9 Важкі рішення
"Рішення, у якому виявлено характер часто підкоряє вищий розум нижчому".
Невідомий автор
"Ділова етика — це звичайна етика, застосована відповідно до умов бізнесу. Згідно з "правилом великого пальця" все, що ви бажали б приховати, найімовірніше є неетичним".
Стенді Каєр, директор Інституту ділової етики
"Як тільки хтось каже вам, що він планує прийняти «реалістичне рішення», ви одразу розумієте, що він готується зробити щось погане".
Мері МакКарті, американська романістка
Деякі рішення особливо важко приймати — наприклад, ті, що стосуються зменшення зарплати ми "сюрчання у свисток", тобто оскарження власних колеґ. Однак, це найважливіші рішення зі всіх, з якими керівникові доводиться мати справу саме з такими рішеннями. У цьому розділі ми зупинимося на моральному та етичному вимірах жорстких рішень та розглянемо такі їх аспекти:
ділову етику;
спектр етичних рішень;
зони етичної невизначеності;
створення етичної основи для рішень;
етичний кодекс;
контроль етичної ефективності;
тренинг з етики;
розрізнення правильного та неправильного;
формування корпоративних цінностей;
етику співпраці з "пайовиками";
скорочення штатів: як його здійснювати;
"сюрчання у свисток" (найважчі рішення з усіх).
Насамперед, варто зрозуміти, чому етичний бік рішень є таким важливим для тих, хто їх приймає. З одного боку, компанії зазнають усе більшого тиску з боку засобів масової інформації, уряду та громадської думки і змушені відповідати за свої дії і виправдовувати свої рішення.
В Америці, наприклад, федеральними рекомендаціями щодо покарань, затвердженими Конгресом в 1991 році, за відсутність у компанії етичних програм передбачено покарання у 80 разів вищі, ніж за порушення стандартів та інструкцій.
З іншого боку, зараз багато менеджерів та й простих працівників мають набагато ширше коло повноважень, ніж можна було уявити собі раніше. Більше того, зникли традиційні обмеження та засоби контролю, а на зміну їм прийшла самостійність. В результаті, моральне обличчя компанії дедалі більше визначається особистими якостями окремого менеджера.
Недоліком подібної ситуації є те, що на менеджерів збільшується тиск, оскільки їх спонукають добиватися поставлених цілей будь-якими засобами. А балансувати між етичним та економічним полюсами — це непроста справа.
Недавнє опитування, в якому брали участь 4000 американських робітників, показало, що третину з них змушують до некоректних дій задля
196 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
досягнення певних бізнесових цілей; така сама кількість впродовж року були свідками некоректних дій співробітників, однак лише трохи більше, ніж половина з них повідомили про це керівництво своєї компанії. У інтерв'ю журналу "Fast Forward" Майкл Деґно, який очолює вашингтонську організацію "Етичний ресурсний центр", що провадила зазначене дослідження, зауважив:
"На мою думку, чимало сучасних корпорацій страждають на певний моральний дуалізм, коли співробітник може почепити свою етику на гвіздок і сказати: "А тепер я займаюся бізнесом і діятиму не так, як навчаю робити свого семилітнього сина". Я думаю, для нашої культури така практика е особливо небезпечною".1
Єдиним виходом із ситуації є пошук шляхів перетворення етики на ключову цінність компанії, якій надається пріоритет у процесі прийняття рішень.
ДІЛОВА ЕТИКА
На думку Джека Мегоні, професора етики Лондонської школи бізнесу:
"Метою ділової етики е інтеграція економічних та бізнесових цінностей у більш широкі погляди на мету та якості людського існування як на особистому, так і на суспільному рівнях".
Практичніше звучить визначення Стенлі Каєра, директора Інституту ділової етики, на думку якого "бізнес-етика — це звичайна етика, застосована відповідно до умов бізнесу. Згідно з "правилом великого пальця" все, що ви бажали б приховати найімовірніше, є неетичним".
Як бачимо з цих визначень, ділова етика — не така проста річ, як може здатися на перший погляд. Проблематичним є сам її предмет, оскільки навіть загальні цілі етики весь час змінюються. Був час, коли керівництво компаній, вважало, що незаперечним арбітром у питаннях етики є закон. Зараз стверджувати, що етичним є будь-який вчинок компанії, що не є незаконним було б ризиковане.
Візьмімо питання добору кадрів. Існує певний комплекс законів, що захищає особу при прийомі на роботу від расової та статевої дискримінації чи дискримінації через наявність фізичних та розумових вад проте більшість роботодавців, очевидно, погодилися б, що етичний вимір цього питання простягається набагато далі і за-торкує такі поняття, як повага та гідність, котрі неможливо описати мовою законів.
"Єдиним виходом із ситуації є пошук шляхів перетворення етики на ключову цінність компанії, якій надається пріоритет у процесі прийняття рішень".
Важкі рішення 197
Питання законодавчого закріплення продовжує ускладнюватись і на інших ділянках. Скажімо, все більше занепокоєння населення проблемами навколишнього середовища призвело до встановлення певних рамок, в яких тепер змушені діяти компанії. В деяких галузях промисловості відповідальність перед законом щодо даного кола проблем зростає з року в рік, що спонукає менеджерів постійно бути в курсі всіх найновіших екологічних розробок.
З цих та інших причин — включно з пильною увагою засобів масової інформації до питань заробітку та премій вищого керівництва — ділова етика залишається чимось невизначеним, проте таким, що продовжує постійно розвиватися і впливають на наше розуміння дозволеної чи не-дозволеної поведінки на підприємстві.
СПЕКТР ЕТИЧНИХ РІШЕНЬ
Зрозуміло, що жоден відповідальний керівник не повинен свідомо порушувати закон. В іншому випадку до нього слід застосовувати найжорсткіші заходи покарання. Проте кількість рішень, що, попри свою законність, мають ще й моральний чи етичний аспекти весь час зростає. Вони утворюють "зони етичної невизначеності", про які піде мова в цьому розділі.
Неетичні рішення трапляються лише тому, що ці невідомі території поки що погано досліджені менеджерами. Часто сама обстановка в компанії не спонукає до відкритого обговорення етичних питань. А в багатьох випадках відкритість взаємовідносин у компанії вважають просто небезпечною, що в результаті може призвести до порушення закону.
Кілька років тому в Сполучених Штатах здійснювався дослідницький проект, з вивчення так званих "корпоративних відхилень". Дослідження показало, що керівники найвищих ранґів, котрі припустилися порушення закону в ділових питаннях, у всьому іншому є зразковими законослухняними громадянами, справжніми "батьками" місцевої громади. Мораль, що керує їхнім особистим життям, і їхня ділова етика розділені глухою стіною.
Рано чи пізно компанія починає домінувати в житті подібного керівника, і тоді його чи її поняття про моральні цінності абсолютно розмиваються. Ці люди починають думати, що все, що корисно для компанії є етичним з погляду суспільства.
Дослідження також показало, що рідко хто з таких керівників діє один. Вони часто збирають довкола себе вужче чи ширше коло своїх прибічників усередині компанії і в такий спосіб укріплюють моральні позиції один одного. Тих, хто не згоден з подібною політикою і може вдарити на сполох, з часом витискають з цього кола, таким чином, воно ще більше згуртовується. Далі такий клан починає рухатись за інерцією, і його вже неможливо зупинити. За останні роки подібні процеси можна було простежити в багатьох британських компаніях.
198 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Проте скандали останніх років такі як справа "Maxwell" та "ВСС" поставили питання ділової етики на порядок денний. Резонанс, що виник у зв'язку з цим серед широких кіл суспільства, спонукав серйозніше ставитися до етичних проблем. Ділова етика все частіше стає провідним предметом в навчальних планах шкіл ділового управління і виноситься на обговорення на різноманітні семінари та конференції.
Спектр етичних проблем уже й так є достатньо широким, проте продовжує розширюватися. Він охоплює і відверті порушення закону, наприклад, шахрайство і розтрата, і рішення, що можуть завдати шкоди довколишньому середовищу, та інші вчинки, як-от: сексуальні домагання, сумнівні стратегії продажу, конфлікти інтересів. Все частіше моральної оцінки вимагає й те, що здавалося вже звичним — наприклад, високі заробітки керівництва.
ЗОНИ ЕТИЧНОЇ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ
Сьогочасні дебати з приводу розмірів платні директорату — як їх називають у процесі "жирних котів" — це яскравий приклад зміни етичних орієнтирів. Ще кілька років тому право компанії самостійно і навіть відкрито визначати довільні розміри ставок для своїх працівників залишалося поза будь-якими сумнівами. Зараз же в багатьох випадках рівні доходів найвищих керівників перебувають під пильним наглядом засобів масової інформації та громадськості.
Останні події свідчать навіть про те, що незабаром у вирішення проблеми може втрутитися уряд. Скажімо, останній скандал, викликаний розмірами премій, виплачених директорам компанії "Camelot", що була організатором Британської національної лотереї, призвів до того, що голова правління "Camelot" отримав від держсекретаря з питань національної спадщини сувору догану. Звичайно, випадок з національною лотереєю є одиничним, однак громадські дебати з приводу оплати праці вищого керівництва явно схиляються в бік заборони компаніям самостійно визначати розміри ставок.
Подібно і компанія "Shell" у випадку зі своєю нафтовою платформою "Brent Spar" пересвідчилася, що при закритті застарілої установки простих раціональних розрахунків щодо зменшення шкоди довкіллю замало, потрібно ще враховувати емоційний тиск кампаній протесту, організованих активістами природоохоронних організацій. І без сумніву саме етичні міркування лежали в основі тієї хвилі протесту, що здіймається зараз в Британії, і в Америці проти тютюнової промисловості.
Це лише кілька більш помітних прикладів котрі засвідчують наскільки за останні роки змінився етичний ландшафт.
Сьогодні етичні проблеми виникають у зв'язку з широким спектром явищ (і не лише перерахованих нижче); зокрема:
Важкі рішення 199
шахрайством;
проблемами охорони довкілля ("Brent Spat"); конкуренцією ("брудні ігри"); оплатою праці менеджерів ("жирні коти"); продажами (махінації);
рекламою (некоректні дії у сфері реклами компанії "Benetton"); здоров'ям та безпекою; зниженням платні;
подарунками та проведенням дозвілля в деяких фірмах; ціновою політикою (картелі); спонсорством (тютюнові компанії); постачальниками (запізнення оплати);
експортом (до країн з неприйнятними режимами правління); імпортом (з країн, що використовують дитячу працю); маркетингом та просуванням на ринок товарів (програма безкоштовних польотів компанії "Hoover"); • науково-дослідницькою діяльністю (генетика).
Фактично, важко уявити собі рішення в бізнесі, котре б не мало того чи іншого етичного чи морального виміру.
СТВОРЕННЯ ЕТИЧНОЇ ОСНОВИ ДЛЯ РІШЕНЬ
Наведені вище приклади вказують на необхідність створення всередині компанії певного етичного клімату, в якому б відбувався процес прийняття рішень. Що ж може зробити організація, аби впевнитися, що рішення в ній приймаються з належним урахуванням етичних питань?
Простої відповіді на це питання немає, як і немає певності в тому, що будь-якій з компаній вдасться уникнути небезпеки етичних перекосів — навмисних чи помилкових — і не сісти в калюжу просто перед об'єктивами засобів масової інформації та уважним поглядом громадської думки. Однак, вище керівництво кожної з компаній — це стосується також громадських та некомерційних організацій — зобов'язане зробити низку практичних кроків з метою створення та забезпечення функціонування етичної основи прийняття рішень.
Американська освітня організація Центр етичних ресурсів пропонує 12 кроків у напрямі розробки кожною з організацій власної етичної програми2:
1. формулювання бачення майбутнього;
2. визначення базових цінностей;
3. розробка корпоративного етичного кодексу;
4. створення служби або призначення працівника з питань етики;
5. створення команди/комітету оперативного вирішення етичних питань;
"...важко уявити собі рішення в бізнесі, котре б не мало того чи іншого етичного чи морального ___виміру".___
200 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
6. розробка стратегії етичного спілкування;
7. проведення тренінгів з етики;
8. створення "гарячої" телефонної лінії етичної допомоги;
9. розробка системи оцінок та нагород;
10. створення систем контролю та реєстрації даних;
11. проведення періодичних оцінювань;
12. запровадження етичного стилю керівництва.
Багато компаній вважають, що всього цього забагато. У цьому випадку доцільно зробити хоча б кілька нескладних практичних кроків:
• намітити чіткий зразок етичних стосунків;
• видрукувати етичний кодекс;
• контролювати та обговорювати етичні проблеми;
• визначати найбільш етичних працівників ("етичних чемпіонів");
• забезпечити надійні канали надходження інформації про різні етичні проблеми;
• підтримувати етичний клімат за допомогою тренінгів.
І Вище керівництво і встановлення етичного порядку
' Всі ми знаємо, що розпорядження згори рідко коли сприймаються серйозно підлеглими, аж доки керівник "не прийде і не скаже особисто". А серед вищого менеджменту побутує переконання, що для того аби підлеглі поводили себе етично достатньо періодичних нотацій. Усе це абсолютно не так.
У багатьох організаціях також існує тенденція вважати сказане публічно не більш як ширмою для справжніх рішень, що приймаються у залі засідань ради директорів. Зовсім не дивно, що в компаніях, де такі подвійні етичні стандарти характерні для керівництва найвищого рівня, викривлюється все організаційне середовище — це немов відбиток викопного молюска на приморській скелі.
Насправді, в більшості фірм просто говорять добрі слова про етику та мораль, але промови ховаються до шухляд, а менеджери докладають максимуму зусиль, аби підтасувати справжню ситуацію під парадну звітність. Так, наприклад, фірмові буклети розкажуть вам про напружену працю і комфортні умови для неї, тоді як насправді ця фірма завантажує своїх менеджерів роботою мало не до смерті.
Тому зовсім не дивно, що всі розпорядження згори викликають бажання підтасувати необхідні дані, навіть якщо це суперечить справжній картині і прийнятим правилам — аби лише "за руку не зловили".
Втім, принцип "робіть, як я вам кажу, а не так, як я роблю сам" потроху відходить у минуле. Ще в 1979 віце-президент компанії "Bethlehem Steer Річард Шуберт наголошував:
"Керівництво повинно зробити більше, ніж просто створювати етичні кодекси. Головне наша відповідальність полягає в тому, щоб мотивувати та заохочувати співробітників поводити себе сумлінно та чесно. Вище керівництво має служити прикладом моральної поведінки. Дотримуймося самі того, що проповідуємо".
Важкі рішення 201
ЕТИЧНІ КОДЕКСИ
Зараз у багатьох організаціях існують етичні кодекси та інструкції, що спрямовують прийняття рішень у складних ситуаціях. Проте такі кодекси — не нова ідея. Лоренс Б. Чонко у своїй книзі "Етичне прийняття рішень в маркетингу" цитує уривок, якому вже понад 3000 років:
"Не неси двох вантажів у одному мішку — з яких один важкий, а інший легкий. І не міряй все двома мірками — з яких одна велика, а інша мала"2.
У конфуціанстві також існує поняття Лі — принципу, за яким слід діяти. Конфуцій розумів, що люди потребують зразків, згідно з якими вони мають поводитися. Одним з Лі було життя самого Конфуція, і .тому ніхто не мав сумнівів, що поводитися слід саме так.
Формальний етичний кодекс може служити кільком цілям.
• Він підкаже менеджерам та працівникам, як чинити, приймаючи рішення, на основі аналізу цінностей.
• Він формально зобов'яже усіх працівників зважати на етичні аспекти рішень, які вони приймають. У такий спосіб, співробітники знатимуть, що вони мають формальний обов'язок оцінити наслідки своїх рішень, а також рішень інших для всієї організації з точки зору етики.
• Стане підґрунтям для дискусій з питань етичної поведінки. Такі дискусії — чудова нагода дослідити зони етичної невизначеності, що хвилюють співробітників організації.
Справді, саме тільки існування етичного кодексу вже є частковим захистом від неетичних рішень в тому розумінні, що, як письмовий документ, до якого можна при потребі звернутися і апелювати, він надає працівникам необхідні їм орієнтири. Окрім того, наявність такого кодексу виправдовує винесення спірного питання поза межі конкретної робочої групи на рівень компанії, у випадку, якщо працівник не може вирішити сумнівні моменти зі своїм безпосереднім керівником. А той, від кого залежить прийняття рішення, знатиме, що пізніше його можуть спитати, як той чи інший його вчинок узгоджується з принципами, визначеними в кодексі.
Скажімо, компанія "Coca-Cola" у своєму етичному кодексі радить своїм працівникам взяти до уваги що:
"Статті етичного кодексу е невід'ємними принципами компанії. Працівники можуть час від часу потребувати допомоги, щоб дізнатися, як положення кодексу співвідносяться з конкретними ситуаціями, що їм траплятимуться. Подібні питання слід адресувати своєму безпосередньому керівникові або ж наглядовій раді компанії".
282 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Іншими словами, якщо ви не можете дійти задовільного вирішення питання зі своїм власним босом, є інша можливість, і ви зобов'язані нею скористатися.
Етичний кодекс може включати, наприклад, таке:
1. Пояснення необхідності етичних принципів та інструкції, щодо їх застосування.
2. Пояснення ролі того чи іншого співробітника у створенні цілісного етичного клімату організації в таких напрямках.
• Ставлення до людей з-поза організації:
а) клієнтів та споживачів
б) постачальників й) акціонерів
г) громадськості взагалі
д) засобів масової інформації
• Ставлення до колег по роботі
• Ставлення до організації в цілому та до її:
а) власності
б) часу
в) активів
г) інтелектуальної власності та авторських прав.
• Ставлення до корпоративної гостинності та подарунків
• Конфіденційність
• Поведінка у неробочий час
• Способи врегулювання конфліктів інтересів
3. Інструкції, що робити співробітникові, якщо його непокоїть поведінка колег, політика компанії чи рішення її керівництва.
4. Пояснення, якими є етичні зобов'язання фірми щодо своїх працівників.
З кодексом слід ознайомити кожного співробітника. Регулярні обговорення його пунктів значною мірою можуть допомогти доповнити кодекс та дослідити зони етичної невизначеності.
КОНТРОЛЬ ЕТИЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ
Хоча на практиці такий контроль організувати важко, проте він Гарантує врахування етичних чинників у процесі прийняття рішень. Наприклад, в американській компанії "Elmer Perkin" усі менеджери щороку дають письмову розписку у тому, що вони не відходили від її етичних принципів. Компанія навіть проводить вибіркові перевірки, аби пересвідчитися в правдивості своїх співробітників. Цілком зрозуміло, що неетичність поведінки тут швидко виявляють і викореняють.
Важкі рішення 203
ЕТИЧНИЙ ТРЕНІНГ
Дедалі більше бізнесових шкіл вводять у свій навчальний курс ділову стику. В Північній Америці за останніми підрахунками в університетах викладається понад 500 різних курсів ділової етики, її проблеми розробляють більш як у 16-ти дослідницьких центрах, питання бізнес-етики ре-ґулярно висвітлюються у, принаймні, трьох спеціалізованих журналах. Втім, незважаючи на цю діяльність, не надто помітно, щоб американські менеджери звертали увагу на розробки з даної проблеми в інших частинах світу.
Доцент Торонтського університету Ендрю Старк у своїй статті в "Harvard Business Review" стверджує, що, попри всю зацікавленість предметом, американські менеджери часто потрапляють у глухий кут. І не тому, що вони не хочуть діяти так, як слід, вважає він, а просто тому, що їм бракує практичних порад щодо дій у зонах етичної невизначеності, в яких конфлікт інтересів може легко стати причиною неетичних рішень.
Проблема полягає в тому, що, хоча більшість менеджерів мають сильне бажання діяти етично, їм бракує підготовки та допомоги, аби належним чином розібратися з етичними дилемами, з якими їм найімовірніше доводиться зустрічатися в процесі прийняття рішень. Етичний тренінг став би їм у пригоді в двох критичних напрямах.
1. Він дає змогу дізнатися чи існує етична дилема. Так, наприклад, вони повинні вміти:
• визначити, де і як можуть виникнути конфлікти інтересів;
• зрозуміти, якою є проблема, справжньою чи потенційною;
• проаналізувати власне ставлення та мотивацію;
• відчувати нюанси етичних проблем.
Краще зрозуміти етичні аспекти рішень можна, наприклад, практикуючись в рольових іграх, в яких група менеджерів та працівників обговорює та аналізує гіпотетичні ситуації. Подібні вправи можуть стати співробітникам у пригоді надалі, в їхній безпосередній практичній роботі.
2. Він забезпечує основу для прийняття рішень, з якою могли б звірятися менеджери — що є коректно, а що ні, і в якому контексті варто розуміти конфлікти інтересів тих чи інших співпрацівників.
>У своїй статті в "Harvard Business Review" за листопад-грудень 1981 року Л. Неш пропонував кілька спрямовуючих запитань, що дозволяють оцінити етичність бізнесових рішень5.
• Чи достатньо точно визначена проблема?
• Як би ви окреслили цю проблему, якби були по той бік "барикад"?
204 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• Як склалася така ситуація?
• Кому/чому вам слід, вирішуючи проблему, засвідчити свою лояльність як члену певної організації?
• Якою є ваша мета у порівнянні з можливим результатом?
• Як співвідноситься ваша мета з можливим результатом?
• Кому можуть зашкодити наслідки вашого рішення?
• Чи можете ви перед прийняттям рішення обговорити проблему Із зацікавленими сторонами?
• Чи впевнені ви, що через певний період часу ваше рішення здаватиметься таким же правильним, як І тепер?
• Чи можете ви, не вагаючись, повідомити про своє рішення керівника, президента компанії, раду директорів, чи готові ви розповісти про нього вашій сім'ї, громадськості загалом?
• Наскільки символічним буде ваш вчинок, якщо його зрозуміють? Якщо не зрозуміють?
• За яких умов ви допускаєте винятки?
Ці запитання дозволяють перевірити на коректність будь-яке рішення. Проте менеджери повинні також розуміти специфіку етичного середовища всієї організації, в якій працюють.
РОЗРІЗНЕННЯ ПРАВИЛЬНОГО ТА НЕПРАВИЛЬНОГО
Врешті-решт, міцність етичної основи для прийняття рішення у кожній конкретній організації залежить від вміння менеджерів відрізняти правильні вчинки від неправильних. Більшість людей легко розрізняють біле та чорне, проте зони сірого, невизначеного кольору вже спричиняють проблеми. Одним з виходів з такої ситуації є спонукання груп менеджерів та працівників до дискусії про етичні аспекти рішень.
І ПІишшд дм шнюешак шюшйя "Lockheed Martin*________
Деякі компанії винайшли, інноваційні способи розгляду етичних гаг-танін Наприклад, аерокосмічна компанія ^Lockheed Martin" розробила рольову гру, в якій її співробітники перевтілювалися в героїв му. льти-шікаціішх фільмів. Гра з'явилась у березні Ш97 року під назвою "Етичний виклик" і з т0щ часу користується популярністю у тірщда-шків компанії.
Ятг тдаїцодавш заяви» керівник відділу ешки та корпоративної вза-t \І єдності щнйтщщ. Дол Гені в інтерв'ю журналу "$а& Forward"; "Ця гр. -І доброю альтерна?йшю етичним сшінарам* що їйчюго* крім п< >а не викликали".
Сене гься. до того, що Іеілька команд у SQ+тж ігрових ситуаціях намаї аіо гься лнайти нзйкравде вирішення проблем, котрі стоеуки
Важкі рішення 205
ться етичних питань, зокрема крадіжки майка корпорації, щіики-справедлйвоісті щідати, фадьчдафїкадд зщтів і т.ін,
І
ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНИХ ЦІННОСТЕЙ
Деякі компанії надали певним, пріоритетним для їхніх менеджерів цінностям статус закону. Наприклад, вірною своїй філософії залишилася британська компанія напоїв та кондитерських виробів "Cadbury Schweppes".
У 1976-му році її головні принципи були видані у формі документу під назвою "Характер компанії", що був розроблений директором фірми сером Адріаном Кедбері. Документ визначає основні принципи компанії: конкурентоспроможність, якість, цілеспрямованість, простоту і відкритість, відповідальність перед працівниками, клієнтами, постачальниками та акціонерами.
Для тисяч співробітників компанії, що працюють в 190 країнах світу, означені цінності стали сильним об'єднавчим фактором, засвідчили розуміння працівниками їхніх спільних цілей. Тому, наприклад, коли після падіння Берлінської стіни відкрилися ринки Східної та Центральної Європи, менеджери цієї компанії, і без нагадування з Лондона, знали, що ті чи інші неетичні дії щодо закріплення на цих ринках застосовані не будуть.
Компанія продовжує розглядати власну репутацію як головний козир у змаганні з конкурентами.
"ПАЙОВИКИ"
Багато компаній спонукають своїх менеджерів оцінювати можливі рішення не лише у світлі того, який прибуток вони принесуть, але і які наслідки ці рішення матимуть для тих чи інших груп акціонерів.
Останнім часом політики все частіше оперують поняттям "пайовики". Зокрема, Тоні Блер закликає до створення "суспільства пайовиків", в якому кожній з верств населення забезпечено "пай майбутнього". Але ж ця ідея існує в бізнесовому світі вже віддавна.
Багато компаній тепер вважають, що певна частка у них належить не лише номінальним власникам акцій, але й "пайовикам", до яких належать:
• співробітники;
• клієнти;
• постачальники;
• ширша спільнота, в рамках якої діє компанія.
206 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
СКОРОЧЕННЯ ШТАТІВ: ЯК ЙОГО ЗДІЙСНЮВАТИ
Як сказати людині, що вона більше не має роботи, — чи то внаслідок скорочення штатів, чи у зв'язку із закриттям всієї фірми — це одна з найбільш табуйованих тем у сфері менеджменту. Напевне, саме тому ця процедура відбувається як правило негарно і болюче.
У травні 1996-го 20 000 робітників однієї страхової компанії саме снідали, коли по радіо оголосили, що їхня компанія об'єднується з іншою, а тому 5000 з них підлягають скороченню. У серпні того ж року 7000 страховиків іншої компанії почули — і теж за сніданком, — що 1700 з них будуть змушені залишити роботу.
На жаль, таке трапляється скрізь і всюди. Один з профспілкових лідерів навіть придумав назву цьому феномену — "скорочений сніданок". Багато з нас чули також сумно відому історію про компанію, в якій додумалися оголосити імена скорочених працівників через систему масового оповіщення.
Всі ми чули — а багато хто пережили — подібні жахливі історії. В процесі таких неграмотних скорочень шок — чи навіть психічну травму — одержують не лише ті, кого скорочують, але й ті, кому доводиться сповіщати про погані новини. Через неграмотно проведене скорочення, огріхи і невмілості будуть сприйняті підлеглими як черствість керівництва, що може серйозно підірвати довіру до нього у решти працівників.
В одній інформаційній компанії, де скорочення вважалося неминучим, один з працівників так описує поведінку менеджерів, що повідомляли людей про звільнення:
"Як тільки вони комусь повідомляли про скорочення, одразу ж зникали, на цілий день. Знали, що всі говоритимуть про них, називатимуть їх мерзотниками, а тому тікали з-перед наших очей".
А поза тим, ще ніхто не придумав вивіреної формули, аби точно визначити, хто повинен піти, а хто залишитись у випадку скорочень. Традиційно застосовується підхід "хто останнім прийшов — той першим пішов", але це мало що міняє в даній ситуації, окрім того, що пропонує задовільне пояснення. Менеджери часто відіграють лише дорадчу роль у прийнятті відповідних рішень, а в остаточному рахунку все залежить від відділу кадрів.
Проте від рядового менеджера залежить рішення, як саме повідомити працівникові неприємні новини. І це не дрібне рішення. Існує ціла низка служб, покликаних допомогти організації провести скорочення і забезпечити звільненим працівникам можливість знайти собі іншу роботу.
Важкі рішення 207
Працевлаштування звільнених
За останні кілька років виникла й розвинулася цілком нова галузь, покликана допомогти відділам кадрів різних компаній у проведенні звільнень. Працевлаштування звільнених — це процес, до якого, як правило, залучають платних незалежних консультантів; їхні поради скороченим робітникам є частиною процесу звільнення, тією безцінною соломинкою, за яку хапаються роботодавці, аби утриматися на плаву.
Як розповідав нещодавно один зі спеціалістів з працевлаштування:
"Мені можуть повідомити в п'ятницю, щоб я під'їхав у понеділок вранці. Працівнику, що його планують скоротити, скажуть з'явитися на виїздну нараду теж у понеділок. Цілий вікенд людина проводить за звичними клопотами, нічого не знаючи про зміни, які на неї чекають. У понеділок я чекатиму в своїй машині навпроти готелю. Як тільки їм про все скажуть — вони вже мої. Я маю допомогти їм дати з усім цим раду".
Втім, навіть з такою справою, як повідомлення поганих новин, впоратися не легко, а безпосередні виконавці "брудної роботи" при цьому часто переживають справжній стрес. Хоча вони й готові до подібних речей у рамках виконання власних обов'язків, проте більшість з них скаже, що це найважчі моменти їхнього професійного життя. Як сказав один молодий менеджер: "Це паскудна справа, але ж хтось повинен її робити".
То робіть її правильно
Той, хто приймає рішення про скорочення, часто навіть не знає особу, яка стане його жертвою. Проте менеджер, котрий це рішення виконуватиме, зобов'язаний подбати про те, аби остання зустріч з працівником була проведена кваліфіковано і гуманно. Це від менеджера залежить, як вийти з ситуації, що часто є критичною. У багатьох випадках те, як він з нею впорається, визначає ступінь його професіоналізму та компетентності.
Що слід і чого не слід робити, звільняючи працівника Не слід:
• відкладати новину до останньої миті (якщо зробити все запізно, стресо-вість ситуації багатократно збільшиться для всіх, хто до неї причетний);
• намагатися робити все без належної підготовки;
• вважати, що люди розуміють, що відбувається;
• тягнути з поясненням;
• жартувати;
• казати працівникам, що ви знаєте, як вони почуваються (бо насправді ви цього не знаєте);
208 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• допускати підчас розмови зовнішні втручання — телефонні дзвінки і т.д.;
• дивуватися, якщо реакція людей буде надто емоційною (відсутність реакції теж часто може свідчити про шоковий стан);
• залишати їм надію, якщо ви добре знаєте, що рішення не може бути переглянуто;
• іґнорувати мову жестів ваших співрозмовників;
• сподіватися на їхнє розуміння;
• дивуватися, тому, що ви самі засмучені. Слід:
• попросити поради, або взяти участь у тренінгу з питань проведення скорочення штатів;
• добре підготуватися;
• вибрати час зустрічі (дехто з експертів вважає, що не варто проводити її в кінці дня в п'ятницю або на початку дня в понеділок, оскільки це може спричинити додатковий стрес);
• вибрати місце для зустрічі (поза організацією чи в офісі?);
• збезпечити присутність ще одного менеджера (особливо важливо у випадку звільнення працівника з ініціативи адміністрації);
• виділити достатньо часу і звернути увагу на те, щоб нічого не відвертало уваги;
• намітити собі план і дотримуватися його якомога точніше;
• швидко перейти до суті справи і чітко роз'яснити її;
• пояснити причину і вказати, що таке правило діє для всіх;
• перейти до пропозицій щодо подальших кроків (можливо, представити консультанта з працевлаштування);
• професійно провадити обговорення;
• надати письмові інструкції (люди, яких звільняють не зрозуміють багато з того, що ви скажете);
• бути уважними щодо "особливих обставин" — як-от втрата близьких чи розлучення — вони потребують особливо чуйного ставлення;
• зробити все, щоб працівник не почував себе зневаженим чи осоромленим перед колишніми колеґами;
• думати про професійний бік справи.
"СЮРЧАННЯ У СВИСТОК"
Нарешті ми підходимо до найважчого з усіх можливих рішень. Як ви розумієте, — "сюрчати у свисток" з приводу найближчих колеґ неетично.
Більшість менеджерів вірять, що їм особисто ніколи не доведеться цим займатись. Дай-то Бог. Проте, як показує історія з Майклом (див. нижче), значному числу менеджерів у Британії щороку доводиться стикатися з подібною дилемою.
І Важкі рішення 209 Iffy ofiig,, i^ffiHjlflfo „ ,ff*ft „»є,, ,м** Ще,, ^fflff ^Ш,___„„iiiiiiiiiiiiiiM.m.iii.iiiiiiiiii.iim.iM.uiu.
Це справжня історія, Майкл був біохіміком j штаті гуртового торго* шш* що забезпечував м'ясом великий супермаркет. Щойно прийншв-діи на роботу в компанію, він дізнався, що до магйзину всупереч сані гарним положенням та Стандартам якості самого супермаркету шдтгштї» яеявшше м'ясо Ко ш а вш поділився своїми тривогам» » колегами, ті порадили йому не пхати носа не в свої справи.
Майжжші, що приїхав з місцевості з високим рйшем безробіття і"| адав на утриманні молоду еім'ю варто було 4 залишити все як е„ але ^ Іому не дозволила совість. Натомість він написав анонімку керівництв ? ву супермаркету. Ті, зі свого боку, провела розслідування, вийшли' тривоги невідомого доброзичливця слушними і вжили заходів, аби в$ * дояуетитй Іюдібнш: зловживань у майбутньому. 1
їплшдсть людей сказала б, що Майкл вчинив правильно, проте ЇС* ' торія на цьому не Іат-рши І ь( л Так. завжди трапляється з авторами ^ «шашок.. Вшсяикадаш начальством, Майкл зізнався» що це вій зава-1 рлв усю кашу, і його негайно звільнили з роботи. Як і багато інших, <; віа заплатив робошю за спокій своєї совісті.
Історія Майкла внесена до другого щорічного звіту Тромад<ФІсоІ^ участі", британської доброчинної організації,, що покликана дошїмага^ t, ти подібним жер-пі.ш > „й ного сумління. Це типова Історія, І подібний-| вибір щороку яостає деред сотнями британсьщ-іх службовці», Дехто »-*' шсхі як-от державиі чиновник» Сара Тісдол і Кжв Понтінґ стають' відомими навіть домогосподаркам, проте бідьщість щщовнвде ряди иє* * оспіваних героїв.
Тим чашм, такі люди знову і знову прислужуються громадськості» часто ламаючи свої власні кар'єри і долі. Інколи їхні дії впливають на* * віть на долю шліти-чнях лідерів. Однвм з менш відомих факті», щог? стосувалися скандалу довкола поставок зброї Іраку, є історія праців*^ кика компанії ^Mafrtx ChwcMtF, котрий попередай уряд про те* що йо«; го фірма продає Саддаму Кусейну обладнання для шробнищва зброї, 4
Лист ш'й людини, котрий лорд Джастіс Скот назвав "винятково в&»ч Ж.ШВИМ*, тримали у секреті від міністрів більш як три роки. Саме ч^л рез нього Майкл Гезельтайн відмо&ввея поставити свій підше на за- ^ «онопроекті про захист громадських інтересів. Як його офіційно попб*^ редили н pa n початку судового процесу ім*я щукаїз справедливості^ може потрапити на шпальти газет. Пан Гезельтайн був обізнаним зі-! свідченнями лорда і же підпасав законопроект,, оскільки: боявся бути-звинуваченим у приховуванні важлишх даних від громадськості,
210 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
...^І^ге^Я^^^ ______________ІІІІпІІІІІмІммиІІ
Джой Крййсорй, інструктор, Іцо вшєазйла винуватців трагедії в заході JlatM, була однією з. кількох скаржників, одо підтримала білль "Про викриття зловживань, які стасуються громадських Інтересів", За кідь-ка місяців до того, як у аатоціг плаваючи на каное, потонуло четверо мшкаяя|йагмш£ Кршеорй подала у відетажу, оскільки й шпередження ' яро 'можливість нещасного випадку були проігноровані У 1994 році її свідчення вшрше в історії Сполученого Королівства спонукали суд визнзти керівництво корпорації винним.
Коментуючи бітть (який, до речі,, парламент таіс 1 не ратифікував)» вона зазначила:
ЗІ "Якби цей jfiko'i були введенії б Зш, ті діти зараз, мвжливо, були б •живі. Мені ж <иі' * І* би певності і надалі змагатися т те> що мене у&тю&; я б зла if, вні ітжитуціг своїми дшми можуть відвернути Шц",
»V*««*^ <W<^4 <vv^SArtA '•Ч'^ї---
//
Ціна принциповості
Багато тих, хто "сюрчав у свисток" дорого заплатили за свої викриття. У 1984-му році Сара Тісдол, молодший чиновник цивільного відомства, передала в газету "The Guardian" інформацію про перевезення військових ракет через пасажирський вокзал "Greeham Common". Цей акт був неабиякою неприємністю для уряду, проте аж ніяк не загрозою для національної безпеки. Останнє, проте, не завадило звинуватити міс Тісдол у порушенні пункту 2 закону "Про державну таємницю" і протримати її шість місяців у в'язниці.
У 1985-му році Клів Понтінґ, старший цивільний службовець міністерства оборони, постав перед судом за розповсюдження інформації про потоплення аргентинського військового корабля "Генерал Белґрано" під час Фолклендського конфлікту. Втім, у випадку з Понтшґом, суд визнав, що той діяв у інтересах держави, а тому його було виправдано.
В Америці Роджера Бойсйолу, що незадовго до вибуху "Челенджера" попереджав про потенційну небезпеку обмерзання "космічного човника", понизили на посаді, а Тері Сміт, що в своїй книзі "Бухгалтерія задля зростання" викривав бухгалтерські махінації в Сіті, втратив роботу взагалі.
Смітові пощастило: його книга мала значний резонанс і стала національним бестселером, нещодавно він навіть видав іще одну. А в багатьох інших подібних випадках, кар'єру автора було зруйновано.
На думку Марлен Вінфілд, голови правління "Громадської участі" і автора книги "Займайтесь своїми справами", більшість тих, хто "сюрчить у
Важкі рішення 211
свисток" діє за велінням серця і не думає, як краще вирішити проблему так, щоб це не вплинуло на розвиток їхньої кар'єри.
"Вони схильні поринути у все з головою, незважаючи на ризик. Як нейтральна третя сторона ми всіх вислуховуємо і обговорюємо різні варіанти дій. Проте остаточне рішення, все ж, залишається за працівником. Наша зброя двосічна: окрім порад працівникам ми також радимо роботодавцям, як покращити саму організацію, щоб їхнім підлеглим не довелося опинитись перед таким вибором."
Заснована на кошти благодійного фонду Джозефа Ровнтрі та внески роботодавців, організація "Громадська участь" є дорадчим юридичним центром, у якому відвідувачам Гарантується повна конфіденційність. Це також означає, що звертаючись сюди, клієнти не порушують умови контракту, який вони підписали з роботодавцем.
Проте на думку міс Вінфілд:
"У більшості випадків від "сюрчання у свисток" ніхто не виграє, хіба газети. Скаржник, як правило, втрачає роботу, а оскаржена компанія ще довго не може реабілітувати себе в очах громадськості. Єдиним виходом можна вважати створення в компанії внутрішніх інформаційних каналів, якими працівники можуть скористатися для висловлення своїх тривог, не боячись репресій, з іншого боку, менеджери повинні дослухатись до своїх підлеглих і намагатись виправити свої помилки та вади".
Контрольний лист для скаржника
Вирішивши "сюрчати у свисток", довго і ретельно обміркуйте, які наслідки матиме ваша публічна заява. Спробуйте відповісти на наступні запитання:
• Чи маєте ви вагомі докази, щоб обстоювати власну позицію?
• Чи зосереджуєтесь на фактах, чи переходите на особистості?
• Чи зважили ви всі наслідки такого кроку для вашої кар'єри і чи обговорили їх із своєю сім'єю? Далі дійте так:
1. Якщо проблема стосується громадських інтересів — наявна недозво-лена поведінка чи існує загроза безпеці громадськості чи ваших співробітників — дзвоніть в організації типу "Громадська участь" — які звичайно мають конфіденційні лінії телефонної допомоги і зможуть дати вам пораду.
2. Спробуйте спершу вирішити все, не виходячи за межі вашої фірми. Проте вживайте запобіжних заходів:
• своє занепокоєння переказуйте кимось зі старших менеджерів чи заступником директора, проте спершу переконайтеся, чи можна цим людям довіряти;
212 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• зв'яжіться зі спеціалістом з трудового права, можливо, роблячи публічну заяву, ви порушуєте умови вашого контракту;
• збирайте докази і зберігайте записи своїх телефонних дзвінків та зустрічей, щоб зробити ваші претензії предметними.
3. Повідомте про свої тривоги відповідні групи тиску, вашого депутата в парламенті, якщо ж нічого не допомагає — пресу.
Врешті, менеджер має виконати свій громадянський обов'язок. Проте НЄ
чекайте за це подяки, вона трапляється рідко. Це має бути тільки ваше рішення.
І Список використаної літератури
1. 'Work Ethics', Fast Forward, the Tom Peters newsletter, June 1997.
2. Chonko, Lawrence B, Ethical Decision-making in Marketing, Sage, 1995.
3. Clutterbuck, David, and Dearlove, Des, 'The Charity as a Business', Directory of Social Change, 1996.
4. Stark, A, 'What's the matter with business ethics?'. Harvard Business Review, May 1993.
5. Nash, L, 'Ethics Without the Sermon', Harvard Business Review, November/ December 1981.
6. Dearlove, Des, 'For whom the whistle blows', The Times, 5 September 1996.
7. Smith, Terry, Accounting for Growth, Century Hutchinson, 1992.
«все книги «к разделу «содержание Глав: 15 Главы: < 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.