Понятие целевого рынка

Также известный как целевая аудитория, целевой рынок — это определенная группа потребителей, которую бизнес хочет привлечь и продать на нем свою линию товаров или услуг. Целевой рынок может быть определен с точки зрения возраста, пола, сексуальной ориентации, экономического класса, этнической принадлежности, религии или местоположения. Этот процесс социально-экономической группировки позволяет предприятиям создавать профили типичного клиента, который, вероятно, будет покупать продукты у компании, что, в свою очередь, создает основу для создания маркетинговых и сбытовых инициатив, которые позволяют бизнесу создавать клиентов в рамках этой демографической сегментации.

Идентификация целевого рынка очень важна для долгосрочной деятельности бизнеса. Без четкого понимания того, кто может быть заинтересован в продуктах, предлагаемых компанией, очень сложно заранее предпринять шаги для подключения к потенциальным клиентам. Определяя основные характеристики данной целевой аудитории, а затем определяя способы удовлетворения потребностей клиентов и потребностей компании, процесс создания клиентской базы становится намного проще.

Хотя некоторые компании стремятся сосредоточиться на достижении и поддержании определенного целевого рынка, другие предприятия будут стремиться к установлению постоянных отношений с потребителями на нескольких разных рынках. Это помогает изолировать компанию от внезапных изменений вкусов клиентов или финансовых отклонений, которые влияют на демографию всего потребителя. Например, если компания культивирует одну линейку продуктов, которая обращается к подросткам, а другая привлекает людей в возрасте от пятидесяти до шестидесяти пяти лет, бизнес может часто компенсировать непредвиденные падения продаж в одной демографической категории с продолжающимися сильными продажами в другой.

Многие компании используют концепцию целевого рынка для разработки новых продуктов, которые позволят бизнесу увеличить размер клиентской базы в пределах той же демографии. Это означает, что компания, производящая спортивное оборудование, может создавать и продавать линию спортивных памятных вещей, таких как предметы настенного искусства, истории различных видов спорта или ювелирные изделия со спортивной тематикой. Потребители, которые уже приобретают спортивное оборудование, могут также приобретать товары из дополнительных линий, поскольку они доверяют продуктам, ранее приобретенным у производителя.

Для любого бизнеса нет ничего необычного для оценки его привлекательности на различных целевых рынках и определения необходимости расширения на другие рынки. Даже компании, которые уже диверсифицированы и имеют сильное присутствие на нескольких рынках, захотят быть в поиске развивающихся рынков, где они могут достичь разных демографических данных, удерживая текущих клиентов. По этой причине задача выявления и определения целевого рынка — это непрерывный процесс для предприятий любого размера, начиная от магазина поп-музыки по улице до многонациональной корпорации.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия является результатом принятия решений о том, каким образом определенный продукт или услуга будет продвигаться к целевым клиентам. Маркетинговые стратегии используются для увеличения продаж, запуска новых продуктов и, как правило, получения прибыли для компании. Стратегии включают в себя строительство и реализацию маркетингового комплекса. Маркетинговый микс, который также известен как пять Ps, относится к продукту, цене, упаковке, продвижению и месту или распространению.

Стратегия маркетинга места или распределения может включать продажу предметов в магазине, а также через веб-сайт. Или это может быть связано с выбором одного канала распространения над другим. Выбор правильной стратегии распределения для бизнеса важен, так как определяет как продукт попадает к клиенту.

Стратегии продвижения могут включать проведение лотереи или розыгрыша призов, чтобы привлечь больше внимания к бизнесу и привлечь новых клиентов. Торжественное открытие нового ресторана может включать в себя продвижение на радио с купонами на скидку и бесплатную раздачу еды, чтобы создать «шум», чтобы приглашать клиентов к двери. Открытие обувной компании в торговом центре может не только иметь знаки перед их магазином, объявляющие, когда их двери откроются, но могут включать рекламу в местных газетах в качестве маркетинговой стратегии для привлечения большего числа клиентов.

Упаковка — одна из маркетинговых стратегий, которую легко упускать из виду, поскольку она может показаться простой деталью. Тем не менее, исследования показывают, что контент и внешний вид упаковки продукта могут сильно повлиять на выбор потребителя для покупки продукта. Потребитель может легко выбрать аналогичный продукт конкурента, если он кажется более привлекательным и полезным для потребностей покупателя.

Ценовые решения являются важной маркетинговой стратегией, поскольку на потребителей могут влиять более низкие цены на аналогичные продукты, представленные конкурентами. Ценовая точка должна представлять ценность для потребителя. Рекламной стратегии следует создать резервную копию цены продукта. Например, такие слова, как премия и верхняя часть линии в рекламе, могут сообщать потребителям, что продукт имеет высокое качество и, следовательно, гарантирует цену.

Продукт в целом должен быть эффективно представлен потребителям. Реклама, ценообразование и другие части стратегии маркетингового микса должны работать вместе, чтобы создать брендинг, который привлекает и заставляет целевой рынок покупать продукт. Брендинг важен в рамках маркетинговой стратегии, поскольку он отличает продукт от конкурентов. Например, в отличие от большинства сиропов от кашля, рекламное сообщение Buckley’s®, которое «Это вкусно. И это работает» отличает его от других брендов. Маркетинговое сообщение работает; многие потребители, похоже, готовы мириться с неприятным вкусом, если продукт поможет избавиться от раздражающего кашля.

Связь между ситуационным анализом и SWOT-анализом

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) может предоставить информацию о конкурирующих конкурентах и собственной организации — необходимо провести эффективный анализ ситуации. Это основная связь между анализом ситуации и SWOT-анализом. Завершив оба анализа, организация получает информацию, необходимую для стратегического решения проблемы конкуренции на рынке.

Помимо анализа ситуации и SWOT, метод трех c может стать еще одной полезной частью стратегии конкурентоспособности компании. Метод трех C является проверкой компании, конкурентов и клиентов и охватывает все, от своих внутренних функций до их влияния на рынке. Использование метода трех C и SWOT-анализа вместе может стать ключевой частью создания всестороннего анализа ситуации.

Анализ ситуации и анализ SWOT можно объединить в единый процесс, в зависимости от потребностей организации. Если требуется только быстрая оценка, то может быть достаточно обзора SWOT. Анализ также может стать отправной точкой для более полного обзора.

Еще одна прочная связь между ситуационным анализом и анализом SWOT заключается в том, что SWOT-анализ часто является наиболее эффективным способом начать изучение рынка. SWOT-анализ может быстро охватывать несколько областей. Это может быть полезно для быстрого создания ясности в сложных ситуациях. Анализ также может дать краткий обзор текущей конкурентной среды.

Одной из слабых сторон SWOT-анализа является то, что иногда он может быть слишком поверхностным для целей конкретного ситуационного анализа. Некоторые из дополнительных областей, которые могут потребоваться для анализа в анализе ситуации, включают техническую, социально-политическую и общую рыночную среду. Эти факторы расширяют анализ за пределами конкуренции и помогают организации более точно определить, какие проблемы и возможности они могут ожидать.

Как только анализ ситуации будет завершен, организация может начать создавать стратегию процветания в текущей и будущей рыночной среде. Чтобы он оставался эффективным, этот план необходимо будет периодически корректировать. В некоторых случаях, например, при резком изменении общего рынка или отрасли, может потребоваться провести еще один всеобъемлющий обзор. Для периодического обзора достаточно провести другой анализ SWOT, поскольку он может функционировать как способ быстрого обновления текущей среды.

SWOT — анализ — понятие и методика

 

SWOT — это аббревиатура слов Strengt (сила), Weakness (слабость), Opportuniti (возможность) и Тhreat (угроза). SWOT – анализ – это исследование сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. Это инструмент анализа стратегии. Он сочетает в себе изучение сильных и слабых сторон организации, географической области, сектора, промышленности, продукта или проекта с изучением возможностей и угроз для их окружающей среды.

SWOT-анализ — полезный инструмент, который может помочь в обработке как обычных, так и необычных ситуаций, исследуя как внутренние, так и внешние факторы, которые могут влиять. Это метод структурированного планирования для разработки стратегии. Он включает определение цели и внутренних и внешних факторов, которые являются благоприятными и неблагоприятными для достижения целей. SWOT-анализ обычно начинается с определения желаемого конечного состояния или цели. Сильные стороны — это атрибуты, которые полезны в достижении цели. Слабые стороны — это атрибуты, которые вредны для достижения цели. Возможности — это внешние условия, которые полезны для достижения цели. Угрозы — это внешние условия, которые могут нанести ущерб цели.

Рис. 1 SWOT-анализ

 

Метод SWOT- анализ приписывается Альберту Хамфри, который возглавлял исследовательскую группу в Стэнфордском исследовательском институте. SWOT-анализ выведен из этого исследования, которое было проведено с 1960 по 1970 год. Исследование было профинансировано компаниями из списка Fortune 500 и заключалось в том, чтобы выяснить, что пошло не так с корпоративным планированием, и создать новую систему управления изменениями.

 

Чтобы понять SWOT — анализ, необходимо понять четыре фактора SWOT. Они объясняются ниже на примере организации.

Сильные стороны

Сильные стороны — эти качества , которые позволяют выполнить миссию организации. Это основа, на которой можно добиваться и поддерживать дальнейший успех. Сильные стороны могут быть либо осязаемыми, либо неосязаемыми. Это то, в чем организация хорошо разбирается или что она имеет. Они включают в себя черты и качества, которыми обладают сотрудники (индивидуально и как команда), и отличительные особенности, которые дают организации ее силу. Сильные стороны являются полезными аспектами организации или возможностями организации и включают в себя человеческие компетенции, технологические возможности, финансовые ресурсы, продукты и услуги, доброжелательность клиентов и лояльность к бренду. Примерами организационных сильных сторон являются огромные финансовые ресурсы, широкая линейка продуктов, отсутствие долгов и преданные делу сотрудников и т. д.

Слабые стороны

Слабые стороны — это те качества, которые мешают организации выполнять свою миссию и полностью использовать ее. Эти недостатки ухудшают влияние на успех и рост организации. Слабые стороны — это факторы, которые не соответствуют стандартам, которые должны соблюдаться в обычном режиме. Слабые стороны в организации могут быть механизмом обесценивания достижений, объектами недостаточных исследований и разработок, узким ассортиментом продукции и плохим механизмом принятием решений и т. д. Слабые стороны контролируются. Они должны быть сведены к минимуму и устранены. Например, для преодоления устаревших механизмов можно приобрести новую технику. Другими примерами организационных недостатков являются огромные долги, высокий оборот сотрудников, сложный процесс принятия решений, узкий ассортимент продукции и большие потери сырья и т. д.

Возможности

Возможности представлены средой, в которой работает организация. Они возникают, когда организация может использовать условия в своей среде для планирования и реализации стратегий, которые позволят ей стать более прибыльной. Организации могут получить конкурентное преимущество, используя возможности. Организация должна быть осторожной и признавать возможности и понимать их всякий раз, когда они возникают. Выбор целей, которые обслуживают заинтересованные стороны при получении желаемых результатов, является сложной задачей. Возможности могут возникать из-за рынка, конкуренции, промышленности / правительства и технологий.

Угрозы

Угрозы возникают, когда условия во внешней среде ставят под угрозу надежность и прибыльность бизнеса организации. Они усугубляют уязвимость, когда они относятся к слабостям. Угрозы неуправляемы. Когда возникает угроза, стабильность и выживание могут быть поставлены на карту. Примерами угроз являются: абсентизм сотрудников; постоянно меняющаяся технология; растущая конкуренция, ведущая к избыточной мощности, ценовым войнам и сокращению прибыли отрасли и т. д.

SWOT-анализ не только полезен для организации, ищущей прибыль, но также может использоваться в любой ситуации принятия решений, где была определена цель. SWOT-анализ может обеспечить:

 

  • Рамки для выявления и анализа сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз
  • Импульс для анализа ситуации и разработки подходящих стратегий и тактик
  • Основа для оценки основных компетенций и возможностей
  • Свидетельства необходимости и ключ к изменению
  • Стимул для участия в группе

Шаги для SWOT-анализа

 

Ниже приведены шаги, используемые в SWOT-анализе.

 

Первый шаг — определить желаемое состояние или цель. Цель проведения SWOT может быть широкой или узкой, общей или конкретной.

Выбор участников для SWOT-анализа является следующим шагом и имеет важное значение, поскольку он влияет на конечный результат. SWOT-анализ является результатом консультаций и обсуждений в команде экспертов, а не проистекает только из их личных взглядов.

Третий этап — фоновая подготовка, которая важна для того, чтобы последующий анализ был эффективным. Этот препарат проводится в два этапа: 1) Исследовательский, затем — сбор данных, и 2) Детальный, за которым следует целенаправленный анализ. Информация о сильных и слабых сторонах заключается в том, чтобы сосредоточиться на внутренних факторах навыков, ресурсов и активов или их недостатках, в то время как информация о возможностях и угрозах должна сосредоточиться на внешних факторах, по которым практически отсутствует контроль, например социальный или экономических факторов.

Должен быть поток информации от участников. Важно, чтобы информация была конкретной, оценочной и аналитической на этапе составления и регистрации списков SWOT. Простое описание недостаточно.

Следующий шаг — список преимуществ. Сильные стороны могут относиться к группе, к окружающей среде, к восприятию и к людям.

Составление списка слабых сторон. В этом листинге не должно быть возможностью сосредоточиться на негативе, но должно быть честной оценкой того, что происходит на самом деле. Важные вопросы для этого перечисления: (1) Какие преграды могут препятствовать достижению прогресса? (2) Какие элементы необходимо укреплять? и (3) Существуют ли какие-либо реальные слабые звенья в цепочке?

Шаг определения возможностей предназначен для оценки социально-экономических, экологических и демографических факторов, среди прочего, для оценки преимуществ, которые они могут принести для SWOT-анализа, для примера, наличие новых технологий.

Следующий шаг — список угроз. Это противоположность возможностям, и это может проведено со смещением акцента или восприятия того, что оказывать неблагоприятное воздействие. Взвешивание угроз  и возможностей не является основанием для пессимизма; речь идет скорее о том, как можно исправить отрицательный опыт или исключить его. Те же факторы могут возникнуть как угроза, так и возможности. Большинство внешних факторов на самом деле являются проблемами, и являются ли они воспринимаемыми как возможности или угрозы, часто являются ценным показателем морального духа.

Перечисленные выше факты и идеи сортируются и группируются в зависимости от целей. Для анализа SWOT может потребоваться выбор пяти наиболее важных элементов из списка, чтобы получить более широкий обзор. Ясность целей является ключом к процессу, поскольку оценка и устранение необходимы для удаления ненужных. Хотя некоторым аспектам может потребоваться дополнительная информация, на данном этапе должна появиться ясная картина в ответ на цели.

Необходимо обеспечить, чтобы SWOT-анализ использовался при последующем планировании.

Что делать и нельзя делать для SWOT-анализа

 

Делать для SWOT-анализа

 

  • Будьте аналитическими и конкретными.
  • Запишите все мысли и идеи.
  • Будьте избирательны в окончательной оценке.
  • Выберите правильных людей для экспертизы.
  • Выберите подходящего руководителя или посредника для составления SWOT.

Не надо делать для SWOT-анализа

 

  • Попытаться скрыть недостатки.
  • Просто указать ошибки.
  • Потерять из виду внешние влияния и тенденции.
  • Позволить SWOT-анализу стать упражнением для признания чьей то вины.
  • Игнорировать результаты на последующих этапах процесса планирования.

Преимущества SWOT-анализа

 

Преимущества SWOT-анализа заключаются в следующем.

 

  • Это источник информации для стратегического планирования.
  • Он строит силу организации.
  • Это устраняет недостатки организации.
  • Он максимизирует ответ на эти возможности.
  • Это помогает в преодолении угроз для организации.
  • Это помогает определить основные компетенции организации.
  • Это помогает в определении целей стратегического планирования.
  • Это помогает в знании прошлого, настоящего и будущего, так что, используя прошлые и текущие данные, будущие планы могут быть исключены.

 

Историческое развитие стратегического управления

Стратегия проистекает из древнегреческого слова «strategos», которое использовался для описания руководства, созданного советом генералов, при планировании развертывания их армии (стратов) для достижения своих целей. Военное управление развивалось в самых разных обществах, например в древнем Китая, где Сунь-Цзы издал  свое «Искусство войны», которое до сих пор популярно.

 

Стратегическое управление находит свои корни в литературных вкладах ученых 1950-х и 1960-х годов. Вот лишь немногие из самых выдающихся личностей, которые разработали концепцию стратегического управления в эту эпоху, — Питер Друкер, Альфред Чандлер, Игорь Ансофф и Филипп Сельзник. Именно благодаря литературным усилиям этих людей стратегическое управление было официально признано образовательной и корпоративной дисциплиной в 1950-х и 1960-х годах.

 

Альфред Чандлер

 

В своих работах Альфред Чандлер подчеркивает важность объединения всех интегральных факторов эффективного управления на единой платформе. До формулировки и гипотезы Чандлера управленческая деятельность была четко дифференцирована, и интеграция различных управленческих аспектов не была основным предметом исследования.

Раньше методы управления включали минимальные межведомственные взаимодействия, и сообщение ограничивалось передачей только важной информации через одного или двух менеджеров. Функции управления были широко дифференцированы на основе ведомственных подразделений в рамках бизнес-организации.

 

В конечном счете, заметив отсутствие координации между управленческими операциями и решениями, Чандлер, помимо подчеркивания важности управленческих функций, также уделил особое внимание принятию управленческих подходов, которые обеспечили долгосрочную перспективу. Свою работу «Стратегия и структура» Чандлер опубликовал в 1962 году, в которой он подробно рассказал о важности формулирования и реализации долгосрочных стратегий и интеграции управленческих функций, которые, по его мнению, должны были улучшить структуру бизнеса и предоставить ему направление.

 

Филипп Сельзник

Филипп Сельзник в 1957 году объяснил преимущества согласования внешней и внутренней парадигмы бизнеса. Его идея создания взаимосвязи между внутренними и внешними бизнес-факторами заложила основу для всемирно известного метода оценки, стратегической позиции- SWOT-анализа. Филипп Сельзник сосредоточился на разъяснении важности тщательного и глубокого анализа всех соответствующих факторов для разработки жизнеспособной стратегии управления.

 

Игорь Ансофф

Там, где Селзник сосредоточился на важности стратегического анализа,  Чандлер заложил основу для интеграции управленческих практик и решений, но именно Игорь Ансофф вдохновил теорию Чандлера и уточнил определение стратегического управления. Он добавил различные стратегические концепции к базовому определению Чандлера и представил весьма сложный стратегический сравнительный анализ развития продукта, развития рынка, диверсификации и горизонтальной и вертикальной интеграции. Он объяснил это как важное решение для бизнеса – подготовка к будущим возможностям и вызовам.

Его работа была в основном сосредоточена на разработке стратегий управления на будущее, и, следовательно, в его работе «Корпоративная стратегия», опубликованной в 1965 году, он представил концепцию стратегического анализа, способного определить направление развития бизнеса.

 

Питер Друкер

Однако наиболее значимый вклад в области стратегического управления внесли труды и теории Питера Друкера. Он особо подчеркнул важность признания определенных и ясных целей бизнесом. Исходя из этого, он представил теорию «Управление по целям». В этой теории он утверждает, что, как только бизнес определил свои цели и задачи, внедрение оценочных мер для оценки прогресса бизнеса в достижении его целей должно быть обеспечено на всех уровнях организационной структуры бизнеса.

Он также подчеркнул важность интеллектуального капитала. Друкер указал на возрастающую ценность квалифицированных работников в контексте  ее важности  для планирования и процедур управления.

 

Е. Чаффи

 

Позднее в 1970-х годах Е. Чаффи объяснил основные аспекты стратегического управления. К ним относятся возможности адаптации к бизнесу, интегративные платформы, предоставление директивной силы, связь между «содержанием» и «процессом», дифференцированными уровнями реализации и концептуальными и аналитическими подходами.

 

Важность стратегического управления

Достижение целей

Стратегическое управление в первую очередь касается разработки и реализации осуществимых и жизнеспособных стратегий управления. Эффективность стратегии управления измеряется ее эффективностью, чтобы повысить способность бизнеса адаптироваться к своей внешней среде и достигать стратегических целей, оценивая их на основе предпочтений достижения.

 

Поскольку внешняя среда бизнеса, скорее всего, изменится после определенного периода, бизнес последовательно изменяет свои стратегии управления, чтобы иметь возможность справиться с изменяющимися тенденциями своей внешней среды. Однако, несмотря на эти изменения, основные цели стратегии управления остаются теми же, что и принципы, основанные на развитии компетенций, синергии и стоимости для потребителей.

 

Ключевые компетенции

Стратегический менеджмент также фокусируется на признании и повышении основных компетенций бизнеса, улучшении его позиций на рынке. Он может использоваться для того, чтобы отличать и выделять основные компетенции бизнеса, чтобы он мог быть обеспечен конкурентным преимуществом над другими.

 

Взаимодействие

Интеграция различных управленческих функций и решений является одним из главных направлений стратегического управления и планирования. В нем подчеркивается развитие синергии для повышения функциональной эффективности бизнеса и содействия достижению его целей.

 

Роль стратегического управления в современном контексте

Стратегический менеджмент находится в непрерывном процессе трансформации и модификации для повышения его эффективности с учетом потребностей бизнеса и рынка. Растущая конкуренция на международных рынках также способствовала внедрению новых тенденций и приложений в стратегические управленческие мероприятия. Один из самых заметных сдвигов в парадигмах стратегического управления в последнее время подчеркивается как смещение акцента на усилия по предоставлению высококачественных услуг и продуктов.

 

Фактически, в настоящее время стратегический менеджмент связан не только с достижением превосходства в качестве продуктов и услуг, но в целом он рассматривается как одна из основ управления бизнесом, которые направлены на повышение эффективности и ценности различных видов бизнеса деятельности и деятельности.

 

Стратегический менеджмент прошел долгий путь от теоретических исследований, и сегодня стратегическое управление — это скорее практическая реализация разумно сформированных решений и тщательно разработанных стратегий. Он принял более практичный и активный подход к достижению бизнес-целей.

 

Более того, сегодня стратегическое управление придает должное значение достижению ценности для потребителей. В основном это обусловлено факторами, которые связаны с оптимальной удовлетворенностью потребителей и эффективным взаимодействием с потребителями.

 

Проблемы стратегического управления

Сегодня растущая рыночная конкуренция и различные препятствия, возникающие на пути роста бизнес-единицы, являются одной из основных проблем, с которыми сталкиваются в области стратегического управления. Предприятия особенно сосредоточены на целях роста среди сильно насыщенных потребительских рынков, и они считают необходимым использовать высокоэффективные стратегии управления, чтобы обеспечить свое выживание в условиях растущей глобальной конкуренции.

 

Кроме того, необходимо, чтобы предприятия сосредоточили внимание на разработке стратегий управления в целях создания ценности. Это один из самых важных факторов, который ведет к росту и прогрессу бизнеса. Часто развивающиеся потребности бизнеса затрудняют работу предприятий в соответствии с последовательной стратегией управления, и они постоянно изменяют свои стратегии, чтобы иметь возможность установить жизнеспособную связь между стратегическим применением и прибылью и расходами.

 

Следовательно, для достижения всех целей создания ценности и возможного роста рекомендуется, чтобы стратегическое планирование было сосредоточено на оценке всех активных участников стратегических процедур и их осуществимости по сокращению издержек и увеличению выгод.

Что такое стратегический менеджмент?

В двух словах это ориентированное на цели управление, в котором четко определены миссия и запланированные достижения организации, и все управленческие процессы разрабатываются и контролируются для достижения общих целей организации. Шаги, которые уже были приняты для достижения целей организации, тщательно оцениваются, чтобы убедиться, что они были выполнены наиболее эффективным образом и что они действительно соответствуют общим целям, изложенным в заявлении миссии, которое регулирует процесс стратегического управления.

 

Заявление о миссии

 

Формулирование миссии для организации, а также для любого конкретного проекта является основой эффективного стратегического управления. Общая миссия определяет цели и задачи организации, а в заявлении миссии для проекта указывается цель проекта.

 

 

Деятельность по планированию

 

Все запланированные мероприятия необходимо проанализировать до того, как они будут введены в действие, чтобы удостовериться, что они предназначены для цели организации и проекта. Действия, которые не входят в описание миссии или цель рассматриваемого проекта, должны быть отложены или перенесены в будущий проект.

 

Стратегический анализ

 

После запуска новой стратегически управляемой организации или проекта качественный и количественный анализ и мониторинг должны проводиться на регулярной основе, чтобы обеспечить достижение целей. Если обстоятельства изменились, деятельность должна быть изменена и даже ограничена, чтобы гарантировать достижение целей независимо от этих конкретных обстоятельств. Вопрос, который нужно постоянно задавать во время процесса стратегического управления, — «Вписывается ли это в нашу общую картину?» Если деятельность или процесс не соответствуют тем, что пытается достичь компания, будь то организация в целом или ее конкретный проект, их необходимо пересмотреть или ограничить.

 

Мониторинг

 

Общая цель любого метода управления — это результаты, и общая цель стратегического управления заключается в обеспечении того, чтобы результаты соответствовали цели компании или проекта. Постоянный мониторинг всех процессов, от управления до продаж до производства, необходим, чтобы убедиться, что достигнутые результаты действительно соответствуют целям, которые они должны достичь. Данные, записанные как часть процесса мониторинга, используются для анализа, и изменения приводятся по мере необходимости.

 

 

Необходимые изменения

 

При правильном внедрении стратегических процессов управления они обеспечивают гибкость. Вместо того, чтобы изменять цель для достижения того, что было сделано на любом этапе любого проекта, лучше провести мониторинг и анализ результатов осуществления управления, которые позволяют внести изменения, необходимые для достижения желаемой и заявленной цели фирмы или ее проекта. Эти изменения могут включать в себя найм персонала или покупку оборудования, технологические изменения и все остальное, что необходимо для достижения желаемых общих результатов.

 

Что такое стратегическое управление?

 

Стратегическое управление также касается стратегической координации усилий. Необходимо общаться со всеми заинтересованными сторонами, участвующими в проекте, чтобы они понимали и принимали его цели . Это создает атмосферу для лучшей командной работы, поскольку члены команды знают, что они предназначены для достижения как в команде, так и в выполнении своих отдельных ролей в этой команде. Если работник или консультант не может работать по отношению к цели, о которой идет речь по какой-либо причине или нуждается в переподготовке или другой поддержке, то при всей  очевидности этого, надо достаточно быстро предпринять необходимые действия и сделать все необходимые корректировки команды.

 

Возможность ответить на вопрос «Что такое стратегическое управление» означает возможность определить цели, которые должна достичь фирма или проект, и убедиться, что каждый в организации понимает свою ответственность за достижение этих целей.