II. А. РОЗВИТОК УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ

Найпершим визначенням того, що роблять керівники, або менеджери, ми завдячуємо зусиллям, спрямЪваним на створення науки управління. Ці зусилля здійснювалися протягом 20-х і 30-х років, як продовження руху наукового управління. З цього руху постали засади управлінського підходу до вивчення управління. Засади руху управління спрямовували його роботу на розвиток адекватної формальної організаційної структури та елементів управління. Ми можемо коротко розглянути засади організації та функції управління.

II. А.  1. Адміністративні засади

Розвиток адміністративних засад грунтувався на аналізі структури і функцій формальної організації. Основоположниками цього підходу були Анрі Файол у Франції та Лютер Гулик у Сполучених Штатах.

Файол, французький промисловець, визначив чотирнадцять принципів управління. Ось вони: (1) розподіл праці, (2) авторитет, (3) дисципліна, (4) єдність керівництва, (5) єдність управління, (6) підпорядкування особистих інтересів загальному добру, (7) винагорода, (8) централіза-

40

>>>41>>>

ція, (9) ієрархія, (10) порядок, (11) справедливість, (12) стабільність штату, (13) ініціатива й (14) честь мундиру (Harmon and Mayer, p. 133). Ці засади управлінського підходу мали на меті забезпечити схему, за допомогою якої можна було б структурувати організації та управляти ними. Спираючись на ці терміни, можна було розробити концепції адміністративних принципів. Зразок таких принципів, які навзагал ототожнюються з цим підходом, включає масштаб контролю та ієрархію організації, які можна науково визначити. Ці принципи доповнюються розвитком курсу дій та функцій персоналу в організації. Ці адміністративні принципи можна підсумувати таким чином:

1.  Ефективність  управління  зростає  при  спеціалізації завдання у групі.

2.  Ефективність управління зростає, якщо члени групи зорганізовані у відповідну ієрархію влади.

3.  Ефективність управління зростає при обмеженні малим числом масштабу контролю в будь-якій точці ієрархії.

4.  Ефективність управління зростає при групуванні робітників   з   метою   контролю,   відповідно   до    (а)    мети, (б) процесу, (в) клієнтури, (г) місця (Simon, pp. 20—21).

Ці засади, по суті, визначають спеціалізацію, ієрархію, масштаб контролю та основу для організаційної структури як засади, на яких можна було б формувати організації і здійснювати функції управління.

Лютер Гулик узяв Файолові адміністративні принципи і, спираючись на них, визначив дії керівника. Для подання цих видів діяльності управління Гулик запровадив акронім, де використано перші літери слів, які позначають ці види діяльності. Отже, акронім — ПОКУКОЗБ. Він розшифровується як:

Планування: розробка в загальних рисах того, що слід зробити, а також методів здійснення наміченого з метою досягнення мети, поставленої перед підприємством.

Організація: запровадження формальної структури влади, через яку робочі підрозділи впорядковуються, визначаються й координуються для досягнення певної мети.

Керування: безперервне завдання ухвалення рішень та втілення їх у конкретні та загальні накази та вказівки, а також виконання обов'язків провідника підприємства.

Укомплектування: ввесь комплекс функцій із залучення та підготовки кадрів та підтримки сприятливих умов праці.

Координація: охоплює всі важливі обов'язки, що стосуються взаємозв'язку розмаїтих частин роботи.

41

>>>42>>>

Звітування: інформування всіх, перед ким керівник зобов'язаний звітувати щодо стану справ, бути поінформованим й інформувати підлеглих через особисті справи, дослідження та інспекції.

Бюджет: вся діяльність, пов'язана з фінансовим плануванням, бухгалтерським обліком та контролем (Wilson, pp. 268—269).

Використання ПОКУКОЗБ як підходу до розвитку вивчення й діяльності організацій та менеджменту справляло величезний вплив аж до п'ятдесятих років. Це мало три наслідки для державного управління. А саме:

1.  Продовження наголошення на відокремленні політики від управління.

2.  Розподіл   праці   як   організаційний   метод  стосовно діяльності державного управління.

3.  Ефективність як міра виділення ресурсів і критерій кінцевої оцінки рішень з державного управління (Harmon and Mayer, p. 131).

//. A. 2. Неформальна організація та функції керівника (менеджера)

На противагу підходу адміністративних засад, у тридцяті роки стали визнавати, що організації функціонували не на очікуваний ієрархічний чи формальний манір, а через неформальні взаємозв'язки та взаємодію груп. Визнання впливу людських взаємин на організації зрештою спричинилося до відмови від підходу адміністративних засад.

Найкраще написав про вплив неформальних організацій Честер Барнард у книжці «Функції керівника» (Chester Barnard. The Functions of the Executive). У центрі уваги й далі були дії керівника, але вже в межах організаційної системи. Як наслідок, функції керівника розглядалися в контексті вимог роботи із внутрішньої діяльності організації. Важливість праці Барнарда щодо розвитку управлінських функцій полягає у визнанні ролі індивіда в спільних зусиллях, потрібних для організації. Цей наголос було втрачено або він не визнавався підходом адміністративних засад. Однак Барнардові організація нагадувала людське тіло, у якому розмаїті системи мають діяти спільно, щоб воно могло функціонувати (Barnard, Chapter 5).

Барнард вважав, що для того, щоб організація могла функціонувати й існувати далі, від керівника вимагається три речі. Ось ці три функції:

42

>>>43>>>

1.  Підтримання організаційного зв'язку.

2.  Забезпечення здійснення індивідами основних видів діяльності.

3.  Формулювання призначення та мети.

Важливо збагнути, що Барнард бачив управлінські функції в новій перспективі. Він писав:

«Важливо спостерігти, одначе, що не всяка робота, виконана особами, які обіймають керівні посади, пов'язана з керівними функціями, координацією діяльності інших людей. Певна частина роботи таких осіб, хоч і організаційна, не є керівництвом. Скажімо, якщо президент корпорації особисто йде продавати продукцію своєї компанії чи займається якоюсь виробничою діяльністю, то це не можна назвати роботою керівника. Якщо керівник урядового департаменту гає час на скарги чи суперечки щодо послуг, які надаються його департаментом, то це не обов'язково буде керівною роботою. Керівна робота — це не робота організації, а особлива діяльність, спрямована на підтримку працездатності організації» (Barnard, p. 215).

Слід коротко розглянути, що Барнард мав на увазі під тими трьома функціями, які він визначив для керівника.

Посада керівника була потрібна для підтримування необхідного організаційного зв'язку. Ця посада в організації та особа, яка обіймає цю посаду, становлять одну з най-фундаментальніших проблем управління. Завдання організації — дати особі адекватну посаду. Барнард писав:

«Центр зв'язку — це організаційна діяльність певної особи на певному місці. Особи, які не обіймають посаду, не спроможні діяти в ролі керівника, вони є лише потенціалом. Керівники не бувають ані добрими, ані поганими взагалі, вони бувають лише добрими чи поганими на тій чи тій посаді. Ось чому досить часто міняють організацію, структуру посад, якщо немає керівників, які годилися б на ці посади» (Barnard, p. 218).

Друга функція керівника пов'язана з одержанням послуг чи роботи від індивіда. У цій функції важливий зв'язок індивіда з організацією. Це, правильніше, функція керування людськими ресурсами, коли керівник спершу вводить індивіда в організацію, наймаючи робітників, а потім вчить робітника виконувати необхідну роботу. Цю останню діяльність можна розглядати як соціалізацію індивіда, з метою засвоєння ним вартостей та цілей організації. Особистість індивіда визначається сприйняттям вартостей організації. Згідно з Барнардом, функції керівника в цій сфері охоп-

43

>>>44>>>

люють мораль, стимули, дисципліну, контроль, освіту та навчання працівника (Barnard, p. 231).

Нарешті, Барнард розглядає керівну функцію в термінах формулювання призначення та мети. Ця функція сперта на взаємодію та співпрацю керівників на всіх рівнях організації. Зв'язок цієї функції з комунікаційною функцією дуже тісний, оскільки визначення і здійснення організаційного призначення спирається на рівень зв'язку в організаційній структурі зверху донизу.

Цей процес формулювання призначення та цілей охарактеризував Барнард:

«Загальний керівник постулює в загальних термінах призначення, мету й напрямок, в якому ми бажаємо рухатися до наступного року. Його начальники департаментів або керівники головних територіальних філій кажуть своїм департаментам чи філіям, що це означає для нас сьогодні ось це, наступного місяця інше, ще інше пізніше, яке краще буде визначити після надбання досвіду. Підлеглі їм начальники секторів чи віддалів кажуть, що це означає для нас такі й такі дії зараз ось тут, такі й такі ось тут, щось сьогодні тут, щось завтра там. Потім начальники підрозділів чи бюро своєю чергою ще більше конкретизують завдання, підлеглі їм керівники конкретизують ще детальніше щодо місця, груп, часу, поки зрештою метою стають прості завдання, конкретні групи, певні робітники, визначені терміни та здобуті результати. Формулювання й визначення мети є, отже, широко розгалуженою функцією, де керівник є лише її загальнішою частиною» (Barnard, p. 232).

Важливість неформальної організації та вимоги до керівника підтримувати організацію створювали нову перспективу для ролі керівника (менеджера). Тепер ми можемо розглянути роль керівника в реалістичнішій перспективі і такою, як її характеризують за допомогою кількох інших підходів.

//. А. 3. Функції управління

Тепер можна детальніше визначити ці функції в тому вигляді, як їх описують у стандартних підручниках з менеджменту. Гарний приклад цього дать Рю та Біар у своїй книжці «Менеджмент: теорія та застосування». Автори виокремлюють п'ять функцій управління. Ось вони:

1. Планування: ухвала щодо того, які цілі слід переслідувати протягом майбутнього відтинку часу і що слід зробити для досягнення цих цілей.

44

>>>45>>>

2.  Організація: класифікація видів діяльності, доручення дій і надання повноважень для виконання цих дій.

3.  Комплектація    кадрами:    визначення    необхідних людських ресурсів, набір на роботу, відбір, підготовка й розвиток людських ресурсів.

4.  Мотивація: скерування чи спрямування людської поведінки до мети.

5.  Контроль: зважування показників і мети, визначення причин відхилень і в разі потреби прийняття заходів для виправлення стану (Rue and Byars, p. 7).

Ці дії ще детальніше розписуються ось у такому визначенні управлінських функцій та діяльності:

1.  Планування.

Самоперевірка — визначення теперішнього статусу організації;

обстеження середовища;

визначення цілей;

прогнозування майбутніх ситуацій;

державні дії та потреби в ресурсах;

оцінка пропонованих дій;

перегляд й коригування плану у світлі результатів контролю та зміни обставин;

спілкування протягом процесу планування.

2.  Організація.

Ототожнення й визначення роботи, яку слід виконати;

розбивати роботу відповідно до обов'язків;

згрупувати обов'язки відповідно до посад;

визначити посадові вимоги;

згруповувати посади в належним чином зв'язані одиниці, якими можна керувати;

доручати роботу, яку слід виконати, визначити звітність та обсяг повноважень;

перегляд і коригування організації у світлі результатів контролю та зміни обставин;

спілкування протягом організаційного процесу.

3.  Комплектація кадрами. Визначення потрібних людських ресурсів; знаходження кандидатів на роботу; відбір з кандидатів;

підготовка й розвиток людських ресурсів; перегляд й коригування кількості та якості людських ресурсів у світлі результатів контролю та зміни обставин; спілкування протягом процесу комплектації кадрами.

45

>>>46>>>

4. Мотивація.

Спілкування з підлеглими й пояснення їм цілей;

визначення норм діяльності;

напучування підлеглих і керівництво ними для відповідності виконавчим стандартам;

винагороджувати підлеглих згідно з їхніми показниками;

справедливо винагороджувати й карати;

створювати мотиваційне середовище шляхом обговорення ситуації, що змінюється, та її вимог;

переглядати й коригувати методи мотивації у світлі результатів контролю та зміни обставин;

спілкування протягом процесу мотивації.

5. Контроль.

Запроваджувати норми;

контролювати результати й порівнювати з нормами;

виправляти відхилення;

переглядати й коригувати результати контролю та зміни обставин;

спілкування протягом контрольного процесу.

Джерело: Rue and Byars. Management: Theory and Application.

У кожній із цих керівних функцій ми помічаємо, що вони передбачають конкретні вимоги. Кожна функція, крім того, забезпечує поступовий підхід до її виконання. Як наслідок, ми маємо дуже ґрунтовний і докладний огляд керівної функції.

І/. А. 4. Додаткові функції управління

У наведеному вище переліку є кілька вад, які слід усвідомити. По-перше, в ньому відсутня функція управління, пов'язана з управлінням фінансовими ресурсами.

По-друге, в ньому не визнається зовнішніх організаційних зв'язків, які є частиною функції управління, що, зокрема, стосується державних керівників. Ці зовнішні зв'язки включають стосунки з іншими міністерствами, департаментами чи іншими урядовими структурами, а також із зацікавленими групами, пресою та іншими засобами масової інформації, громадськістю. Ця діяльність вважається представницькою організаційною функцією. Згодом ми детальніше розглянемо цю функцію.

46

>>>47>>>

І останнє, визначені функції управління не різняться між галузями державного та приватного управління. Робиться припущення, що управлінські функції керівника господарства і державного керівника однакові. Ця проблема обговорювалася протягом багатьох років. Щоб краще збагнути роль державного керівника, нам слід далі визначити, чи є різниця між державними та приватними керівниками, а також суть цієї різниці.