Резюме: процесс выбора целевого рынка

Мы все время говорили о том, что материал, представленный в этой и последующих трех главах, посвящен тактике, т. е. состоит из достаточно конкретных задач и упражнений, которые можно и нужно последовательно выполнять в масштабах всего предприятия. Для закрепления пройденного материала в конце каждой главы будет представлен перечень действий, которыми можно руководствоваться как для управления группой в течение всего процесса принятия решения, так и для проверки принятого маркетингового решения.

Перечислим действия по выбору целевого сегмента рынка — плацдарма для преодоления пропасти и выхода на основной рынок.

1. Составьте библиотеку сценариев. Необходимо дать возможность каждому желающему сотруднику компании предоставить свой вариант сценария, но особое внимание нужно уделить мнению специалистов, которые по роду своей работы тесно общаются с реальными клиентами. Новые сценарии нужно добавлять до тех пор, пока они не станут лишь вариациями существующих.

2. Назначьте подкомитет для выбора целевого рынка. Сократите число его членов до минимума, но включите всех, кто сможет наложить вето на конечное решение.

3. Пронумеруйте и распечатайте сценарии, каждый на отдельной странице. К ним приложите таблицу (в строках — сценарии, в колонках — оценочные факторы). Разделите оценочные факторы на две группы: сначала «убивающие» идею, затем желательные.

4. Каждый член подкомитета должен самостоятельно оценить все сценарии по убивающим идею факторам. Сведите индивидуальные оценки к групповым. Обсудите существенные расхождения в оценках. Так можно выявить различия во мнениях по поводу конкретного сценария. Такой подход критически важен не только для более четкого понимания потенциальной возможности, но и для достижения консенсуса в будущем.

5. Расположите сценарии согласно набранным баллам и вычеркните сценарии, не прошедшие первого отбора. Обычно это две трети от общего количества.

6. Выпекать в духовке при температуре 200°… (Стоп! Не та книга. Прошу прощения.) Продолжайте оценку оставшихся сценариев по остальным факторам. Необходимо отсеять все лишние варианты, должен остаться минимум.

7. В зависимости от результатов действуйте следующим образом.

• Группа приходит к согласию относительно сегмента-плацдарма. Действуйте исходя из этого.

• Группа не может сделать окончательный выбор. Дайте одному из ее членов задание разработать модель «цепной реакции» развития рынка (последовательного перехода от одного сегмента к другому), которая будет включать максимальное число оставшихся вариантов, и выбрать первый рынок. Сосредоточьте все силы на нем.

• Ни один сценарий не прошел отбор. Так бывает. В таком случае не пытайтесь и подходить к пропасти. Не пытайтесь добиться роста. Продолжайте работать с новыми проектами на раннем рынке, экономно расходуйте ресурсы и ищите подходящий плацдарм.

Мы все время говорили о том, что материал, представленный в этой и последующих трех главах, посвящен тактике, т. е. состоит из достаточно конкретных задач и упражнений, которые можно и нужно последовательно выполнять в масштабах всего предприятия. Для закрепления пройденного материала в конце каждой главы будет представлен перечень действий, которыми можно руководствоваться как для управления группой в течение всего процесса принятия решения, так и для проверки принятого маркетингового решения.

Перечислим действия по выбору целевого сегмента рынка — плацдарма для преодоления пропасти и выхода на основной рынок.

1. Составьте библиотеку сценариев. Необходимо дать возможность каждому желающему сотруднику компании предоставить свой вариант сценария, но особое внимание нужно уделить мнению специалистов, которые по роду своей работы тесно общаются с реальными клиентами. Новые сценарии нужно добавлять до тех пор, пока они не станут лишь вариациями существующих.

2. Назначьте подкомитет для выбора целевого рынка. Сократите число его членов до минимума, но включите всех, кто сможет наложить вето на конечное решение.

3. Пронумеруйте и распечатайте сценарии, каждый на отдельной странице. К ним приложите таблицу (в строках — сценарии, в колонках — оценочные факторы). Разделите оценочные факторы на две группы: сначала «убивающие» идею, затем желательные.

4. Каждый член подкомитета должен самостоятельно оценить все сценарии по убивающим идею факторам. Сведите индивидуальные оценки к групповым. Обсудите существенные расхождения в оценках. Так можно выявить различия во мнениях по поводу конкретного сценария. Такой подход критически важен не только для более четкого понимания потенциальной возможности, но и для достижения консенсуса в будущем.

5. Расположите сценарии согласно набранным баллам и вычеркните сценарии, не прошедшие первого отбора. Обычно это две трети от общего количества.

6. Выпекать в духовке при температуре 200°… (Стоп! Не та книга. Прошу прощения.) Продолжайте оценку оставшихся сценариев по остальным факторам. Необходимо отсеять все лишние варианты, должен остаться минимум.

7. В зависимости от результатов действуйте следующим образом.

• Группа приходит к согласию относительно сегмента-плацдарма. Действуйте исходя из этого.

• Группа не может сделать окончательный выбор. Дайте одному из ее членов задание разработать модель «цепной реакции» развития рынка (последовательного перехода от одного сегмента к другому), которая будет включать максимальное число оставшихся вариантов, и выбрать первый рынок. Сосредоточьте все силы на нем.

• Ни один сценарий не прошел отбор. Так бывает. В таком случае не пытайтесь и подходить к пропасти. Не пытайтесь добиться роста. Продолжайте работать с новыми проектами на раннем рынке, экономно расходуйте ресурсы и ищите подходящий плацдарм.