Программное обеспечение и бизнес-приложения класса клиент/сервер от Lawson

Начнем с примера рынка, на котором присутствуют конкуренты. Представим, что мы перенеслись в 1993 год и оказались в Миннеаполисе, штат Миннесота. Вы — это компания-разработчик программного обеспечения с капиталом 40 млн долларов, специализирующаяся на бизнес-приложениях. Вы одни из первых перешли к архитектуре клиент/сервер и поэтому числитесь в списке лидеров рынка. Рынок еще не преодолел пропасть. Зато в деловой прессе и по телевидению поднимается волна энтузиазма по поводу приложений архитектуры клиент/сервер. Вместе с вами упоминают PeopleSoft и Oracle, но обе компании опережают вас на рынке. В частности, Oracle значительно превосходит вас по размерам, а PeopleSoft — любимица прессы. Вы еще ничего не слышали о SAP (которая позже станет лидером этого рынка), что, возможно, и к лучшему — у вас и так уже трясутся поджилки. В общем, ситуация такова: проводятся автогонки, лучшие пилоты (уровня гран-при), суперболиды, а тут вы с братом подкатили на своей тачке и решили поучаствовать. Ну и что теперь?

Странно, но Lawson посчитала, что у нее есть преимущество (эту форму оптимизма можно развить только на Среднем Западе, наверное, это как-то связано с тамошними зимами). Она знала, что клиентов привлекают лидеры хоть какого-то рынка. Преимущество компании заключалось в том, что она знала: ей не удастся стать лидером всего рынка и, чтобы выжить, нужно как можно быстрее сконцентрировать усилия на узком направлении. Концентрация усилий — ключ к успеху в период преодоления пропасти, то, чего очень сложно добиться в крупных организациях, которые всегда стремятся получать доходы с больших рынков на блюдечке (а лучше на подносе) с голубой каемочкой. Lawson достаточно хорошо знала, что на нишевом рынке сможет получить фору в несколько лет, если с самого начала сконцентрирует на нем свои усилия. Именно так она и поступила.

Компания имела преимущество в нескольких сферах, которое можно было развить в лидерство на рынке. Наиболее многообещающими были здравоохранение и торговля. Lawson остановила свой выбор на здравоохранении, и тому были две причины. Во-первых, с введением всеобщего медицинского страхования в начале 1990-х годов в финансовых отделах медицинских учреждений поднялась суматоха, поскольку все существующие на тот момент компьютерные системы требовали серьезной переработки (они не могли давать важную информацию о стоимости лечения). Во-вторых, в сегменте здравоохранения, благодаря слиянию мелких организаций, осталось очень небольшое число крупных клиентов. На таком сегменте даже небольшая компания сможет быстрее добиться лидерства. Когда сегмент слишком велик или его границы размыты, ранние лидеры могут быть легко вытеснены конкурентами с более значительными ресурсами.

По мере того как компания начала развивать это направление, стало ясно, что нужно концентрироваться на еще более узком сегменте, и тогда целью стал плацдарм, называемый интегрированными сетями поставок — структурные единицы, образованные при слиянии поликлиник, больниц и групп практикующих врачей. Этот сегмент возник недавно, и маркетологи более крупных компаний пока не обращали на него внимания, что дало Lawson возможность их опередить. Целевыми клиентами в таких структурах были вице-президенты по финансам и их персонал, убедительной причиной приобретения продукта стала острая необходимость взять под контроль ценообразование в новой модели бизнеса, получать информацию о доходах и затратах по каждому пациенту, каждой процедуре, каждому прибору, каждому лечебному плану и т. п. (поскольку именно на этом им предстояло зарабатывать).

Целостный продукт — это минимальный набор продуктов и услуг, который полностью отвечает запросам целевого клиента. В этом свете Lawson сделала ряд предложений.

• Базовое программное обеспечение. Работало на Unix-системах в соответствии со стандартными требованиями любой финансовой организации, включая главную бухгалтерскую книгу, счета к получению, счета к оплате, основные средства и т. п. Вот цена выхода на рынок. (Обратите внимание: в то время клиентов не интересовала поддержка ни NT, ни Internet — их добавили в систему позднее, причем включение Internet существенно повлияло на всю систему в целом.)

• Интегрированный модуль ценообразования. Обеспечивал максимальную гибкость, что позволяло анализировать и фиксировать расходы и доходы по каждому пациенту, каждой процедуре или по любой другой переменной. Модуль работал вне базового программного обеспечения финансовой системы, и пользователи могли свободно проигрывать на нем возможные ситуации. Вот уж воистину дар богов.

• Программное обеспечение по контролю за материалами. Обеспечивало минимизацию потерь и увеличение доходов как от больших партий дешевых материалов (физраствор, иглы и т. п.), так и от малых партий дорогих материалов (искусственные конечности, контактные линзы и т. п.). Понадобилась разработка программного обеспечения специально для нужд медицины, включая поддержку механизма управления запасами (нечто подобное тележке, с которой объезжают больничные палаты и распределяют лекарства и пр.). В то время ни один поставщик финансового программного обеспечения архитектуры клиент/сервер не поддерживал таких механизмов, поэтому Lawson смогла заявить, что наличие такой возможности в ее программном обеспечении свидетельствует об особом уровне внимания к данному сегменту.

• Интегрирование в Internet. Позволило новым интегрированным сетям поставок быстро развернуть новые бизнес-процессы на общей надежной базе. Эта «цифровая нервная система» стала важнейшей предпосылкой получения дохода за счет экономии на масштабе, к чему, собственно, и стремились такие сети.

• Документооборот. Обеспечивал реинжиниринг бизнес-процессов с целью повысить экономическую эффективность и возможность органично вплетать новые процедуры в системы управления финансами и материалами без прерывания работы. При этом персонал обучали не только работе с программным обеспечением, но и анализу документооборота и разработке новых процедур.

• Интерфейсы к существующим программным приложениям, особенно к тем, которые использовались в управлении обслуживанием пациентов. Лидеры этого рынка SMS и HBOC не выбрали Lawson в качестве своего стратегического партнера (уж слишком мала). И Lawson пришлось «пройти дополнительную милю», чтобы убедить рынок в эффективной работе интерфейсов. (Позднее стремление компании добиться лидерства на рынке принесло свои плоды: благодаря успеху Lawson в работе с интегрированными сетями поставок SMS разорвала отношения с PeopleSoft и признала Lawson своим стратегическим партнером.)

• В конце концов, финансовым организациям сферы здравоохранения просто нужна была поддержка (в каком-то смысле терапия). Каждый поставщик предлагал стандартную программу по установке программного обеспечения и обучению работе с ним, но Lawson предприняла дополнительные шаги и была готова предоставить консультантов, которые могли обучить принципам ведения новых форм бухгалтерского учета, помочь с установкой и провести наладку системы, ответить на все вопросы высшего руководства и в ряде случаев предотвратить кризисные ситуации. Такое отношение — самое ценное, и роль Lawson как надежного консультанта еще ярче продемонстрировала особое внимание компании к интересам этой ниши.

Что стало результатом такой концентрации усилий в одной нише? Вначале результаты в восторг не приводили. На первом году реализации программы доходы Lawson на рынке здравоохранения выросли вдвое, но все равно они составляли менее 10 % от общих доходов. Анализ показал, что усилий по продаже на этом рынке явно недостаточно, поэтому компания провела реорганизацию и создала специальный отдел продаж для работы с этим рынком. В следующем году доля этого рынка в доходах компании выросла на 15 %, а затем превысила 20 %. К концу финансового 1998 года доля доходов от рынка здравоохранения превысила 30 %, а капитал компании вырос за 5 лет с 40 до 200 млн долларов. Но что еще важнее, несмотря на атаку PeopleSoft, Lawson превратилась в признанного лидера на рынке здравоохранения.

Игра, конечно, не закончена. SAP и Oracle заявили, что рынок здравоохранения для них стратегический, да и PeopleSoft не собирается его покидать. Но Lawson заняла выгодную позицию в сложной игре, в которой с самого начала ее окружали конкуренты, более крупные, более известные и с бо́льшими финансовыми возможностями. Более того, компания, опираясь на захваченный плацдарм, продолжает свое стратегическое развитие, привлекая в ряды клиентов как новые организации из сферы здравоохранения, так и из других сфер услуг (там, где стремятся эффективнее управлять масштабами и процессами бизнеса в целях снижения издержек, в частности, речь идет о сетях ресторанов быстрого питания). В этих новых сферах элементы целостного решения, разработанного для сферы здравоохранения, оказываются на удивление полезными, и Lawson нацелена на завоевание в будущем этой ниши по плану развития нишевого рынка.

Начнем с примера рынка, на котором присутствуют конкуренты. Представим, что мы перенеслись в 1993 год и оказались в Миннеаполисе, штат Миннесота. Вы — это компания-разработчик программного обеспечения с капиталом 40 млн долларов, специализирующаяся на бизнес-приложениях. Вы одни из первых перешли к архитектуре клиент/сервер и поэтому числитесь в списке лидеров рынка. Рынок еще не преодолел пропасть. Зато в деловой прессе и по телевидению поднимается волна энтузиазма по поводу приложений архитектуры клиент/сервер. Вместе с вами упоминают PeopleSoft и Oracle, но обе компании опережают вас на рынке. В частности, Oracle значительно превосходит вас по размерам, а PeopleSoft — любимица прессы. Вы еще ничего не слышали о SAP (которая позже станет лидером этого рынка), что, возможно, и к лучшему — у вас и так уже трясутся поджилки. В общем, ситуация такова: проводятся автогонки, лучшие пилоты (уровня гран-при), суперболиды, а тут вы с братом подкатили на своей тачке и решили поучаствовать. Ну и что теперь?

Странно, но Lawson посчитала, что у нее есть преимущество (эту форму оптимизма можно развить только на Среднем Западе, наверное, это как-то связано с тамошними зимами). Она знала, что клиентов привлекают лидеры хоть какого-то рынка. Преимущество компании заключалось в том, что она знала: ей не удастся стать лидером всего рынка и, чтобы выжить, нужно как можно быстрее сконцентрировать усилия на узком направлении. Концентрация усилий — ключ к успеху в период преодоления пропасти, то, чего очень сложно добиться в крупных организациях, которые всегда стремятся получать доходы с больших рынков на блюдечке (а лучше на подносе) с голубой каемочкой. Lawson достаточно хорошо знала, что на нишевом рынке сможет получить фору в несколько лет, если с самого начала сконцентрирует на нем свои усилия. Именно так она и поступила.

Компания имела преимущество в нескольких сферах, которое можно было развить в лидерство на рынке. Наиболее многообещающими были здравоохранение и торговля. Lawson остановила свой выбор на здравоохранении, и тому были две причины. Во-первых, с введением всеобщего медицинского страхования в начале 1990-х годов в финансовых отделах медицинских учреждений поднялась суматоха, поскольку все существующие на тот момент компьютерные системы требовали серьезной переработки (они не могли давать важную информацию о стоимости лечения). Во-вторых, в сегменте здравоохранения, благодаря слиянию мелких организаций, осталось очень небольшое число крупных клиентов. На таком сегменте даже небольшая компания сможет быстрее добиться лидерства. Когда сегмент слишком велик или его границы размыты, ранние лидеры могут быть легко вытеснены конкурентами с более значительными ресурсами.

По мере того как компания начала развивать это направление, стало ясно, что нужно концентрироваться на еще более узком сегменте, и тогда целью стал плацдарм, называемый интегрированными сетями поставок — структурные единицы, образованные при слиянии поликлиник, больниц и групп практикующих врачей. Этот сегмент возник недавно, и маркетологи более крупных компаний пока не обращали на него внимания, что дало Lawson возможность их опередить. Целевыми клиентами в таких структурах были вице-президенты по финансам и их персонал, убедительной причиной приобретения продукта стала острая необходимость взять под контроль ценообразование в новой модели бизнеса, получать информацию о доходах и затратах по каждому пациенту, каждой процедуре, каждому прибору, каждому лечебному плану и т. п. (поскольку именно на этом им предстояло зарабатывать).

Целостный продукт — это минимальный набор продуктов и услуг, который полностью отвечает запросам целевого клиента. В этом свете Lawson сделала ряд предложений.

• Базовое программное обеспечение. Работало на Unix-системах в соответствии со стандартными требованиями любой финансовой организации, включая главную бухгалтерскую книгу, счета к получению, счета к оплате, основные средства и т. п. Вот цена выхода на рынок. (Обратите внимание: в то время клиентов не интересовала поддержка ни NT, ни Internet — их добавили в систему позднее, причем включение Internet существенно повлияло на всю систему в целом.)

• Интегрированный модуль ценообразования. Обеспечивал максимальную гибкость, что позволяло анализировать и фиксировать расходы и доходы по каждому пациенту, каждой процедуре или по любой другой переменной. Модуль работал вне базового программного обеспечения финансовой системы, и пользователи могли свободно проигрывать на нем возможные ситуации. Вот уж воистину дар богов.

• Программное обеспечение по контролю за материалами. Обеспечивало минимизацию потерь и увеличение доходов как от больших партий дешевых материалов (физраствор, иглы и т. п.), так и от малых партий дорогих материалов (искусственные конечности, контактные линзы и т. п.). Понадобилась разработка программного обеспечения специально для нужд медицины, включая поддержку механизма управления запасами (нечто подобное тележке, с которой объезжают больничные палаты и распределяют лекарства и пр.). В то время ни один поставщик финансового программного обеспечения архитектуры клиент/сервер не поддерживал таких механизмов, поэтому Lawson смогла заявить, что наличие такой возможности в ее программном обеспечении свидетельствует об особом уровне внимания к данному сегменту.

• Интегрирование в Internet. Позволило новым интегрированным сетям поставок быстро развернуть новые бизнес-процессы на общей надежной базе. Эта «цифровая нервная система» стала важнейшей предпосылкой получения дохода за счет экономии на масштабе, к чему, собственно, и стремились такие сети.

• Документооборот. Обеспечивал реинжиниринг бизнес-процессов с целью повысить экономическую эффективность и возможность органично вплетать новые процедуры в системы управления финансами и материалами без прерывания работы. При этом персонал обучали не только работе с программным обеспечением, но и анализу документооборота и разработке новых процедур.

• Интерфейсы к существующим программным приложениям, особенно к тем, которые использовались в управлении обслуживанием пациентов. Лидеры этого рынка SMS и HBOC не выбрали Lawson в качестве своего стратегического партнера (уж слишком мала). И Lawson пришлось «пройти дополнительную милю», чтобы убедить рынок в эффективной работе интерфейсов. (Позднее стремление компании добиться лидерства на рынке принесло свои плоды: благодаря успеху Lawson в работе с интегрированными сетями поставок SMS разорвала отношения с PeopleSoft и признала Lawson своим стратегическим партнером.)

• В конце концов, финансовым организациям сферы здравоохранения просто нужна была поддержка (в каком-то смысле терапия). Каждый поставщик предлагал стандартную программу по установке программного обеспечения и обучению работе с ним, но Lawson предприняла дополнительные шаги и была готова предоставить консультантов, которые могли обучить принципам ведения новых форм бухгалтерского учета, помочь с установкой и провести наладку системы, ответить на все вопросы высшего руководства и в ряде случаев предотвратить кризисные ситуации. Такое отношение — самое ценное, и роль Lawson как надежного консультанта еще ярче продемонстрировала особое внимание компании к интересам этой ниши.

Что стало результатом такой концентрации усилий в одной нише? Вначале результаты в восторг не приводили. На первом году реализации программы доходы Lawson на рынке здравоохранения выросли вдвое, но все равно они составляли менее 10 % от общих доходов. Анализ показал, что усилий по продаже на этом рынке явно недостаточно, поэтому компания провела реорганизацию и создала специальный отдел продаж для работы с этим рынком. В следующем году доля этого рынка в доходах компании выросла на 15 %, а затем превысила 20 %. К концу финансового 1998 года доля доходов от рынка здравоохранения превысила 30 %, а капитал компании вырос за 5 лет с 40 до 200 млн долларов. Но что еще важнее, несмотря на атаку PeopleSoft, Lawson превратилась в признанного лидера на рынке здравоохранения.

Игра, конечно, не закончена. SAP и Oracle заявили, что рынок здравоохранения для них стратегический, да и PeopleSoft не собирается его покидать. Но Lawson заняла выгодную позицию в сложной игре, в которой с самого начала ее окружали конкуренты, более крупные, более известные и с бо́льшими финансовыми возможностями. Более того, компания, опираясь на захваченный плацдарм, продолжает свое стратегическое развитие, привлекая в ряды клиентов как новые организации из сферы здравоохранения, так и из других сфер услуг (там, где стремятся эффективнее управлять масштабами и процессами бизнеса в целях снижения издержек, в частности, речь идет о сетях ресторанов быстрого питания). В этих новых сферах элементы целостного решения, разработанного для сферы здравоохранения, оказываются на удивление полезными, и Lawson нацелена на завоевание в будущем этой ниши по плану развития нишевого рынка.