2. Управленческие диалоги

Управленческие диалоги — обмен мнениями, совместные обсуждения и поиски руководителями и исполнителями решений актуальных проблем, консультирование друг друга2.

Эффективность управленческих диалогов во многом зависит от уме­ния руководителей устанавливать психологические контакты с исполните­лями. Как уже отмечалось, при прочих равных условиях исполнители легче соглашаются с теми руководителями, к которым испытывают положитель­ные чувства. Поэтому для руководителей формирование симпатий к себе является своего рода «служебной необходимостью».

Прежде всего это может быть достигнуто уважительным отношением к исполнителям как к личностям, вне зависимости от их заслуг, должностей и социального статуса. Положительные эмоции у исполнителей вызывают вежливость, дружелюбие и открытость руководителей, создание ими обста­новки комфорта и безопасности. Большое значение имеет также воздержа­ние руководителей от критики личности исполнителей, а также тех проблем, которые затрагивают их интересы. Кроме того, руководителям рекомендует­ся по возможности использовать комплименты, т.е. слова, содержащие не­большие преувеличения положительных качеств исполнителей.

К возможным комплиментам предъявляются следующие требования:

1) комплименты должны отражать положительные (и только положи­тельные) качества конкретных исполнителей, без двойного смысла;

2) преувеличения не должны быть большими, иначе они будут вос­приниматься исполнителями как лесть;

3) комплименты должны повышать собственное мнение исполните­лей о себе;

4) комплименты должны соответствовать по направленности претен­зиям самих исполнителей;

5) комплименты должны констатировать факты, а не содержать реко­мендации по улучшению качеств личности исполнителей;

6) комплименты не должны содержать негативных добавок («ложек дегтя»)3.

' Подробнее о данных правилах и «законах» эффективного управленческого общения см :

Панасюк А Ю Управленческое общение: практические советы — М , 1990. — C.I 8—38.

2 Диалог является универсальной составляющей речевого общения (см.: Психология. Словарь / Под

общ ред. А В. Петровского, М.Г. Ярошевского. — М , 1990. — С. 105).

1 См., например: Панасюк А Ю. Управленческое общение: практические советы. — М , 1990. —

С.67—69.

131

Не менее значимым для завоевания симпатий исполнителей является признание руководителями их правоты в тех либо иных ситуациях, если это реально соответствует действительности, а также снисходительное отноше­ние к незначительным промахам и ошибкам, на которые должны иметь право исполнители.

В ходе диалогов руководителям рекомендуется излагать свои мысли с помощью простых и точных понятий, соответствующих уровню подготов­ки, образования и интеллекта исполнителей. Не следует использовать слишком много специальной терминологии либо говорить на малопонят­ном им языке. В то же время ради большей доступности не стоит занимать­ся упрощенчеством, наоборот, руководителям необходимо стремиться под­нимать исполнителей до своего уровня развития. Как правило, желательно избегать пустых фраз, неделовых формулировок и громких лозунгов, а также искажения информации (как преувеличения, так и преуменьшения).

Значительная роль в управленческих диалогах принадлежит умению руководителей слушать и понимать сказанное исполнителями.

Специалисты выделяют два вида слушания: рефлексивное и нерефлек­сивное. Первый вид предполагает установление руководителями активной обратной связи с исполнителями, а второй — поощряет пассивное воспри­ятие того, что они сами хотят сказать*.

Рефлексивное слушание рекомендуется использовать в таких ситуаци­ях, когда у исполнителей отсутствует желание много говорить или они истолковывают молчание руководителей не в качестве поощрения, а как признак нежелания слушать, и тогда для продолжения активных диалогов необходима дополнительная поддержка и одобрение руководителей.

При этом выделяется несколько методов рефлексивного слушания: пе-рефразирование, отражение чувств, резюмирование и выяснение.

Перефразирование — это передача исполнителям их сообщений сло­вами руководителей для проверки точности понимания их содержания. Причем наиболее существенные моменты сообщений формулируются не­сколько иначе, что побуждает исполнителей при необходимости делать те или иные уточнения.

Отражение чувств исполнителей осуществляется руководителями как с помощью специфических высказываний типа «я Вас понимаю», так и путем использования невербальных средств, жестов, мимики и т.д. Это подбадривает исполнителей, которые видя, что их понимают, сочувствуют и готовы слушать, продолжают высказывать свои мысли и дальше.

Резюмирование заключается в подытоживании диалогов путем объ­единения руководителями их фрагментов в единое целое. Как правило, резюмирование применяется в продолжительных диалогах, а также при обсуждении разногласий, в конце совещаний и телефонных разговоров.

' См Атватер И Я Вас слушаю Советы руководителю, как правильно слушать собеседника. Сокр пер сангл —М, 1984 —С 31,43.45—51

132

Под выяснением понимается обращение к исполнителям с вопроса­ми, которые помогают руководителям, с одной стороны, что-то уточ­нить, а с другой — подхватить либо удержать инициативу в своих руках Это позволяет направить процессы диалогов в нужное русло, активизи­ровать исполнителей, дать им возможность проявить себя. При этом вопросы могут быть различных видов: зеркальные — имеющие форму утверждений с вопросительной интонацией, что позволяет уточнять недосказанные моменты; риторические — подчеркивающие слабые мес­та в высказанных мыслях; информационные — предназначенные для получения подтверждения или более глубокого раскрытия изложенных позиций.

Нерефлексивное слушание целесообразно использовать в тех слу­чаях, когда исполнители буквально горят желанием высказаться, но им трудно собраться с мыслями и изложить их, особенно, если они глубоко личные, связанные с какими-либо ограничениями на информацию.

Определенные сложности могут возникнуть из-за больших разли­чий в статусах руководителей и исполнителей. В таких ситуациях мол­чаливое благожелательное выслушивание поощряет их на откровенные разговоры, а также к тому, чтобы сказать даже больше, чем они намери­вались сделать вначале диалогов.

Участвуя в диалогах, руководителям не следует приводить излишне много доводов в поддержку своих позиций (не больше трех — четырех) или повторять по многу раз одни и те же утверждения Лучше всего обеспечить своим словам хорошую наглядность, используя для этого сравнения, связанные с личным опытом исполнителей.

Успешной аргументации способствуют достаточно эмоциональный и экспрессивный уровень речи руководителей, их умеренно громкий, но твердый и уверенный голос, правильная расстановка акцентов и паузы, несущие иногда больше информации, чем слова, а также яркие и запо­минающиеся формулировки. В целом характер речи должен приспосаб­ливаться к особенностям личности и темперамента руководителей.

В случаях, когда в ходе диалогов возникает необходимость изме­нить позиции исполнителей и приблизить их к своим, руководители могут применять различные формы убеждения.

Наиболее жесткой формой убеждения можно считать запрещения руководителями тех или иных действий, обычно опирающиеся на воз­можности использовать методы принуждения, если исполнители не бу­дут подчиняться Категорические требования руководителей — форма убеждения, близкая к запрещениям, предполагающая, что исполнители могут «одуматься». Действенность запрещений и категорических требо­ваний руководителей обусловливается их реальной властью или автори­тетом.

Менее жесткой формой убеждения являются советы, наставления и намеки руководителей, которые в своей основе также могут иметь воз­можности применения методов принуждения, но менее определенные,

133

чем в случаях запрещений и категорических требований. Эта форма используется в ситуациях положительного отношения исполнителей к руководителям, признания их авторитета. При этом советы и наставле­ния даются прямо и открыто, а намеки являются косвенной формой убеждения. Последние адресуются, скорее, не сознанию, а эмоциям, и предполагают возможности употребления разных шуток и иронии.

Разъяснения руководителей как форма убеждения могут быть двух видов: инструктивные — помогающие исполнителям не только осознать необходимость, но и запомнить те или иные важные действия; рассуж­дающие — позволяющие исполнителям осмысливать предлагаемые ру­ководителями доводы и контрдоводы.

Теоретические доказательства руководителями тех или иных поло­жений с помощью общепризнанных аргументов — форма убеждения, близкая к разъяснениям. В то же время доказывать (опровергать) эти положения можно и путем наглядной демонстрации их преимуществ (недостатков).

Формой убеждения является и информирование руководителями исполнителей о сложившихся ситуациях, действиях других исполните­лей, а также о преимуществах, которые можно получить, действуя в соответствии с предлагаемыми решениями.

Убеждения, применяемые руководителями в любой форме, могут сопровождаться комплиментами или критикой. Последняя эффективна в тех случаях, если исполнители готовы ее воспринимать, осознавать и соответственно изменять свои действия.

В ходе диалогов между руководителями и исполнителями могут возникать споры из-за несовпадения взглядов на те или иные проблемы. Характер этих споров во многом зависит от остроты проблем, состав­ляющих их предмет, психологических типов и эмоционального состоя­ния руководителей и исполнителей, особенностей их личных взаимоот­ношений  и   занимаемых  должностей  (социальных   статусов). Руководителям необходимо уметь проигрывать в спорах, не теряя при этом своего «я», «не выходя из себя». Победы же в спорах следует вос­принимать спокойно, сохраняя скромность.

Как известно, споры состоят из совокупностей различных замеча­ний (высказываний, выпадов) и способов их нейтрализации'.

В принципе руководителям желательно предупреждать возникно­вение замечаний, поскольку наилучшими из них являются те, которые не появились у исполнителей в ходе диалогов. Обычно это достигается путем подробного изложения собственных точек зрения на те или иные проблемы, тщательного их аргументирования с учетом возможных во­просов и замечаний, которые могут быть сделаны исполнителями.

' Подробнее о таетике и технике убеждения, деловой полемике см.: Веснин В.Р. Основы менедж­мента.—М., 1996.—С. 377—386.

134

В ситуациях, когда замечания все же поступают и на них необхо­димо отвечать, руководителям следует пользоваться имеющимися зна­ниями и опытом ведения полемики. Им рекомендуется спокойно вос­принимать высказываемые исполнителями замечания, демонстрируя полное внимание к ним, не «уходить» от них, не отшучиваться, не пока­зывать ухудшения настроения и не стараться изменять темы разговоров.

Если исполнители делают какие-либо замечания, руководителям важно прежде всего правильно понять их смысл и причины возникнове­ния. Это помогает определиться, что делать дальше: опровергать эти замечания или признавать правоту исполнителей. Даже в случаях, когда исполнители ошибаются, необходимо проявлять максимальное уважение к их мнениям, сдержанность в оценках их поступков, особенно когда они не требуются, а также не демонстрировать своего превосходства. Не следует парировать каждое замечание, тем более давать немедленные ответы — для виду лучше немного подумать.

Если замечания сформулированы недостаточно четко, руководите­лям лучше всего лишний раз уточнить все неясные моменты. Это необ­ходимо сделать, чтобы в дальнейшем не приписывать исполнителям того, чего они не имели в виду, и не создавать из них недругов.

В любом случае следует показать исполнителям, что их критика понятна, что вовсе не означает ее принятия.

Полемика требует от руководителей постоянного контроля за со­стоянием и реакциями исполнителей посредством наблюдения за их внешними проявлениями либо путем постановок прямых вопросов.