводить нас до проблеми передачі повноважень.
Передача повноважень
"Передача повноважень" (empowerment) — один з найбільш широко уживаних виразів (і найчастіше неправильно) у діловому лексиконі останніх років. Як підказує саме слово, передача повноважень пов'язане з наділенням людей владою. Логічно, що воно означає й передачу влади приймати рішення.
У більшості компаній цьому поняттю відповідає бажання керівництва передоручити владу приймати рішення рядовим працівникам, аби люди, які виконують завдання, повніше контролювали процес виконання своєї роботи. Це видається цілком логічним, але на практиці це, на жаль, май-же неможливо.___________________________________
Коли розпочався рух за передачу повноважень
Уповноважування, яке, фактично, перетворилось на цілий рух, стало попу-пярним серед західних компаній з кінця 1970-х років.
У 1979-му році, коли японські компанії та управлінські технології почали, не зитримувати конкуренції, Коносуке Мацушита з "Matsushita Corporation", зробив презентацію для групи американських та європейських менеджерів, які приїха-пи до Японії. Схарактеризувавши комерцію як битву, він спокійно пояснив:
"Ми збираємося перемогти, а індустріальний Захід програє. І нічого •пут не вдієш, оскільки причини вашого падіння - всередині вас самих. Ваші фірми побудовані за моделлю Тейлора, і гірше того, такими ж стали й ваші голови. Ваші керівники займаються розумовою роботою, тоді як ваші працівники тримають у руках лише викрутку-і це ви називаєте правильним способом провадити бізнес!?
154 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Ви вважаєте, що бізнес полягає в тому, аби "переправляти" ідеї з голів босів до рук простих робітників. Ви не доросли навіть до моделі Тейлора. Ми знаємо, що бізнес надзвичайно складний, виживання фірм поставлене під загрозу у цій, з кожним днем усе більш непередбачуваній ситуації, де зростає конкуренція а небезпек настільки багато, що вживання залежить від щоденної мобілізації "кожної краплини" розуму.
Для нас сутність менеджменту полягає в мистецтві мобілізації та поєднання інтелектуальних ресурсів абсолютно всіх працівників фірми..."
Лише завдяки об'єднанню інтелектуальних здібностей всіх робітників фірма може протистояти негараздам та обмеженням сьогоднішньої ситуації.
На думку К. Мацушити коли японська організація, зі ста тисячами працівників, змагалася із західною такого ж самого розміру, японська перемагала тому, що використовувала інтелектуальний потенціал усіх ста тисяч людей, в той час, як західна компанія — лише двадцяти тисяч, власне менеджерів.
Здавалося б, усе було зрозуміло, однак потрібно було кілька років та надзвичайно багато болісного навчання, поки ця ідея стала зрозумілою для західних компаній. Вони із задоволенням скористалися можливістю вповноваження як способом вирішити всі корпоративні проблеми. Але вони так і не зрозуміли, що набагато легше казати, аніж робити.
Процес передачі повноважень
Велика кількість ініціатив з передачі повноважень не досягла очікуваних результатів. І цьому є певні причини. З одного боку, просто сказати людям, що вони вповноважені приймати рішення, зовсім не означає, що вони обов'язково мусять це робити. Для прийняття рішень необхідні:
• ресурси (гроші, персонал тощо);
• авторитет;
• інформація.
Проте існує ще одна проблема. В організації, де операційні рішення приймалися менеджерами та контролерами середньої ланки, наївно було б чекати, що вони передадуть свої повноваження працівникам нижчого за себе рівня, а ті, в свою чергу, будуть готові їх прийняти.
До того ж, поки тенденція до передачі повноважень входила в русло, вона зустріла собі перепону у вигляді іншої тенденції до скорочення кількості ланок управління; причому скорочення зазнала саме середня ланка управління, яка згідно з ідеєю передачі повноважень (уповноважування) мала взяти на себе тягар прийняття рішень.
В результаті у багатьох випадках ідея передачі повноважень зазнала трансформації та перекручувалася. Тому не дивно, що часто ініціативи загального вповноваження гальмувалися саме менеджерами середньої ланки, які хотіли скористатися своєю владою хоча б на деякий час, хоча й почували небезпеку від надуживання нею.
Культура прийняття рішень 155
В інших випадках, повне усунення менеджерів середньої ланки при-зиело до того, що передача відповідальності відбувалася занадто різко, тим більше, що одразу набути необхідних навичок комусь іншому, задля успішного виконання повноважень, просто неможливо. В найекстре-мальніших випадках ефект був жахливий - спустошення самої середини організації заради створення вакууму для прийняття рішень у "серці" організації, коли ніхто не був готовий до зустрічі зі складною проблемою.
Багато компаній так і не зуміли впоратися з проблемою. Невдовзі стало зрозуміло, що бажання головних менеджерів провести "культурну зміну" обов'язково вимагає ще й нового підходу, нового "ноу хау".
Доволі мало компаній правильно зосередились на навчанні, комплектуванні штату та матеріальному заохочуванні своїх щойно вповноважених працівників. Отже, надаючи людям більше відповідальності, керівники мусять також:
• додатково їх нагороджувати;
• запроваджувати додаткове навчання для того, аби працівники могли впоратись зі своїми новими повноваженнями;
• створювати сприятливу для змін робочу атмосферу.
У більшості компаній, де вдавались до передачі працівникам повноважень, якийсь із цих факторів, на жаль, обов'язково ігнорувався. Доктор Ян Канінгхем, директор Центру вивчення змін зауважує:
"Відтоді, як ієрархії почали вирівнюватися, вповноваження стало модним терміном. На практиці він часто вживається як синонім передачі наказів. Замість того, аби передати справжню владу своїм підлеглим, менеджери залишаються на своїх місцях для того, аби у відповідальний момент приймати важливе рішення та передавати менш важливі завдання іншим працівникам.
Така передача розпочалася як трансформація роботи менеджерів. Уповноваження, однак, передбачає в першу чергу усунення обмежень, які заважають всім учасникам процесу виконувати свою роботу якнайефективніше".
Ефективне вп овноважування___________, ____.............
У деякий регіонах рух вповноважування був достатньо ефективним, Про це свідчать І результати, оеташіього опитування («вітекь 1997)>. проведеного комшшією *Ше4 £щ>1оуішп?, яка займається ярщешшш.-тувадням,
Досліджена я маю Ід меті дослідиш вшшв секретарі» ч%. персональних асистентів на процес прийняття рішень щодо здійснення влрат,. Буао з'ясовано,, що близько жшйшни секретарів у Еезшісїй Британії^ здшсшсншь шшяй фшшїешші кшпф<ш>; 44 відсотки секретарів зш*|
156 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
жуть розпоряджатися грошима, ввдшешми на певшй проект на в Іас-вдш розсуд, без додаткових вказівок своїх менеджерів
близько 28 відсотків & нж можуть розпоряджатися сумою до тисячі фунтів, 18 відсотків мають ще вищі ліміти чи навіть необмежені суми, яйі вони правомочні передати на якийсь проект без консультації й менеджером. Більше того, 12 процентів мають у роаіюряджект від шся-чі до десята тисяч фунтів на один проект, а 2 відсотки можуть розпо-рятук.тіе-ь сумою від десяти до Ії'ятдееагги тисяч фунтів.
AV.- Л\* ґ ^ЧЛ '••'.• Ч > V
Менеджери як фасилітатори
Організації, які здійснили передачу повноважень своїм працівникам, виявили, що це вимагає фундаментального переосмислення ролі менеджерів в межах установи. Частково це відбувається тому, що їхні колишні повноваження щодо прийняття рішеннь тепер виявляються розподіленими між значною кількістю людей, і трапляється це тому, що нова модель, яка передбачає таке розосередження повноважень, вимагає нового способу управління людьми. Це, в свою чергу, вимагає визначення нових сфер компетенції, які були б обов'язковими для менеджерів, а також нового розуміння призначення менеджера.
З великою затримкою у багатьох аспектах компанії починають зараз осмислювати, що насправді означають ці зміни. Так, наприклад, вони починають усвідомлювати факт, що роль менеджерів у майбутньому швидше нагадуватиме роль фасилітатора, людини, що спрямовує і організовує роботу своїх підлеглих, своєрідного наставника, ніж боса чи полісмена, відповідальних за прийняття рішень.
Організації, що постійно навчаються
Іншою популярною ідеєю серед дослідників менеджменту є ідея перетворення організацій на організації, що постійно навчаються. Розповсюдженню цієї тенденції посприяла робота відомого теоретика менеджменту Пітера Сенжа, якому вдалось переконати компанії, що здатність навчатися з уроків минулого життєво необхідна для їхнього успіху в майбутньому. Це означало, що менеджери та решта працівників почали сміливіше вдаватися до експериментування з новими ідеями та повертати результати організації.
Головне, що треба зазначити стосовно культури, це те, що якою б не була офіційна лінія, саме культура організації визначає її загальне середовище. Головні менеджери можуть говорити про повноваження, про те, що працівники мусять брати ініціативу та про організації, що постійно навчаються, але все буде марним, якщо поведінкові зміни не підтримуватимуться загальною культурою організації.
Культура прийняття рішень 157
Зокрема, малоймовірно, що менеджери добровільно братимуть на себе більшу відповідальність, якщо за традицією у випадку невдачі скоріше за все першими полетять саме їхні голови.
Найяскравіше свідчить про культуру прийняття рішень певної організації її ставлення до помилок. За великим рахунком від цього залежить те, наскільки менеджери готові ризикувати. Так само важливим є фактор здатності організації навчатись.
Вчитися на помилках
Соіхіро Хонда, засновник Honda Motor Corporation, одного разу зауважив: "Багато людей мріють про успіх. Як на мене, успіху можна досягти лише через повторення помилок та поглибленого вивчення обставин. Фактично успіх це 1 відсоток вашої праці, який неможливий без решти 99 відсотків, що їх ми звикли називати невдачами'^.
Незважаючи на загальну думку, що, мовляв, експериментування життєво необхідне для компаній, аби залишитися сильними, в багатьох корпоративних культурах дуже нетерпиме ставляться до помилок; а це означає, що у випадку, коли творче рішення матиме неґативні наслідки, перспективи кар'єрного росту деяких працівників опиняються під загрозою.
Культури з наголосом на відповідальність та культури з наголосом на здобутки
Сюзан МакДональд в одній зі своїх статей у The Times цитує доктора Пітера Хани, психолога, що досліджує відмінності поведінкових моделей для представників культур, орієнтованих на відповідальність і культур, орієнтованих на здобутки, що виявляються у тому, як менеджери підходять до прийняття рішень.
"Нетолерантне ставлення придушує творчість. Якщо керівник повсякчас твердить про шкоду, яку принесло останнє прийняте рішення, то особа, відповідальна за нього, постійно почувається присоромленою, пригніченою та злою і концентрується не на тому, що робить тепер, а лише на своїх колишніх помилках". Це культура, орієнтована на відповідальність.
У культурах виграшу увага фокусується головним чином на тому, що погано й чому, а керівник сприяє тому, аби працівники, які відповідають за певні ділянки роботи, брали участь в обговоренні можливих змін задля того, аби в майбутньому помилки не повторювалися".
Культури, орієнтовані на відповідальність — це часто саме ті культури, які практикують специфічний стиль менеджменту, котрий можна метафорично назвати "найняти та звільнити", тоді, як культури, орієнтовані на здобутки загалом частіше пробачають різні помилки своїх працівників.
158 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Для того, аби перевірити, до якого типу культури бізнесової політики належить ваша організація, дайте відповіді на такі запитання:
• чи маєте ви достатньо сміливості, аби приймаючи рішення ризикнути та спробувати новий підхід? Тепер порівняйте вашу першу відповідь з наступною:
• як часто ви кажете вашому босові чи вашим підлеглим, що те, що ви робите, не виходить - завжди, Іноді чи лише тоді, коли ви впевнені, що вони і так побачать вашу невдачу до того, як вам вдасться все залагодити і прикрити свої гріхи?
Ваші відповіді, особливо якщо ви працюєте в цій організації протягом певного часу, можуть слугувати добрим індикатором її культури.
Культура прийняття рішень 159
Кілька років тому я створив діаграми, зображені на мал. 7.1 та 7.25. Коли була надрукована перша з них, кілька людей сказали мені, що вони повісили її на дошці оголошень у себе на роботі. Коментарі були приблизно такого роду: "Це про нас, модель з метафоричною назвою "замети — під — килимок" відповідає нашому способу ведення бізнесу". З чого я зробив висновок, що неправильні процеси прийняття рішень глибоко проникли у численні корпоративні культури.
Уникнення помилок
Одна з абсурдних особливостей бізнесового життя полягає в тому, що певні культури ведення бізнесу примушують працівників приховувати свої помилки. Як наслідок цього, можливості вивчити внутрішню ситуа-
160 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
цію (що тепер застосовується) часто майже всі втрачаються; і таким чином, ті самі або дуже подібні помилки повторюються знову й знову різними працівниками компанії. Ще гірше, коли неправильні висновки та некоректні рішення розростаються до гігантських розмірів та завдають великої шкоди прибутковості та репутації цієї компанії.
Мається на увазі, що тенденція до вповноважування (коли працівникам надасться можливість самим керувати своєю роботою) та сильне бажання деяких компаній-лідерів стати організаціями, які в процесі роботи навчаються, а тому краще здатні оцінити себе та зробити висновки зі свого минулого досвіду, дає змогу деяким менеджерам легше визнавати свої помилки.
Однак дослідження, проведені в Темплтонському коледжі, при Оксфордському університеті свідчать, що багатьох організацій це поки що не стосується.
Дослідження Кейт Ґрінт, старшого викладача в Темплтоні, ґрунтується на вивченні явища ігнорування організаціями всієї відповідальності за проблеми, які виникають внаслідок неправильних рішень та вад менеджменту, її висновки допомагають з'ясувати причини помилок та наслідки приховування невірних рішень.
Як стверджує Ґрінт:
"У більшості організацій немає ніяких заохочень для того, хто повідомляє погані новини. Менеджери, які знають недоліки, як правило, повідомляють тим, хто стоїть вище за них, лише те, що ті хочуть чути. Навіть організації, які провадять політику вповноважування своїх працівників, не дають менеджерам та нижчим працівникам можливості робити помилки і потім вчитися на цих помилках. Таким чином, помилки, які б могли бути надзвичайно ефективним засобом навчання, такої функції, на жаль, не виконують".
Вчитися на помилках
Помилки, однак, не завжди є недоглядом саме тої людини, яка їх робить. У деяких випадках вони спричинені неправильною роботою цілих систем прийняття рішень чи процесів, якими оперує компанія. Але поки вони не усвідомлені, нічого не можна зробити задля вирішення проблеми.
У своїй конструктивній книзі "П'ята дисципліна: мистецтво та практика управління організацією, що навчається" Пітер Сенж, американський вчений, який присвятив свою діяльність вивченню проблем менеджменту, вважає, що невдача - це можливість для навчання.
Сенж наводить приклад Еда Ленда, засновника та президента компанії "Polaroid', винахідника миттєвої фотографії, який на стіні свого офісу розмістив таке гасло: "Помилка - це подія, цілковита користь з якої поки що не перетворилась на вашу вигоду" 6.
Навіщо тоді нам приховувати свої помилки від інших? Кейт Ґрінт каже:
"Британським та американським організаціям притаманне поєднання двох елементів: короткозорість та низький рівень довіри. Як правило,
Культура прийняття рішень 161
люди в організаціях такого типу надзвичайно малоініціативні, аби брати на себе відповідальність за помилки, порівняно з працівниками далекоглядніших компаній із вищим рівнем довіри, якими є, наприклад, японські та німецькі компанії.
Навіть коли компанії намагаються подолати бюрократизм шляхом децентралізації влади та уповноважування працівників, люди, завдяки природному скепсису продовжують неґативно ставитись до ризику. Вони прекрасно знають, що, тільки-но піднімуть свої голови над парапетом, зізнавшись, що зробили помилку, їх одразу ж підстрелять".
Чому трапляються помилки
За даними доктора Майкла Пірна, спеціаліста з психології трудових відносин, більшість помилок в процесі прийняття рішень трапляються через те, що:
• людина не погоджується з іншими щодо цілей, які мусять бути досягнуті;
• одержана інформація видається сумнівною тим, хто мусить діяти за її допомогою;
• люди втомлюються працювати під тиском.
Один з найкращих способів для працівників вивчити свої помилки, каже він, це дозволити їм брати на себе відповідальність за погані рішення та від-стежувати наслідки власних рішень.
Групове мислення
Групове мислення — спосіб, у який всередині групи людей ідеї та думки можуть набути динаміки власного розвитку та швидко перетворитись у щось на кшталт догми. Цей феномен не зрозумілий до кінця навіть тим, хто безпосередньо вивчає поведінку організацій. Здається, в якийсь момент вони досягають певної критичної маси, думки (незалежно, якою мірою вони обґрунтовані), стають "загальноприйнятими істинами" всередині культури, і їх важко піддати сумніву, навіть коли умови не зовсім сприятливі для їх втілення.
Наслідки групового мислення
Феномен групового мислення є причиною великої кількості поганих рішень. У деяких випадках це призводить до досить серйозних прорахунків. Відомий приклад ілюструє, як складно призупинити проект, що набув динаміки неправильного розвитку.
"Феномен групового мислення
є причиною великої кількості поганих рішень".
162 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Свого часу Лондонська фондова біржа прийняла запізніле рішення зупинити невдалий комп'ютерний проект "Taurus", який коштував 75 мільйонів; це був класичний випадок, коли невдалий план завдав значних збитків лише тому, що ніхто із задіяних у ньому працівників просто не хотів або не був здатний визнати жахливі масштаби цієї помилки.
Як зауважив у "The Times" Віджет Фін:
"Багато людей, скептично ставилися до "Taurus", але не хотіли показати свій сумнів стосовно проекту, який видавався необхідним для фінансового статусу Лондона. Через тиждень після колапсу цього проекту в 1993 році ніхто не міг знайти пояснення, чому він був розпочатий"7.
Ця проблема доволі часто ще супроводжується культурним несприй-няттям помилок, які є спільними для будь-якої організації. До цього ж додається один з найнебезпечніших способів поведінки в процесі ведення бізнесу: приховування помилок. (Див. розділ 9).
Загалом, групове мислення завдає серйозної шкоди процесу прийняття рішень. На практиці це може спричинити:
• неадекватне вивчення проблем;
• тенденцією до схвалення загальної думки групи без перевірки її життєздатності;
• надмірну довіру до упереджених фактів на користь проекту (див. інформаційний ухил у розділі 6);
• обмеженість дискусії груповими нормами;
• неможливість думати за межами групи;
• соціальний тиск у бік дій, спрямованих на запобігання "розхитування човна";
• неможливість заперечити правильність рішення чи запропонувати адекватний план;
• сліпоту стосовно зміни парадигми;
• процес прийняття рішень часто має набагато менше значення, ніж випадковість, у формуванні остаточного результату.
Ціпа альтернативної думки
Єдиний вихід для усунення негативних наслідків групового мислення -введення суперечного голосу в групу, яка займається прийняттям рішень. Багато освічених керівників застосовують цю техніку, аби створити ситуацію наявності альтернативи, коли вони стикаються з потребою прийняти важливе рішення.
Будучи виконавчим директором компанії "Chrysler" Лі Якока, наприклад, часто доручав певним людям представляти протилежні думки на
Культура прийняття рішень 163
зборах для того, аби бути впевненим, що він врахував суперечну позицію і проаналізував аргументи на її користь. Проте більшість організацій менш схильні до критицизму. Ворен Беніс, американський "гуру менеджменту", каже, що сім із десяти працівників найбільших американських компаній мовчать, коли вважають, що керівник сприйме їхню ідею негативно.
Що робити з груповим мисленням
За твердженням Гельги Драмонд, "проблема менеджменту полягає в тому, аби розбити кайдани конформізму не створюючи проблем для тих, хто дотримується іншої думки".
Ось деякі корисні елементи такої тактики:
• розмір групи має бути оптимальним, щоб її роботою можна було керувати;
• стиль менеджменту має бути яскравим і непередбачуваним;
• введіть підгрупи;
• розподіліть між певними особами окремі завдання;
• враховуйте особисті думки кожного з членів групи;
• доручіть комусь представляти альтернативні погляди.
Політика та особистості
Одним з найзначущіших чинників, що впливають на прийняття рішення є статус та особисті якості менеджерів, які беруть у ньому участь. Дослідження показало, що в багатьох організаціях різниця ранґу чи статусу учасників часто стримує підлеглих від висловлювання своїх думок у присутності босів.
Як видно зі спостережень Гельги Драммонд, викладених в останньому інтерв'ю The Times, політика та особистості виявляються найбільшими перепонами, що заважають групі людей дійти до певного висновку.
"Особистості в групі мають свої "секретні плани", протилежні цілі та різні функції. Статус ще більше все ускладнює. Думки вищих за статусом людей, як правило, мають більше прихильників, незалежно від того, правильні вони чи ні, а їхні підлеглі намагаються продемонструвати свою відданість, висловлюючи те, що керівникам приємно слухати. У будь-якій групі домінуючі особистості будуть також впливати і на рішення або взагалі можуть діяти на власний розсуд, не звертаючи увагу на об'єктивні сторони певної ситуації".
Однак вміння бути лідером полягає в тому, щоб не давати безцеремонним колегам взяти збори під свій контроль, впливаючи на тихіших та молодших членів групи, і одночасно підштовхувати останніх до висловлення своїх думок.
164 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Нова технологія також може стримати домінування у процесі прийняття рішень тих, чий голос чути найбільше та хто вищий за ранґом. Одна з методик, розроблена у "Henley Management College", передбачає застосування інформаційних технологій і здатна цілком нейтралізувати вплив статусу на менеджерів компанії, які беруть участь у вирішенні, отже, усі думки стають рівноправними.
Кожен член групи, який відвідує центр підтримки рішень "Henley", користується комп'ютером, і таким чином сесія починається з електронного пошуку творчих ідей, протягом якого кожен викладає свої ідеї анонімно. Потім члени груп коментують результати, обговорюють висновки та після всього цього досягають консенсусу шляхом голосування.
2. НАЦІОНАЛЬНІ КУЛЬТУРИ
Не так давно коментатори вважали, що глобалізація ринків приведе до появи нового виду інтернаціональних менеджерів. Ці гіганти менеджменту, як їх називають, зможуть подолати культурні розбіжності різних країн за допомогою універсального набору знарядь, який уможливить ефективне прийняття рішень, незважаючи на національну культуру. Відтоді компанії, однак, зрозуміли, що навіть їх найбільш випробувані та перевірені управлінські формули в глобальних умовах не спрацьовують.
Японська модель прийняття рішень
Часто кажуть, що одна з найважливіших відмінностей японського та західного бізнесу полягає у способі прийняття рішень. Західні компанії, зокрема компанії Сполучених Штатів та Європи, як правило, рішення приймають швидко однак, сприймають їх окремо від втілення.
Справді, деякі західні менеджери пишаються швидкістю, з якою вони приймають рішення, порівняно з японськими колегами. Все почалося з того, що деякі дослідники менеджменту, такі, як, наприклад, Пітер Дрюкер, зазначили в своїх роботах, а західні бізнесмени почали усвідомлювати певні відмінності у способах прийняття рішень в цих двох культурах. (Відтоді багато було написано про ці відмінності між японською та західною культурою про ведення бізнесу, однак нічого нового до спостережень Дрюкера не додалось.)
Було б спрощенням твердити, що японці завжди повільно приймають рішення, хоча це доволі часто можна почути від їхніх західних колеґ; мова йде про значно фундаментальніші речі.
Якщо говорити просто, на Заході акцент ставлять на швидкому віднайдені правильної відповіді та, відповідно, якнайшвидшому її втіленні. Натомість, японці надають більшого значення пошукові правильного формулювання самої проблеми. Вони переважають у керуванні процесом, який дає змогу приймати рішення на основі консенсусу. Як тільки
Культура прийняття рішень 165
консенсусу досягнуто, відкривається можливість рухатись далі зі значно більшою швидкістю, будучи впевненими, що всі проблеми, які вимагали вирішення, розв'язано.
На Заході ми маємо абсолютно протилежну картину. Хоча ми думаємо, що приймаємо рішення швидше за японців, однак насправді спочатку шукаємо вирішення проблеми, і лише потім переконуємо організацію в його користі та необхідності. Тим часом японці ухвалюють рішення лише тоді, коли організація вже переконана у його потрібності. Це класичний випадок "менше паніки, більше швидкості".
Не витрачайте час на неправильні рішення
На практиці це означає, що японці не витрачають час на неправильні рішення. Відомий вислів американського дослідника менеджменту, Во-рена Беніса був би тут дуже доречним. Він сказав, що одна з найважливіших відмінностей між лідерами та менеджерами полягає в тому, що "менеджери роблять речі правильно, тоді як лідери роблять правильні речі". Щось подібне ми можемо сказати й стосовно результативних та нерезультативних менеджерів та організацій.
Як відзначив Пітер Дрюкер: "Японські менеджери можуть помилитися з вибором правильного вирішення правильної проблеми, але вони ніколи не шукають правильного рішення неправильної проблеми. А це, як відомо усім, хто приймає рішення, найкоротший шлях до безнадійно неправильного рішення".
Дрюкер зауважив, що процес прийняття рішень в японських компаніях складається з багатьох етапів, кожен з яких дуже важливий для кінцевого успіху. На першому місці увага фокусується на визначенні суті рішення, тобто, яких питань воно стосується. На цьому етапі головна мета полягає у врахуванні опозиційних думок та альтернативних поглядів на проблему. Потрібно спочатку визначити альтернативи, а потім уже шукати правильне рішення.
Можливо, такий спосіб видається занадто педантичним, але він таким не є. Скоріше, це спроба застосувати поєднані підходи до проблеми, запозичені одночасно в двох культурах. До цього, власне, і веде Дрюкер, продовжуючи свою тезу: "Ефективні рішення виростають не з консенсусу фактів, а з поєднання думок та розуміння всіх можливих наслідків. Дуже складно досягти згоди, коли двоє людей розв'язують дві різні проблеми".
Рінґі
Процес "рінґі", який застосовують японські компанії, життєво важливий для їхнього способу прийняття рішення. Узгоджені пропозиції, висловлені
H56 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
учасниками процесу, обговорюються всередині організації. Це дійсно найкращий спосіб колективного творення рішень.
В японських компаніях процес прийняття рішень автоматично визначає рівень, на якому має бути прийняте рішення, іноді навіть особу чи групу людей, що мають його ухвалити. Такий процес виключає необхідність "просувати" рішення, переконуючи інших в його необхідності. І таким чином, втілення рішення відбувається успішно.
Для того, аби проілюструвати різницю між двома підходами, Дрюкер про- . понує приклад ведення переговорів про купівлю-продаж ліцензій, які велися між керівниками американської та японської компаній. Представникам заходу було досить важко зрозуміти, чому японці щоразу надсилають нових людей, які розпочинають переговори "з нуля", ніби їм нічого не відомо з того, про що йшлося на попередніх зустрічах.
Як пояснює Дрюкер, це знак того, що японці серйозно ставляться до справи. Вони намагаються залучити до обговорення та прийняття рішень навіть тих людей, які можуть бути причетні до справи ще не скоро. Мета цього полягає в тому, аби досягти консенсусу в тому, чи ліцензії дійсно необхідно купити. Лише після того, як усі причетні досягнуть згоди щодо необхідності прийняти таке рішення, воно буде прийняте і швидко рухатиметься вперед. Саме на цьому етапі розпочинається справжнє проведення переговорів, а вже звідси японці рухаються надзвичайно швидко. Дрюкер говорить:
"Коли японці досягають точки, яку ми називаємо прийняттям рішення, вони вважають себе на стадії дії. Тепер уже вище керівництво передає рішення, як кажуть японці, "відповідним людям".
Коли рішення вже остаточно узгоджене, воно вважається корисним для організації та, відповідно, не зустріне спротиву. А втілення як наслідок, відбувається значно швидше. Спостереження над тим, як працюють японські компанії, порівняно з американськими, привело Дрюкера до висновку, що складність переконувати інших співробітників у слушності рішення, фактично є головною причиною невдач.
Нова модель
Добре, спитаєте ви, чому ж тоді західні компанії не адаптують японську модель? Це не так просто, як здається. Річ у тім, що японська модель є характерною саме для японської культури. Вона ґрунтується на певних культурних уявленнях та структурі соціальної системи, які разом формують організацію.
З одного боку, західні культури значно більшою мірою, ніж східні базуються на принципі індивідуалізму. Було б неправильно стверджувати, що японська культура базується лише на колективізмі, особливо сьогодні, коли західний вплив дуже помітний і там; і все ж таки залишається надзвичайно велика відмінність між цими двома культурами.
Є ще кілька проблем, пов'язаних з японською моделлю прийняття рішень. З одного боку, як уже було зазначено раніше, це надзвичайно швидкий шлях до консенсусу у прийнятті головного рішення, проте цей
Культура прийняття рішень 167
спосіб занадто повільний для прийняття дрібних і термінових рішень. (Це, звичайно, можна розглядати, як показник сили японської системи, мовляв, вона заохочує до прийняття важливих рішень, а отже до розробки планів на віддалену перспективу).
Навіщо проводити стільки часу, вибираючи собі стратегію, яка застосовуватиметься лише якихось пару років, чому б не бути далекогляднішим і ие вибрати собі таку модель проведення бізнесу, якою можна було б керуватись протягом, припустимо, десяти років?
Ось що каже про це сам Дрюкер: "Нічого не завдає стільки клопотів організації, як велика кількість дрібних проблем".
Загалом, ситуацію прояснено. Однак усі ми знаємо, що життя не таке просте. Тепер стає надзвичайно складно передбачити, що станеться протягом кількох найближчих місяців, не кажучи вже про наступні десять років. У сьогоднішньому світі бізнесу загрози та можливості можуть несподівано надходити з багатьох напрямків - це факт, який багато компаній прекрасно вивчили на власному досвіді.
Життя в умовах культурного розмаїття
Ще один висновок, який ми можемо зробити, вивчаючи японський спосіб прийняття рішень, стосується того, що різні національні культури застосовують різні підходи до ухвалення рішень. Це те, що менеджери часто ігнорують собі ж на шкоду.
Деякі автори найвпливовіших робіт, присвячених культурним відмінностям, посилаються на голандського дослідника Фонса Тромпенаарса.
За його даними, у кожній культурі такі явища як влада, бюрократія, творчість, повноваження, перевірка та відповідальність реалізуються по-різному. Але те, що ми вживаємо однакові слова на позначення цих понять, не дає нам змоги побачити ці відмінності.
Дослідження Тромпенаарса охоплює понад 15 років діяльності 15-ти тисяч працівників у 50-ти країнах. Йому вдалося виділити чотири типи культур, на яких ґрунтуються чотири стилі менеджменту:
• сім'я;
• Ейфелева вежа;
• ракета з автоматичним наведенням;
• інкубатор.
Кожен з них по-різному впливає на процес прийняття рішень.
Модель сім'ї
Ця модель типова для культур, таких країн як Франція, Італія, Японія та Індія. Це централізована корпоративна культура, де лідер нагадує голову родини, який найкраще знає, що потрібно робити і що краще для підлег-
188 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
лих. Японські компанії відтворюють аспекти традиційної родини. Ідеальні стосунки називаються "семпай-кокай": тобто, стосунки між старшим та молодшим братами. Для таких відносин характерні тривалість та відданість. Поштовх для дискусії про проблеми та їхнє вирішення дає голова такої родини, тому що лише таким чином він може гарантувати остаточне загальне узгодження.
Модель Ейфелевої вежі
Така модель типова для німецьких компаній, де авторитет визначається посадою, яка передбачає право приймати рішення та контролювати процес. Деталізація роботи з чітко визначеними сферами відповідальності формує суперструктуру, всередині якої діють члени організації. Кожен наступний рівень ієрархії має чітко визначені функції, за допомогою яких він утримує разом усі нижчі рівні для того, аби підтримувати загальну будівлю менеджменту. Підлеглі підкоряються не тому, що мають якісь емоціональні залишки родинних відносин, а тому, що їхня роль у загальній схемі полягає в тому, аби підкорятись особі, яка стоїть на щабель вище за тих.
Модель ракети з автоматичним наведенням
Ця модель називається так тому, що базується на баченні організації, яка нагадує ракету, що сама знаходить стратегічні об'єкти та цілі. Британські компанії, як і багато американських та шведських, відповідають саме цьому типові організації. Ця культура орієнтована на свої завдання та об'єкти, і як правило, керована командами та проектними групами. Вона відрізняється як від моделі сім'ї, так і від моделі Ейфелевої вежі, оскільки тут ролі не фіксовані. Неухильний принцип — робити все можливе задля виконання завдання чи досягнення мети. Це, безперечно, відбивається і на стилі прийняття рішень, який ставить перш за все швидкість.
Модель інкубатора
І, нарешті, говорить Тромпенаарс, існує ще модель інкубатора. Вона спостерігається у нових компаніях Каліфорнійської Кремнієвої Долини та на ранніх етапах роботи компанії "Apple Computers". Така організація струк-турується навколо виконання планів кожного окремого працівника. Менеджмент тут скерований на те, щоб звільнити індивідів від рутинних завдань, аби вони могли застосовувати свої творчі здібності. Обмежувальна функція керівників полягає в захисті від помилок. Ці організації складаються з кваліфікованих працівників, які вимагають високого рівня вповноваженості у прийнятті рішень.
Культура прийняття рішень 169
Взаємодія культур
Там, де ці чотири варіанти культурних моделей починають заважати один одному, каже Тромпенаарс, справи йдуть зле. Там, де з'являються проблеми, причина, як правило, полягає в тому, що стиль прийняття рішень суперечить відповідному типу культури.
Наприклад, вш наводить історію, яка трапилась на одному семінарі з питань менеджменту.
"Щредйисий менеджер- скаржився на незді^ивіеть д&леїушщгя щ»* їішшжекь дюм інженерам, що працювала на нього — о-дш з них буй француз, а друтй ~ Ьздїець, У дискусії з- іншими мш&джерши шведський менеджер сказав, що він планує вйрішйїй цю проблему, шляхом більш чіткого формулювання завдань у їхніх: рїчвшс: дагашх (його підхід втілщє модель "ракети з автшіатйдним наведенням"); гфисугжй там американський зажсультант, яораяий йому затсть цш~ го збагатиш шїстом Іхнюро&шу- (модель інкубатора); а тлщьшй ко-j era доводив, що він мусить створити докладніші лосадові інетрукіз,!! та з'ясувати сфери відповідальності (класична шдель Щфелевої ве-yd), ІталійськІ'Ш менеджер, який теж брав участь у семінарі, спочатку взагалі не зрозумів проблеми» а потім запропонував шведському менеджеру змінити посаду.
Кожна з порад мала раціональне зерйо. Але в культурному ісонтексті ороблем», пшйо? іаайбїльше мав рацію італійський мшедж«р, Фран-І^зьісйй та італійський інженери, фактично, поділяють з дим свої уя&-тшя стосовно роботи, власне, свою орієнтацію на модель сім'ї. У цьому контексті лшш зрозуміти, чому вони не хотіли сприймати будь-які делеговані їм повноваження за наявності свого колишнього керівника, їхня культурна основа цередбачае, що "баткі&еькі* ш>вноважшнй можуть дарййти до піддегдих дише за умови, що "батька" іягше воруч"»
Конфлікти між культурами
Тері Брейк, автор книги "Світовий лідер" і президент консультаційного центру з проблем менеджменту та людських ресурсів TMA-USA, має багато розробок і в галузі впливу культурних відмінностей на процес прийняття рішень.
В еру глобального бізнесу, пише він, культурні контакти виходять за межі антропологічних досліджень. "Конфлікти між культурами впливають на практичний результат і можуть зашкодити успіху спільного підприємства чи стратегічного альянсу".
170 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
У пресі друкують багато історій про те, як надзвичайно успішні компанії несподівано сідали на мілину через культурні несумісності. Брейк зазначає:
"Згідно з документами, спільне підприємство компанії "Corning" та мексиканської компанії з виробництва скла "Vitro", здавалося, приречених на успіх. Однак, через двадцять п'ять місяців "шлюб" було розірвано. Конфлікт між культурами поклав край потенційно успішним та рентабельним відносинам.
Що ж сталося? Американські менеджери були неприємно вражені повільністю процесу прийняття рішень мексиканцями. На відміну від США, Мексика належить до ієрархічної моделі культури, і, таким чином, тут приймають важливі рішення лише головні менеджери. До цих менеджерів у Мексиці дуже велика довіра, і тому ніхто не втручається у сферу їхньої діяльності. Уповільнений спосіб роботи мексиканців утруднив складання робочого графіка, їм здавалося, що американці надзвичайно поспішають, тоді як ті вважали навпаки. Комунікація стала неможливою, і не лише через мовний бар'єр. Американська безпосередність зіштовхнулася з нездатністю мексиканців висловлюватися прямо. Американцям постійно здавалося, що мексиканська ввічливість насправді означає спробу приховати проблеми чи невдачі. Крім того, у керівництва "Corning" склалася думка, що стиль продажу "Vitro" є недостатньо агресивним. Через деякий час всім стало зрозуміло, що ці розбіжності поєднати неможливо. Досвід "Corning" аж ніяк не унікальний. Візьмемо досвід Діснея у Франції — це ще один яскравий приклад такого непорозуміння. Преса Британії та Франції інтерпретувала операції "Disney" у Європі як американський культурний В'єтнам або Чорнобиль".
Ще один недавній випадок із виробником спортивного одягу "Nike", пов'язаний із припиненням виробництва однієї з ліній спортивного взуття. Первинний дизайн містив візерунок, який нагадував написання слова Аллах арабською мовою, і через те товар не продавався в країнах арабського світу, оскільки взуття брудниться. В результаті, що дизайнери "Nike" змушені були змінити емблему на іншу, яка б не викликала подібної проблеми.
"Procter & Gamble" погано стартували в Японії, пише Брейк. Рішення застосувати агресивний спосіб рекламування на телебаченні ображало смак японців та їхню потребу принаймні до зовнішньої гармонії або "ва" та повністю зруйнувало довіру до компанії.
Доуг Рейд, віце-президент з питань людських ресурсів у "Colgate-Palmolive", вважає культурну вразливість однією з найголовніших проблем світового бізнесу.
Культура прийняття рішень 171
"Якщо ви не знаєте, як будувати відносини, за межами США, ви безумовно програєте. Ваша мета - врахувати цю культурну вразливість та досягти розуміння, у який спосіб діють різні культури. У деяких країнах головними є управлінські відносини. В інших — важливий родинний тип відносин. Те, як ви спілкуєтесь: за допомогою конструктивних пропозицій чи за допомогою наказів, — може або допомогти, або зашкодити вашим планам. Загальні проблеми бізнесу однакові в усьому світі. Коли ваші люди зазнають невдач за кордоном — це трапляється скоріше за все через культурні непорозуміння".
Культурна "призма" Брейка
У своїй книзі "Світовий лідер" Брейк подає соціальну та психологічну схему ("призму") для розуміння інших національних культур.
Ця схема пропонує структуру, яка дає змогу усвідомити відмінності між культурами. Кожна велика група всередині схеми розбивається на різні пари чи трійки культурних уподобань. Поруч подані короткі пояснення того, як один елемент, наприклад, комунікація, може бути розглянутий крізь призму культури.
Комунікація: як виражають себе індивіди в групі
Ппііупвяня- значення ховається під поверхнею. прихована. Підкреслюється симпатія та щире розуміння.
Чітко значення міститься просто на поверхні. сформульована: Все цілком зрозуміло.
Окільна: пояснення максимально розкривають зовнішні умови. Пряма: мінімум щодо зовнішніх умов.
Впорядкована: до кожної ситуації існує певна схема дій, яку треба виконувати, наприклад, люди висловлюються почергово.
Випадкова: кожна ситуація нагадує будь-яку іншу.
Протоколи потрібні хіба що для приватних потреб та задля забезпечення чесної комунікації.
Інші елементи можуть бути розбиті на пункти цим самим способом за прикладом комунікації. Однак, використовуючи всю цю структуру, можна розібратися в особливостях кожної культури та передбачити характер її можливої взаємодії з іншою культурою. Таким чином, якщо ми візьмемо як приклад японців та американців, то, згідно з Брейком:
172 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
"В Японії комунікація тяжіє швидше до прихованої, ніж до чітко сформульованої. "Ми підкреслюємо розуміння та симпатію. Нам немає потреби пояснювати абсолютно все, оскільки сподіваємося, що інші зрозуміють, про що йдеться, ще до кінця розмови". Цей тип комунікації притаманний культурам, для яких важлива узгодженість групи та однотипність більше, ніж індивідуальність. Непряма комунікація допомагає зберегти цю загальну узгодженість та уникнути НЄСПОКОЮ та
роздратування.
Ще японці вірять в ефективність окільного способу спілкування. "Коли ви поставите нам запитання, ми дамо вам вичерпний аналіз умов та вихідних даних проблеми, таким чином, аби вам був зрозумілий контекст. Без розуміння контексту ви не збагнете, чому і як ми дійшли того чи іншого висновку. Після нашого пояснення ви матимете абсолютно повну картину". (Такий підхід є типовим також для Латинської Америки та Швденноєвропейських країн)".
Більше того, Брейк зауважує, що в Японії спілкування надзвичайно впорядковане. Кожна соціальна ситуація має відповідну схему дії, яку треба наслідувати; інакше можна викликати подив та нерозуміння. "Ми почуваємося комфортно лише тоді, коли інші поводяться відповідно до ситуації".
Американці, з іншого боку, віддають перевагу чітким висловлюванням. "Ми не намагаємось вдавати, що ви одразу розумієте, що ми хочемо сказати. Тому ми намагаємося все чітко пояснити". Такий стиль комунікації притаманний культурам, які індивідуальність цінують більше, ніж групу.
Однак, американці також цінують прямий стиль вислову, причому набагато більше, ніж розгортання усього контексту. "Коли ви запитуєте, ми даємо пряму відповідь. Ми можемо навести вам ряд коротких логічних кроків, якими ми рухалися до вирішення, але він не буде довгий. Вам не потрібно знати всі вихідні дані, аби зрозуміти наш висновок. Потім ви запитаєте про передумови, і ми пояснимо все, що потрібно". Спосіб презентації американцями своїх планів завжди починається з підсумку, а про контекст згадується лише мимохідь.
Для американців (а також для австралійців) кожна ситуація нічим особливим не відрізняється від усіх інших. Вони взагалі намагаються скрізь, де це можливо, відступати від стандартних схем.
Таким чином, аналіз культурної "призми" свідчить, що комунікація між японськими та американськими менеджерами часто може наражатися на небезпеку.
"Використовуючи культурну таблицю як початковий етап розв'язання проблеми, менеджери починають глибше розуміти й свою власну культуру
паралельно з іншими, стосовно
яких приймають ___рішення".___
Культура прийняття рішень 173
Використовуючи культурну "призму" як початковий етап розв'язання проблеми, менеджери починають глибше розуміти й свою власну культуру паралельно з іншими, стосовно яких приймають рішення. Брейк додає:
"В результаті, навіть таке поверхове відображення нашого досвіду та глибока повага до інших культур, дають нам можливість розгледіти їх красу у надзвичайній розмаїтості людської раси".
174 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. Schein, Е Н, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1985.
2. Reed Employment survey, 1997.
3. Peters, T, Thriving on Chaos, Macmillan, London, 1987.
4. MacDonald, S, 'Blundering your way to the top', The Times, 20 March 1997.
5. Dearlove, D, 'Seeing the error of your ways'. The Times, 19 August 1993.
6. Senge, P, The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, Doubleday, New York, 1990.
7. Finn, W, 'Cutting out the indecision', The Times, 12 September 1996.
8. Drucker, Peter, Management, Penguin, 1979.
9. Trompenaars, Fons, Riding the Waves of Culture, Nicholas Brealey, 1993. 10. Brake, Terence, The Global Leader, Irwin, 1997.
«все книги «к разделу «содержание Глав: 15 Главы: < 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. >