За пределами ниши

Настало время признать, что на нише жизнь не останавливается. Компания, доминирующая на рынке, рано или поздно перерастает рамки занимаемой ниши, продолжая обновлять и расширять свою деятельность, развивая новые сегменты. И именно тогда получают действительно большую прибыль. Очевидно, этот феномен возникает после преодоления пропасти, но планировать его нужно с самого начала. Точно так же, как задачей 6 июня 1944 года была высадка на побережье Нормандии, а конечной целью было освобождение Франции, в маркетинговой стратегии необходимо иметь четкое представление о долгосрочной перспективе, чтобы руководствоваться им при принятии тактических решений.

Ключ к выходу за пределы первоначальной целевой ниши — выбор таких стратегических целевых сегментов рынка, с которых можно начинать свое развитие, т. е. такого целевого сегмента, который, в силу своей связи с остальным рынком, представляет собой удачный плацдарм для выхода на следующий, более крупный сегмент рынка. Например, когда Macintosh преодолевал пропасть, целевой нишей были отделы компьютерной графики крупных американских корпораций, входящих в список Fortune 500. Этот целевой рынок не был очень большим, но он помогал справиться с плохо налаженным критически важным процессом — обеспечение презентационными материалами руководства и маркетологов. Тот факт, что сегмент был сравнительно небольшим, обернулся его достоинством, так как в Apple смогли быстро захватить его и придать своей уникальной платформе статус стандарта для корпоративного мира (вопреки отделам корпоративных информационных систем, где хотели, чтобы все работали на IBM-совместимых компьютерах). Более того, захватив эту нишу, компания сумела воспользоваться своей победой, чтобы выйти на другие подразделения — сначала на отделы маркетинга, затем на отделы продаж. Маркетологи обнаружили, что, делая презентации самостоятельно, они смогут вносить в них изменения по дороге на выставки, а продавцы поняли, что, имея в своем распоряжении компьютер Mac, им не придется зависеть от маркетологов. Одновременно этот плацдарм расширился и на внешние рынки, которые имели дело с дизайнерами, занимавшимися компьютерной графикой: на креативные агентства, рекламные агентства и наконец на издателей. Все использовали Macintosh для обмена всевозможными графическими материалами, результатом чего стала целая «экосистема», стандартизированная на «нестандартной» платформе.

Как убедиться в том, что выбор стратегической ниши-плацдарма правилен, — тема следующей главы. Но сначала стоит рассмотреть ряд примеров из жизни известных компаний, успешно воплотивших сконцентрированный подход к преодолению пропасти.

Настало время признать, что на нише жизнь не останавливается. Компания, доминирующая на рынке, рано или поздно перерастает рамки занимаемой ниши, продолжая обновлять и расширять свою деятельность, развивая новые сегменты. И именно тогда получают действительно большую прибыль. Очевидно, этот феномен возникает после преодоления пропасти, но планировать его нужно с самого начала. Точно так же, как задачей 6 июня 1944 года была высадка на побережье Нормандии, а конечной целью было освобождение Франции, в маркетинговой стратегии необходимо иметь четкое представление о долгосрочной перспективе, чтобы руководствоваться им при принятии тактических решений.

Ключ к выходу за пределы первоначальной целевой ниши — выбор таких стратегических целевых сегментов рынка, с которых можно начинать свое развитие, т. е. такого целевого сегмента, который, в силу своей связи с остальным рынком, представляет собой удачный плацдарм для выхода на следующий, более крупный сегмент рынка. Например, когда Macintosh преодолевал пропасть, целевой нишей были отделы компьютерной графики крупных американских корпораций, входящих в список Fortune 500. Этот целевой рынок не был очень большим, но он помогал справиться с плохо налаженным критически важным процессом — обеспечение презентационными материалами руководства и маркетологов. Тот факт, что сегмент был сравнительно небольшим, обернулся его достоинством, так как в Apple смогли быстро захватить его и придать своей уникальной платформе статус стандарта для корпоративного мира (вопреки отделам корпоративных информационных систем, где хотели, чтобы все работали на IBM-совместимых компьютерах). Более того, захватив эту нишу, компания сумела воспользоваться своей победой, чтобы выйти на другие подразделения — сначала на отделы маркетинга, затем на отделы продаж. Маркетологи обнаружили, что, делая презентации самостоятельно, они смогут вносить в них изменения по дороге на выставки, а продавцы поняли, что, имея в своем распоряжении компьютер Mac, им не придется зависеть от маркетологов. Одновременно этот плацдарм расширился и на внешние рынки, которые имели дело с дизайнерами, занимавшимися компьютерной графикой: на креативные агентства, рекламные агентства и наконец на издателей. Все использовали Macintosh для обмена всевозможными графическими материалами, результатом чего стала целая «экосистема», стандартизированная на «нестандартной» платформе.

Как убедиться в том, что выбор стратегической ниши-плацдарма правилен, — тема следующей главы. Но сначала стоит рассмотреть ряд примеров из жизни известных компаний, успешно воплотивших сконцентрированный подход к преодолению пропасти.