Примеры успешного преодоления пропасти

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 

В следующих разделах мы рассмотрим четыре успешных примера преодоления пропасти; два из них относятся к поставщикам программного обеспечения — компаниям Clarify и Documentum, а два других — к поставщикам оборудования, таким, как PalmPilot и NEON (New Era of Networks). Все четыре компании одолели крупных конкурентов и заняли доминирующие позиции на нишах основного рынка, и каждая из них смогла умело воспользоваться этим, чтобы обеспечить своим инвесторам хороший доход на вложенный капитал. Но проблемы, с которыми сталкиваются поставщики оборудования, как мы увидим, заметно отличаются от проблем поставщиков программного обеспечения.

Программное обеспечение по своей природе — «вертикальный» продукт, поскольку конечные пользователи взаимодействует непосредственно с ним и их можно классифицировать по месту проживания, отрасли и профессии. Поэтому их легче фокусировать на четко ограниченной рыночной нише, что необходимо для преодоления пропасти. На последующих этапах жизненного цикла, по мере того как решения вводятся в общее употребление, массовый маркетинг получает большую выгоду от унифицированных продуктов, однако привязка к конечным пользователям требует значительных ресурсов на поддержку продукта.

А вот платформы имеют обратную динамику. Они являются «горизонтальными» продуктами, поскольку взаимодействуют с машинами и другими программами там, где ценность отчасти заключается в стабильно работающем, стандартном интерфейсе. Они с трудом поддаются вертикальному маркетингу, потому что как продукты меняют свои характеристики от ниши к нише лишь незначительно. К сожалению, прагматичные клиенты редко все вместе принимают новую технологию. Обычно такие инновации принимаются вначале в одной рыночной нише, там, где насущные проблемы заставляют выбиваться из общей массы. Общая масса этим обстоятельством довольна, поскольку получает бесплатную и безопасную возможность посмотреть, как работает технология. Представители рыночной ниши в выигрыше (при условии, что стратегия создания плацдарма была правильно реализована), потому что получают решение своей специфической проблемы. Поставщик тоже в выигрыше, так как по крайней мере от одной группы прагматиков он получает пропуск на основной рынок. Так что благодаря динамике принятия технологии, а не благодаря отражению в продукте особенностей той или иной рыночной ниши платформу нужно выводить на основной рынок с помощью вертикального маркетинга, хотя это и кажется неестественным. Доброй вестью может служить то, что, позднее, когда возникает массовый рынок, поставщику платформы значительно проще воспользоваться предоставленными возможностями.

В следующих разделах мы рассмотрим четыре успешных примера преодоления пропасти; два из них относятся к поставщикам программного обеспечения — компаниям Clarify и Documentum, а два других — к поставщикам оборудования, таким, как PalmPilot и NEON (New Era of Networks). Все четыре компании одолели крупных конкурентов и заняли доминирующие позиции на нишах основного рынка, и каждая из них смогла умело воспользоваться этим, чтобы обеспечить своим инвесторам хороший доход на вложенный капитал. Но проблемы, с которыми сталкиваются поставщики оборудования, как мы увидим, заметно отличаются от проблем поставщиков программного обеспечения.

Программное обеспечение по своей природе — «вертикальный» продукт, поскольку конечные пользователи взаимодействует непосредственно с ним и их можно классифицировать по месту проживания, отрасли и профессии. Поэтому их легче фокусировать на четко ограниченной рыночной нише, что необходимо для преодоления пропасти. На последующих этапах жизненного цикла, по мере того как решения вводятся в общее употребление, массовый маркетинг получает большую выгоду от унифицированных продуктов, однако привязка к конечным пользователям требует значительных ресурсов на поддержку продукта.

А вот платформы имеют обратную динамику. Они являются «горизонтальными» продуктами, поскольку взаимодействуют с машинами и другими программами там, где ценность отчасти заключается в стабильно работающем, стандартном интерфейсе. Они с трудом поддаются вертикальному маркетингу, потому что как продукты меняют свои характеристики от ниши к нише лишь незначительно. К сожалению, прагматичные клиенты редко все вместе принимают новую технологию. Обычно такие инновации принимаются вначале в одной рыночной нише, там, где насущные проблемы заставляют выбиваться из общей массы. Общая масса этим обстоятельством довольна, поскольку получает бесплатную и безопасную возможность посмотреть, как работает технология. Представители рыночной ниши в выигрыше (при условии, что стратегия создания плацдарма была правильно реализована), потому что получают решение своей специфической проблемы. Поставщик тоже в выигрыше, так как по крайней мере от одной группы прагматиков он получает пропуск на основной рынок. Так что благодаря динамике принятия технологии, а не благодаря отражению в продукте особенностей той или иной рыночной ниши платформу нужно выводить на основной рынок с помощью вертикального маркетинга, хотя это и кажется неестественным. Доброй вестью может служить то, что, позднее, когда возникает массовый рынок, поставщику платформы значительно проще воспользоваться предоставленными возможностями.