2.2. КЕРІВНИК У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІВ ВНУТРІШНІХ СПРАВ

Як вже зазначалось раніше, управління персоналом є однією із сторін діяльності, обов'язком кожного керівника. Саме керівний склад організації (у нашому випадку - органів та підрозділів внутрішніх справ) несе на собі основний тягар діяльності у цьому напрямку та відповідальність за її результати. На відміну від інших спеціалістів, що забезпечують управління, керівники являють собою групу посадових осіб, яким делеговані права та обов'язки владного характеру. Вони можуть віддавати накази, розпорядження, що є обов'язковими для відповідних виконавців.13

13 Див.: Кабаченко Т.С. Психология управления. В 2 ч. М., 1997. С.32.

Керівнику системі управління персоналом ОВС       119

До керівного складу у системі MB C України відносяться керівництво міністерства, галузевих служб МВС, начальники та їх заступники в обласних, міських та районних управліннях, слідчих апаратах, командири стройових підрозділів і всі посадові особи, які мають повноваження щодо управління особовим складом на постійній або тимчасовій основі. Місце, положення та статус керівника підрозділу в ОВС закріплені рядом нормативних документів: законами України "Про міліцію", "Про державну службу"; Положення про Міністерство внутрішніх справ України; Положення про проходження служби рядовим і начальницьким складом органів внутрішніх справ Української РСР; Дисциплінарний статут органів внутрішніх справ Української РСР і. т. ін.

Згідно з Положенням про проходження служби рядовим і начальницьким складом органів внутрішніх справ Української РСР прямі начальники забов'язані дбати про безпечні умови служби підлеглих, надавати їм реальні можливості для службового, культурного й морального зростання, створювати належні умови для побуту та відпочинку. При цьому має враховуватися думка колективу ОВС, забезпечуватися гласність і соціальна справедливість.14

Враховуючи значущість місця керівників у загальній системі управління і управління особовим складом, у тому числі МВС України неодноразово вказувало на необхідність забезпечення відповідності діяльності керівників тим вимогам, що до них висуваються, підвищення їх відповідальності, діловитості, уважного ставлення до підлеглих, забезпечення їх особистої безпеки та усунення існуючих недоліків. У наказі МВС України від 25 грудня 1997 р. "Про незадовільне виконання вимог колегії МВС України щодо кадрового забезпечення органів внутрішніх справ, зміцнення дисципліни і законності серед особового складу та покарання винних" підкреслювалося зокрема, що багато із недоліків та порушень, що мають місце у роботі з кадрами ОВС, виконанні ними професійних обов'язків безпосередньо пов'язані із суттєвими прорахунками в роботі з керівними кадрами, і перш за все з начальниками міськ-райлінорганів. У наказі відмічається, що перевірки роботи з резер-

14 Див- Збірник нормативних актів України з питань правопорядку. К.Д993. С.442.

120          Розділ II Проблеми vnpaft/иння прргпнплп

вом кадрів на висунення, що проведені МВС України протягом 1997 p., свідчать про те, що чисельні вказівки і розпорядження МВС із цих питань не виконуються або й зовсім нехтуються.

Серед прорахунків у роботі з керівними кадрами, на які звертається увага у вищезгаданому наказі, такі як: пропонування на керівні посади кандидатів, які не мають відповідного фаху та досвіду оперативно-слідчої роботи, не володіють інформацією про стан оперативно-службової діяльності у своїх підрозділах та службах, не можуть відповісти на елементарні запитання, що стосуються їх функціональних обов'язків, незадовільно знають чинні нормативні документи, рішення колегії та накази МВС з основних напрямків оперативно-службової діяльності; має місце поспішне призначення осіб на керівні посади, які за своїми діловими та моральними якостями не можуть забезпечити доручену ділянку роботи і т. ін.

Про негаразди у сфері роботи з кадровим складом свідчать також загальні дані про звільнення осіб начальницького складу із лав працівників ОВС. Якщо, за даними МВС України, за період з 1986 р. бо 1997 р. начальницький склад збільшився на 60,9%, то кількість звільнених працівників за цей період зросла на 323,2%, тобто переважила приріст особового складу у 5,3 рази. Слід відмітити, що переважна кількість звільняється за власним бажанням. Із числа начальницького складу у 1997 р. за власним бажанням було звільнено 44,5% (1996 р. - 42 %; 1995 р. - 40 %).

Порівняємо ці дані із даними щодо інших причин звільнення. У 1997 р. за скороченням звільнено 2% осіб начальницького складу, за віком - 18,9%, за станом здоровья - 15,6%, у зв'язку з засудженням -0,3%, за порушення дисципліни - 3,2%. Всього у 1997 р. за негативними мотивами (за особисту неправильну поведінку, зловживання службовим становищем, інші грубі порушення) звільнено із займаних посад та з ОВС більше ЗО керівників номенклатури МВС України, що складає 17% від загальної кількості звільнених (1996 р. -23%, 1995 р. - 24%). Наведені дані певною мірою віддзеркалюють ситуацію із кадровим забезпеченням, що склалася в ОВС. З одного боку, існуючи труднощі зумовлені скрутним економічними становищем, недостатнім рівнем задоволення соціальних потреб працівників тощо, а, з другого - прорахунками в організації кадрової роботи, в тому числі і з керівним складом.

Керівник у системі управління персоналом ОВС      121

Будучи одним із елементів системи управління персоналом, керівники ОВС одночасно виступають як суб'єкти і об'єкти управління. Як суб'єкти управління керівники виконують всю сукупність управлінських функцій (планування, організація, координація, керівництво, контроль), використовують різні методи управлінського впливу на працівників підпорядкованих зм підрозділів і т. ін. В той же час вони самі є об'єктом управлінського впливу (як безпосереднього, так і опосередкованого - через накази, інструкції, розпорядження тощо) з боку вищестоящих керівників та кадрових служб. У зв'язку з цим важливим є урівноваженість цих двох якостей.

На сторінках літературних джерел більше уваги приділяється діяльності керівників саме як суб'єктів управління. Ефективність цієї діяльності значною мірою залежить від того, як організований процес допомоги керівникам виконувати свої управлінські функції, створена чи ні система роботи з керівним складом і наскільки ця система є дієвою.

Надзвичайно важливим напрямком роботи кадрових служб є відбір кандидатів для зарахування до резерву керівного складу ОВС, об'єктивна оцінка 'їх ділових та особистих якостей, забезпечення навчання кандидатів під час знаходження їх у складі резерву, аналіз їх діяльності та вибір і призначення на вакантні посади найбільш придатних працівників. Технологію роботи з резервом викладено в Інструкції "Про порядок формування і організації роботи з резервом кадрів на висунення в органах внутрішніх справ України" від 15 квітня 1993 р.

Але призначенням на посаду тільки розпочинається становлення керівника. Його діяльність потребує подальшого супроводження з боку суб'єктів управління: допомоги, підтримки, захисту, а у разі потреби і певної корекції.

Складовим елементом підсистеми управління кадровим складом є управління процесом адаптації кандидатів із складу резерву після призначення на нову посаду. Практика показує, що період адаптації на новому робочому місці може займати від одного місяця до одного року. Конкретна його тривалість прямо залежить від допомоги, яку надають щойно призначеному керівнику вищестоящий керівник, кадровий відділ і власне підлеглі. Одним із прямих завдань управління персоналом є мінімізація періоду адаптації

122

Розділ If Проблеми управління персоналом ОВС

призначених керівників до нової посади. До можливих .засобів реалізації цього завдання відносяться:

1. Постійна консультативна допомога з боку вищестоящого керівника.

Подібна оперативна підтримка здійснюється як при прийнятті найбільш відповідальних управлінських рішень, так і в режимі поточної діяльності призначеного керівника. Головною проблемою виступає дотримання вищестоящим керівником раціональної межі, за якою подібна підтримка керівника перетворюється у дріб'язкову опіку.

2.    Методична допомога з боку кадрової служби.

Кадрова служба несе пряму відповідальність за створення призначеному керівнику найбільш сприятливих умов у процесі адаптації до нової посади. Можливі форми методичної допомоги: консультації фахівців кадрової служби, забезпечення додаткового підвищення кваліфікації, підбір та передача анотацій спеціальної літератури, проведення систематичних індивідуальних співбесід із соціальним працівником або психологом, що спрямовані на обговорення власних психологічних проблем керівника.

Постійної підтримки, допомоги потребують не тільки щойно призначені керівники, але й керівники, які вже певний час очолюють ті або інші структурні підрозділи. Необхідно обучати і суттєво підвищувати кваліфікацію керівного складу ОВС по менеджменту, маркетингу, Інноваціям, управлінню персоналом І ряду інших дисциплін з урахуванням сучасного стану ОВС, тенденцій їх подальшого розвитку, особливостей зовнішнього середовища. Набір програм, що використовуються у процесі навчання або перенавчання керівників повинен відповідати зростаючим вимогам до керівників. Такими програмами можуть бути: програми покращання комунікацій у колективах органів та підрозділів внутрішніх справ, взаємостосунків керівників з підлеглими, формування команд, управління конфліктами та деякі інші

Потребою часу стає впровадження у практику навчання керівників нових активних методів навчання: метод обговорення проблем у групах або "метод конференцій", "метод розігрування ролей", метод аналізу конкретних ситуацій. Лекційний метод та програмне навчання на базі спеціально розроблених навчальних посібників суттєво поступаються названим вище активним методам за

Керівник у системі управління персоналом ОВС      123

ступенем результативності у справі підвищення кваліфікації. На широке застосування заслуговують також ділові ігри, які формують у керівників чітке розуміння системної цілісності організації, уявлення про взаємозв'язки функціональних елементів управління.

Значущими з точки зору забезпечення ефективної діяльності керівників є урахування таких факторів як рольова визначеність діяльності керівників, сталість їх статусу, своєчасне визнання їх заслуг і т. ін. Кожен із цих факторів у разі їх («вирішення можуть стати міцним деструктором поведінки як за рахунок формування неадекватних мотивів діяльності, так і за рахунок формування неоптимальних станів (тривожність, метушливість і т.п.}. Наприклад, за даними існуючих досліджень, феномен рольової невизначеності не тільки негативно відбивається на соціальних контактах керівників, їх настрої, організації діяльності, але й суттєво пов'язаний Із станом здоров'я управлінців. Чим вищою є рольова невизначеність, тим більше шансів захворіти психоматичним захворюванням.15

Тісним є і зв'язок між результатами діяльності, керівника І сталістю його статусу. Це питання не є новим у теорії та практиці управління персоналу. Воно обговорювалося у вітчизняній теорії управління ще у 20-ті роки. Так, П.А.Богданов, видатний державний діяч того часу, розглядаючи умови, що визначають високу ефективність діяльності керівника, вказував, що їх діяльність повинна протікати при сталості 'їх положення. На його думку, три роки - це той мінімальний строк, який потрібен, щоб виявити "позитивну творчу роботу", часта зміна керівника відбивається не тільки на їх психології, але й на виконавцях, породжує інертність, невпевненість, вижидальність.'6

Одним Із основоположних принципів управління персоналом є індивідуальний підхід до кожного із працюючих. Керівники у цьому відношенні не є виключенням. Вони також потребують уважного ставлення до себе, урахування потреб, особливостей характеру тощо, допомоги у розв'язанні проблем, які стосуються як особистого життя, так І професійної діяльності. Добре відомим є древнє звер-

15 Див Броннер К Индустриальные следствия стресса // Эмоциональный стресс. Л 1972.

16 Богданов П.А   Вопросы администрирования в связи с подъемом промышленности // Время. 1925. № п.

124

Розділ II. Проблеми управління персоналом ОВС

нення до вчителів: "Вчитель, залиши свій поганий настрій за порогом школи". Повною мірою це висловлювання співвідноситься із діяльністю керівників, підкреслює особливість їх статусу, відповідальність не тільки за себе, але й за людей, якими вони керують.

Невирішення проблем керівника, не усунення факторів, що сприяють негативним проявам у його поведінці або настрої, за певних умов можуть призвести до втрати інтересу до роботи, погіршення стосунків із оточуючими, порушення дисципліни і т. ін. У зарубіжних дослідженнях виявлено 4 типових синдроми, які несподівано уражають управлінців, що працюють в організації, як правило, 10-15 років на посадах керівників середнього та нижчого рівня:

• синдром "перегорання керівника", який звичайно виникає у керівників підрозділів як результат перевтоми та надмірних стресових навантажень. Він проявляється у нервовості, частих емоційних зривах, що набувають злобно-агресивного характеру, у цинічному ставленні до оточуючих і т. ін.;

• синдром "професійного самогубства", який несподівано з'являється у здібних, енергійних керівників. Успішно розпочавши свою службову кар'єру, вони раптово "завалюють" декілька важливих завдань, відчувають непоясниму байдужість до своєї подальшої долю в організації, жаляться на в'ялість, на нездужання;

• синдром "набутої безпомічності". Характеризує ситуацію, коли керівник постійно перебільшує об'єктивні труднощі, виправдовуючи власну інертність, накопичення невирішених проблем;

• синдром кар'єрної кризи, який виникає як сумнів у правильності обраного шляху. Керівник переживає почуття розчарування, "життєвого збою", невдачі свого розвитку, "програшу" більш активним та вдалим одноліткам, які змогли просунутися по службовим сходам.

Всі ці синдроми є результатом "відчуження" керівника від організації справ. Причиною такого становища стає, на думку фахівців, зниження самооцінки керівника під впливом валу проблем, яким він вже не може протистояти та адекватно розв'язувати, виникає так званий ефект "публічної самотності".17 Поява його пов'язана в тому числі із порушеннями у системі управління організацією. Серед таких можуть бути розпад команди однодумців, відсутність

17 Красовский Ю-Д- Управление поведением в фирме- М-> 1997, С.241.

Керівнику системі управління персоналом ОВС       125

стимулів до роботи, втрата "зворотного зв'язку" з підлеглими, не визнання або несвоєчасне визнання заслуг працівників, порушення комунікаційних зв'язків і т. ін.

Відомо, що будь-яка хвороба уражає не тільки конкретний орган, а порушує цілісність функціонування всього організму, знесилює його. "Хворобам" керівників, про які мова йшла вище, також властиві ці закономірності. Попередження цих "хвороб" та подолання 'їх наслідків, якщо вони вже мають місце, - завдання, яке повинні вирішувати сумісними зусиллями кадрові служби та керівники вищестоящого рівня. Важливість, складність та відповідальність цього завдання актуалізує проблему підвищення ролі кадрових служб в системі управління персоналом ОВС, професіоналізації їх діяльності.

Управління персоналом має (або принаймі може мати) вплив на всі системи стосунків у колективі - офіційні і неофіційні. Організація та управління системою неофіційних стосунків здійснюється через лідерство. У психологічному змісті лідерство - це "відношення домінування та підлягання, впливу та слідування у системі міжособистих стосунків у групі".18 У контексті управління лідерство розглядається як "...здатність впливати на окремі особистості та групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації".19 Хоча лідерство виникає у структурі неформальної організації, але воно має принципового значення для функціонування системи у цілому. Саме тому, вважаємо за необхідне приділити цьому питанню більше уваги.

Визнаною вже є точка зору, згідно з якої колектив функціонує більш ефективно, якщо його керівник є одночасно і лідером. Поєднання статусу керівника із положенням лідера дає можливість керівнику не тільки формально, за наказом, але й фактично очолювати колектив, враховувати і найбільш адекватно виражати його суспільне значущі цілі та інтереси, створювати у ньому сприятливий соціально-психологічний клімат і моральну атмосферу, підтримувати конструктивні та творчі взаємостосунки. Підтверджує цю тезу думка відомих

18 Див-:  Психология:  Словарь / Под общ-  ред-  А-В.  Петровского, М.Г. Ярошевского. 2-е изд., испр. и доп. М., 1990. С.190.

19 Див.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.464.

126

Розділ II Проблеми управління персоналом ОВС

фахівців у галузі управління Г.Кунца та С.О"Доннела, які стверджують: "Якщо підлеглі керуються тільки правилами та потребами, встановленими керівництвом, то вони можуть працювати приблизно на 60 або 65% своїх можливостей, просто виконувати свої обов'язки задовільно, щоб утриматися на роботі. Для того, щоб досягти повного використання здібностей підлеглих, керівник повинен

*•            . w                                                   .                                        5,    Jf\

викликати у них відповідний відгук, здійснюючи лідерство .

Надзвичайно важливими ці положення є для забезпечення оптимальної діяльності ОВС. Згідно з зарубіжними дослідженнями, лідируюча роль керівника поліцейського підрозділу сприяє навіть зменшенню кількості нападів на поліцію.21

Протягом XX сторіччя феномен лідерства неодноразово становився предметом серйозних досліджень, набули розвитку різноманітні теорії лідерства. У зв'язку з питанням, що розглядається, ці теорії нас цікавлять не стільки з їх змістовної сторони, скільки з точки зору характеру рекомендацій та можливості формування на їх базі у керівників ОВС повноцінної орієнтувальної основи діяльності.

Багато дослідників сконцентрували свою увагу на особливостях поведінки лідерів і відповідно на стилях лідерства. Прикладом цього напрямку наукових досліджень є робота Р. Лайкерта. Основи своєї теорії лідерства він виклав у 1961 р. у книзі "Новий тип менеджменту". Відмітимо декотрі з ідей Р. Лайкерта, які мають особливого значення для сучасних керівників. По-перше, це ідея "сполучної ланки", згідно з якої ефективними лідерами - менеджерами стають ті, хто виконує сполучну функцію між вищим та нижчим рівнями організації. По-друге, це відомий принцип підтримки стосунків, який гласить: лідери повинні забезпечувати максимальну можливість того, щоб всі дії у межах певної організаційної структури розглядалися як взаємодоповнюючі і були спрямовані на формування та підтримку особистої гідності і значущості співробітників.

20 Кунц Г-> О'Доннел С Управление- Системный и ситуативный анализ управленческих функций: В 2 т. М., 1981. Т.2. С.306.

21 Див.: Маккензи Б. Групповая форма работы полиции: необходимость новых методов управления этим видом деятельности. // Police. 1992. № 5.Р.38-39; № 6. Р.40-42.

Керівник у системі управління персоналом ОВС      127

Р.Лайкерт зіставив різні типи організаційних структур, взявши за основу типи прийнятого управлінського стилю. В результаті він виділив чотири типи організаційних структур: організації 1-го типу -експлуататорська та авторитарна; організації 2-го типу - доброзичлива та авторитарна; організації 3-го типу— консультативні і організації 4-го типу - такі, що засновані на участі членів групи. Саме організаційні структури останнього типу досягають, за РЛайкер-том, найбільших результатів. Як раніше Д.Макгрегор, Р.Лайкерт доказує, що клімат, який створюється менеджментом в організації впливає на результати діяльності персонажу. Він також визнає, що ситуативні перемінні можуть радикально впливати на поведінку лідера, на його думку, більша увага до людського фактору приведе до більш високого рівня індивідуальної та організаційної продуктивності.22

Австрійський фахівець Ф.Фідлер, досліджуючи проблеми ефективного лідерства, зазначав, що для ефективного управління не достатньо тільки формальної влади, важливого значення має характер завдання, яке може бути структурованим та неструктурова-ним, а також стосунки між лідером та відомими. Саме останні створюють найбільш важливий елемент, що визначає вплив лідера на поведінку його групи: високий авторитет лідера спонукає його відомих працювати краще.

На основі поведінки лідерів - керівників груп стосовно "працівників, яким віддається найменша перевага", Ф.Фідлер виділив два типи лідерів: лідери, зорієнтовані на виконання завдання і лідери, зорієнтовані на формування людських стосунків. Перші керуються виключно прагненням до кінцевого результату і зв'язують низьку продуктивність своїх відомих з характеристиками їх особистості. Вони, як правило, досягають високої ефективності у сприятливих умовах, коли займають стабільне службове положення, робочі завдання добре структуровані, налагоджені стосунки між лідером та відомим, а також у вкрай несприятливих умовах.

22 Див- Дункан Джек У- Основополагающие идеи в менеджменте- Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер с англ. М., 1996. С.154-155.

128

' Розділ II Проблеми управління персоналом ОВС

Другі це лідери, які вміють відокремлювати оеобиогйль підлеглого від роботи, що виконується ним, отримують задоволення від налагодження та підтримки добрих людських стосунків серед своїх відомих. Якщо такий лідер високо оцінює навіть працівників, яким віддається найменша перевага, то він стає вище своєї особистої думки, вважає цих працівників працьовитими, інтелігентними і, можливо, компетентними, незважаючи на свою особисту неприязнь. Зорієнтований на людські стосунки лідер, якому доручено виконання нового завдання, формування нового колективу, зможе достатньо ефективно використовувати такий стиль до тих пір, поки робота над завданням не буде налагоджена, не стане рутинною і строго структурованою. Тоді стиль лідерства зміниться і лідер буде орієнтуватися на завдання. Потім, коли завдання набуде нового розвитку, відбудуться певні зміни, найбільш ефективним знову стає стиль, зорієнтований на людину, в міру того, як ситуація набуває помірно сприятливий характер.

Науковий напрямок, що розробляв Ф.Фідлер, було визначено як ситуативна теорія лідерства. Його висновки показують важливість відповідності стилю лідера тій ситуації, в якій знаходиться група.23 Враховуючи ці висновки, кадровим апаратам ОВС бажано спрямовувати свої зусилля як на організацію для керівників семінарів з людських стосунків, тренінгових занять, що підвищуюють рівень їх комунікативної культури тощо, так і на вивчення стилю діяльності майбутніх керівників, ситуацій, характерних для лідерства у різних групах.

Важливим внеском у теорію лідерства є так звана модель Вру-ма - Йєттона, яка тлумачить роль лідера як функцію контролю за процесом, в ході якого приймаються рішення у тій частині організаційної структури, за яку лідер несе відповідальність.24 Ця модель ілюструє різні стилі лідерства і прийняття рішень і більш того вона дозволяє зробити висновок про те, що ефективний лідер може і повинен демонструвати найрізноманітніші стилі лідерства та розв'язання проблем, що залежить від типу проблем та конкретно-

23 Див-: Веснин В-Р Основы .^менеджмента- М., 1996. С.352-354; Каба-ченко Т.С. Психология управления. В 2 ч. М., 1997. 4.2. С. 2J4-

24 Див.: Самыгин СИ., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д., 1997. С.192-194.

Керівник у системі управління персоналом ОВС      129

го часу їх появи. Звідси виникають завдання керівника - знайти І ой стиль, який був би найбільш ефективним для рішення конкретної проблеми.

Проблема того, як вчинки лідера впливають на сприйняття підлеглими цілей своєї роботи, особистих цілей і шляхів досягнення цих цілей є найважливішим моментом теорії "шлях - ціль" (Хаус та Мітчелл). У межах цієї теорії поведінка лідера сприймається підлеглими, якщо вона веде до безпосереднього задоволення певних потреб одразу ж або у майбутньому. З точки зору практики, теорія "шлях - ціль" пропонує декілька положень, якими лідери можуть керуватися у своїх різноманітних вчинках, що стимулюють більш високу продуктивність підлеглих:

• лідери можуть посилити мотивацію, виявляючи та стимулюючи потреби підлеглих у високих результатах, які вони можуть контролювати. Вони можуть обговорювати зі своїми підлеглими можливості потенційного службового росту та заробітку для тих, хто виконує спеціальні завдання;

• лідери можуть ефективно підвищувати мотивацію, виплачуючи заохочувальні винагороди тим членам групи, які досягають високої продуктивності;

• лідери можуть облегшити досягнення поставлених цілей, інструктуючи та надаючи поради або поділяючись власним досвідом;

• лідери можуть посилити мотивацію, формулюючи для підлеглих чіткі цілі та очікування;

• лідери можуть посилити мотивацію, відстороняючи бар'єри на шляху досягнення цілі. Не має нічого більш корисного для високо-мотивованих підлеглих, ніж лідери, які допомагають їм досягти поставлених цілей.2'

Зрозуміло, що окрім названих є багато інших шляхів, за допомогою яких керівники можуть підвищити мотивацію. Знання та уміле використання їх керівниками - це вже певна запорука їх ефективної діяльності.

25 Див.: Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М, 1996. С.161-162.

130          Розділ II. Проблеми управління персоналом ОВС

Названі теорії лідерства ілюструють тільки невеликий спектр наукових досліджень у цій сфері. Але й вони дають уявлення про складність та багатогранність цього явища, його значення з точки зору організації управлінської взаємодії.

Не менш важливою проблемою, ніж допомога керівникам з боку кадрових апаратів та інших суб'єктів управління в їх прагненні стати лідером у колективі (або стимулювання цього прагнення та створення необхідних умов), є організація управління через лідерів. Якщо розглядати той або інший підрозділ тільки як арифметичну суму виконавців і не враховувати при цьому ролі лідируючої групи, практичний результат рідко зможе повністю задовольнити. Ефективність керівництва значною мірою залежить від того, наскільки керівник у своїй роботі обпирається на лідерів, а вони підтримують його. Мистецтво керівництва - це у певному розумінні і уміння залучати лідерів до сумісної діяльності, підтримувати та координувати 'їх роботу.

Всі ці положення мають безпосереднє відношення до керівників різного рівня ОВС. Посадові обов'язки керівника, його владні повноваження - це механізм, який забезпечує управління персоналом тільки на, так би мовити, зовнішньому його рівні. Вони регулюють діяльність керівника, підкреслюють його статус та виконують деякі інші функції. Разом з тим вкрай потрібним є і вплив внутрішніх механізмів управління персоналом. Серед яких перш за все треба відзначити: авторитет керівника, явище лідерства, вміння працювати у команді та ін. Гармонійне поєднання цих механізмів свідчить про високий рівень управлінської культури керівника. Формування такого рівня управлінської культури керівника - один із пріоритетних напрямків роботи кадрових апаратів.

Певною мірою значущість цієї діяльності підтверджують результати проведеного нами опитування працівників ОВС. Респондентам необхідно було оцінити свого безпосереднього керівника за десятибальною шкалою. Для оцінки їм були запропоновані такі якості:

•     доступний (якщо виникає проблема, то він завжди допоможе);

• вводить у курс справи (завжди надає інформацію, яка може бути корисною у професійному плані);

Керівник у системі управління персоналом ОВС      131

• тактичний (здатний зберігати почуття міри і знаходити найкращу форму взаємостосунків);

• справедливий, зажди цікавиться тим, як йдуть справи (довіряє, але завжди примушує виконувати обіцянки);

• рішучий (завжди усуває ті несуттєві справи, які можуть відвернути організацію від роботи на декілька днів);

• відповідальний (здатний брати на себе відповідальність за результати своєї діяльності та діяльності колективу);

• вимогливий (здатний проявляти вимогливість у різних формах у залежності від особливостей конкретної ситуації);

• скромний (завжди відкрито визнає свої помилки, вчиться на них і від працівників очікує такого же);

• ефективний (здатний повести за собою людей, активізувати 'їх діяльність, знайти найкращі засоби впливу та правильно вибрати момент їх використання);

• терплячий (знає, коли потрібно виждати, щоб працівник сам вирішив проблему).

Згідно з існуючими вимогами щодо оцінки отриманих результатів, якщо рейтинг керівника нижче 50 балів, то керівника потрібно переучувати або міняти.26 У нашому випадку 67,7% респондентів досить високо оцінили своїх безпосередніх керівників (вони отримали вище 60 балів); 14,5% респондентів оцінили своїх керівників на рівні 50-60 балів і 17,4% - нижче 50 балів. Більш детальний аналіз відповідей респондентів показує, що особливо низьких оцінок набули такі якості: тактовність, скромність, ефективність, терплячість. Насторожує той факт, що 23,4% % працівників оцінками нижче п'яти балів відмітили ступень прояву у керівників таких важливих якостей, як відповідальність та вимогливість.

Зрозуміло, що отримані результати дають загальне уявлення про ситуацію, що склалася, безвідносно якогось конкретного підрозділу. У кожному окремому випадку результати оцінки можуть бути іншими. Ми не ставили за мету вивчення цього питання на рівні конкретних підрозділів. Наше завдання полягало в тому, щоб ще раз привернути увагу на значення особистих якостей керівника. Ви-

26 Див- Шкатулла В-И- Настольная книга менеджера по кадрам. М., 1998. С.371-372.

132

Розділ II. Проблеми управління персоналом ОВС

сокий рівень освіти, певний досвід роботи, професіоналізм працівника, безумовно, набувають великого значення при призначенні на керівну посаду. Але разом з тим у полі постійної уваги суб'єктів управління повинні бути людські якості претендента на вакантну посаду або вже працюючого керівника, сформованість умінь та навичок установлення та регулювання людських стосунків.

Нагадаємо, що 75,6% опитаних працівників до факторів, що мають важливого значення для ефективної професійної діяльності віднесли повагу та визнання їх з боку керівника та колег. В той же час 24,3% опитаних працівників серед причин конфліктних ситуацій в їх колективах назвали особисті якості керівників (грубощі, неповажне ставлення до підлеглих і т. ін.). Згідно з отриманими відповідями непоодинокі випадки, коли опитані працівники стикаються із ситуацією, коли їх начальник підвищує на них голос, вони чують на свою адресу тільки критику з боку начальника, всі їх пропозиції натикаються на небажання розібратися та прислухатися до них, начальник не інформує про важливі події і т. ін. Ці та інші негативні дії керівників стосовно працівників можуть стати причиною конфлікту у колективі, формування у працівника почуття невпевненості, незахищеності, у своїх крайніх проявах призвести до нещасних випадків або захворювання. У даному випадку ми маємо справу з непродуктивною управлінською поведінкою.

У зв'язку з цим корисним є звернення до досліджень у галузі управління персоналом, що присвячені саме проблемам управлін-ської(або адміністративної) поведінки. Висновки та рекомендації цих досліджень створюють у працівників кадрових апаратів та інших суб'єктів управління персоналом певну орієнтувальну базу щодо діяльності керівників та регулювання цієї діяльності. Зупинимося на конкретному прикладі.

Популярне і до цього часу актуальне описання менеджменту дано американським фахівцем з управління персоналом Кацем (1955 p.), який побудував свою модель, виходячи із ділових навичок, потрібних менеджерам для успішної роботи. Він виділив три найбільш важливих для менеджерів типи навичок:

• технічні навички, що вміщують спеціальне або професіональне знання;

Керівник у системі управління персоналом ОВС      І-з т

• навички людських стосунків, які дозволяють людині працюва-. ти у колективі та мобілізувати сумісні зусилля, спрямовуючи їх на досягнення загальних цілей;

• концептуальні навички, які припускають здатність оцінювати загальну ситуацію. Цей вид навичок дозволяє враховувати взаємозалежність різних частин організаційної структури та розуміти, яким чином зміни в одній частині викличуть зміни у другій.

Всі ці навички суттєво важливі і для керівників ОВС. З їх діяльністю співвідносяться і такі висновки Каца, згідно з якими відносна значущість виділених навичок змінюється у залежності від рівня організаційної структури.

Для керівника первинного лінійного підрозділу найбільшого значення мають технічні навички та навички людських стосунків. Перші дозволяють їм працювати з предметом, а другі - допомагають працювати з людьми. Що стосується третього типу навичок, то вони порівняно із вищеназваними е менш вираженими.

Керівники середньої ланки вже не так часто використовують технічні навички. Не втрачають свого значення навички людських стосунків, бо керівники цього рівня значну частину свого часу приділяють мотивації та підтриманню контактів. Разом з тим організація ставить підвищені вимоги до розвитку їх концептуальних навичок. Для успішного функціонування менеджменту цього рівня потрібно, щоб керівники уміли ефективно працювати разом з керівниками інших функціональних одиниць.

І нарешті, коли керівник піднімається на вершину ієрархічної структури, його технічні навички стають корисними лише у рідких випадках. Не змінюється значення й навичок людських стосунків, вони залишаються такими же важливими, як тоді, коли людина уперше стала керівником. На цьому рівні підвищеного значення мають концептуальні навички.27

Наведена схема не знаходиться у протиріччі зі схемами інших дослідників. Так, майже у всіх підкреслюється той факт, що менеджери потребують технічних навичок. Всі дослідники управлінської

27 Див.: Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М., 1996. С.91-92.

134

Розділ 11. Проблеми управління персоналом ОВС

поведінки визнають важливе значення навичок людських стосунків. Наприклад, Г. Мінцебрг, відомий американський дослідник у галузі менеджменту, вважав роль менеджера у людському спілкуванні найбільш значущою; файолевські функції координації та керівництва також відносяться до людського фактору і т. ін. Певна згода досягнута і у сфері визначення концептуальних навичок.

Аналіз та узагальнення висновків досліджень у галузі управління дає можливість визначитися щодо особливостей діяльності керівників та засобів забезпечення її ефективності.

Засвоєння керівниками професійних знань (як у сфері правоохоронної, так і управлінської діяльності) - це перший крок керівників на шляху до професіоналізму. Другий крок передбачає засвоєння способів їх використання в інтересах інших. Просування керівників по цьому шляху можливо за допомогою власного досвіду керівників, допущення та подолання власних помилок. Ми не виключаємо такої можливості, але це занадто довгий шлях і до того ж небезпечний за своїми наслідками як для керівника, так і для оточуючих його людей. Більш доцільним є використання на цьому шляху можливостей різноманітних форм навчання - курси, стажування, організація рефлексивного навчання (тренінги, рольові та ділові ігри), навчання на робочому місці та ін. Організація та координація діяльності у цьому напрямку - обов'язок кадрових служб.

З точки зору професійного розвитку керівників важливим є і створення професійних об'єднань керівників. Прикладом подібних об'єднань можуть бути асоціації шефів поліції, що створені у багатьох країнах світу. Участь у подібних об'єднаннях дає можливість керівникам розширити уявлення щодо можливих управлінських підходів, допомагає визначити смисл професійної поведінки, породжує впевненість у своїх діях, розширює перспективи кар'єри тощо.

Професійні знання керівника, його уміння та навички, особисті якості, особливості поведінки та деякі інші характеристики відображаються у стилі управління. Під стилем управління розуміють особливості взаємодії керівника з підлеглими, сукупність методів, прийомів та засобів, що використовуються керівником в процесі управління.

Ми не ставимо за мету визначити найкращий і універсальний стиль управління. Цьому питанню присвячена значна кількість ро-

Керівник у системі управління персоналом ОВС      135

біт у теорії менеджменту, де представлені різні підходи до типології стилів управління, визначення їх сутності. До декотрих з них ми звертались, характеризуючи проблему ліде;рства. Зазначимо тільки, що традиція дослідження структурних елементів стилю управління бере свій початок у працях К. Левіна, який виділив три стилі управління: авторитарний, демократичний та нейтральний. Пізніше відбулися термінологічні зміни і ті ж самі стилі управління нерідко визначаються як директивний, колегіальній та ліберальний. У наш час для опису змістовних характеристик га загальної структури стилю використовуються, як правило, багагомірні моделі. У практиці управління персоналом у чистому вигляді типи стилю управління практично не зустрічаються. Можна говорити про переважання тих або інших елементів того або іншого стилю.

Стиль управління в ОВС має особливого значення, враховуючи умови їх функціонування і завдання, які вони мають вирішувати. Але на практиці в ОВС стиль управління часто недооцінюється. Зокрема, на це звертає увагу проф. О.М. Бандурка у монографії "Основи управління в органах внутрішніх справ України: теорія, досвід, шляхи удосконалення". Він цілком справедливо відмічає, що "неможливо погодитися з тим, що тільки ретельне виконання наказів, інструкцій та управлінських рішень вищого керівництва, дотримання статутів забезпечить достатній рівень діяльності системи".28 Від керівника вимагається застосування найбільш оптимальних прийомів та методів розв'язання або поліпшення ситуації, використання найбільш ефективних шляхів виходу із складного становища, прийняття рішень в екстремальних, часто змінюваних ситуаціях, мобілізації зусиль підлеглих на спільні дії. Від стилю управління значною мірою залежить мікроклімат у кожному окремому підрозділі, настрій працівників, ступень 'їх задоволення роботою.

За результатами опитування працівників ОВС, 29,2% з них задоволені стилем керівництва безпосереднього керівника, 58,5% -не зовсім задоволені і 9,7% - не задоволені та вкрай незадоволені. У доповнення до цього питання їм було запропоновані для оцінки 16 стверджень, що відображають різні аспекти взаємодії керівника з підлеглими (методика визначення стилю керівництва трудовим

1 Бандурка О-М-Вказ- пр- С 155.

136

Розділ П. Проблеми управління персоналом ОВС

колективом, розроблена В.П.Захаровим). Із тих, що задоволені стилем керівництва більшість (90,9 %) відзначила ділові якості керівника, що у сукупності характеризують колегіальний стиль керівництва і 9,09% працівників є прихильниками директивного стилю. Серед тих, хто не задоволений або вкрай не задоволений стилем керівництва, переважаюча більшість (63,6%) відмітила попускаю-чий (нейтральний або ліберальний) компонент. Крім того, 27,2% працівників виказала своє незадоволення директивним стилем керівництва.

Зрозуміло, що відповіді респондентів мають суб'єктивний характер і судити про ефективність стилю управління ми можемо лише, виходячи із врахування наявних умов його реалізації. Разом з тим аналіз відповідей показує, якому стилю керівництва віддають перевагу підлеглі. І у цьому відношенні отримані результати у своїх загальних рисах не розходяться із висновками, що існують у науковій літературі.

Порівнюючи авторитарний та демократичний стилі керівництва дослідники прийшли до висновку, що, як правило, вони мають однакові показники продуктивності, але, що стосується задоволеності працею, перевага тут - за демократичним (колегіальним, або як його ще називають консультативним) стилем керівництва. Хоча існує чимало ситуацій, коли найбільш ефективним стилем стає саме авторитарний (директивний) стиль керівництва.29 У багатьох випадках це стосується ОВС.

Таким чином, якщо керівник намагається досягти максимальної ефективності у своєї роботі і прагне отримати від підлеглих найбільшої віддачі, то він повинен навчитися користуватися різними стилями і методами впливу на них, використовуючи ті, що відповідають конкретній ситуації. Необхідно враховувати також і індивідуальні реакції людей на один і той же стиль управління, що зумовлено різним рівнем загальної культури, освіти, життєвим досвідом, типом особистості та деякими іншими факторами.

Проблема стилю управління є актуальною і для поліції зарубіжних країн. Пошлемося на статтю Б.Маккензі "Групова форма робо-

29 Кричевский Р- Л- Если Вы руководитель- Элементы психологии ме неджмента в повседневной работе. 2 изд., доп. и перераб. М., 1996. С.54.

137

Керівнику системі управління персоналом ОВС

ти поліції: необхідність нових методів управління цим видом діяльності", у якої автор, зокрема, зазначає, що стиль управління у 90-х pp. не може бути таким же, як у 60-ті. Зміни, що відбуваються вимагають нових методів управління які допоможуть поліції функціонувати у нових умовах. На його думку, вже відійшов у минуле начальник колишнього типу, котрий здебільше був верховним диктатором, який видає накази та команди, але не має реальної можливості контролювати своїх людей. У наш час, підкреслює Б. Маккензі, у поліції повинен мати місце більш консультативний стиль управління із загальними цілями і відповідальністю за кінцевий результат. У зв'язку з цим він звертає увагу на групову форму роботу, основою якої є створення команд. Автор намагається сформулювати головні принципи групової діяльності і показати поліцейському керівнику переваги використання даної методики, яка дійсно дозволяє використовувати всі навички, досвід та розум працівників.30

У сучасній теорії та практиці управління створення команд розглядається як важлива ділянка діяльності керівника. Але мова йде не просто про групу професіоналів. Команда - це ретельно сформований, добре управляємий колектив, який швидко та ефективно реагує на будь-які зміни, вирішує всі завдання як єдине ціле. Власне кажучи, весь колектив повинен бути командою, яка самостійно вирішує поточні проблеми. Стосовно ОВС, саме у такій якості повинні вони функціонувати у цілому, а також колектив кожного органу та підрозділу.

Висновки Б.Маккензі щодо застосування у поліції групової форми роботи мають безумовний інтерес і для практики управління в ОВС України. Відзначимо деякі з головних складових діяльності команди: єдність цілі; загальні справи (як на роботі, так і у відпочинку); наявність ритуалів та символіки; взаємна довіра між членами команди; відкритість у спілкуванні, добрі стосунки із всіма членами команди; загальна відповідальність за якість результатів та дотримання певних стандартів діяльності; оцінка та визнання членів команди; висока моральність; гордість за належність до певної команди та деякі інші. Особливо підкреслимо значення такого фактору, як позитивне керівництво. Терміном "позитивне керівни-

30 Див.: Police. 1992.   №5. p. 38-39; №6. P. 40-42.

138

Розділ II Проблеми управління персоналом ОВС

цтво" позначають управлінську ситуацію, коли керівник своєю поведінкою, своїми діями забезпечує обстановку відповідальності, підтримки та взаємодопомоги, є прикладом для членів комаиди, створює умови для найкращого виконання членами команди своїх функціональних обов'язків.

Найважливішою складовою позитивного керівництва є виховний вплив керівника на підлеглих. МВС України неодноразово звертало увагу керівників на значення організації виховної роботи з особовим складом, підкреслювало їх роль у цьому процесі. Так, у наказі МВС України від 12 вересня 1992 р. "Про підвищення рівня загальної і професійної культури, службової етики працівників органів внутрішніх справі та роль керівників в організації виховної роботи", міститься низка заходів, спрямованих на підвищення загальної і професійної культури особового складу. Відповідальність за стан виховної роботи з особовим складом була покладена на керівників ОВС, їх заступників, начальників ydx служб. Зазначалося також, що особиста участь керівників у вихованні підлеглих є невід'ємною частиною їх службової діяльності. Подальшого розвитку та закріплення ці положення набули у наказі МВС України від 14 січня 1995 р. "Про реорганізацію кадрових апаратів на апарати по роботі з особовим складом".

Умовно можна виділити два рівня організації та прояву виховного впливу керівників ОВС на підлеглих. Перший рівень має більш формалізований, так би мовити зовнішній характер, який значною мірою орієнтується на інституціалізовані форми виховної роботи. Мається на увазі планування та проведення виховних заходів, впровадження та підтримування регламентованих норм поведінки, службового етикету, запровадження ритуалів та традицій, організація відпочинку працівників і т. ін.

Другий рівень має більш особистий характер. Він проявляється як притаманна керівнику культура повсякденних службових та позаслужбових стосунків з підлеглими. Це ті норми, взірці та ідеали поведінки та взаємостосунків, якими керується сам керівник і які, завдяки його особистому авторитету та статусу так чи інакше засвоюються та приймаються його підлеглими. Великого значення мають у даному випадку особисті якості керівника, рівень його професіоналізму, тип взаємостосунків, що склався між ним та під-

Керівнику cue темі управління персоналом ОВС      139

леглнми, встановлення психологічного контакту між ними, комфортної морально-психологічної атмосфери їх спільної діяльності, поважне та уважне ставлення до підлеглих тощо.

Марно вимагати від підлеглих виконання тих або інших норм поведінки, якщо поведінка керівника не с бездоганною або його слова постійно розходяться з ділом. Корисним є у зв'язку з питанням, що розглядається, звернення до правил попередження безвідповідальної поведінки персоналу (поведінка персоналу, яка може підірвати репутацію організації), що запропоновані американським фахівцем у галузі управління В.Лоуксом. По-перше, слід наймати порядних людей з бездоганною біографією і соціальною поведінкою. По-друге; слід виробити та довести до всіх норми відповідальної поведінки. По-третє, керівники не повинні усуватися від щоденної діяльності своєї організації. По-четверте, керівники повинні виконувати функції рольових моделей, що втілюють ідеали та призначення організації.31

Повною мірою ці правила співвідносяться із діяльністю ОВС, вимогами до їх керівників. У Дисциплінарному статуті органів внутрішніх справ прямо вказано на те, що керівник повинен постійно бути прикладом для підлеглих у додержанні законності, дисципліни, бездоганному виконанні вимог присяги, статутів, наказів і норм моралі, розвивати і підтримувати у підлеглих свідоме ставлення до виконання службових обов'язків, почуття честі й гідності. У зв'зку з цим важливим є попередження можливих випадків безвідповідальної поведінки керівників, своєчасне та принципове реагування на всі його прояви.

Якщо знову звернутися до вищенаведених правил попередження безвідповідальної поведінки персоналу, то, на нашу думку, до них потрібно додати ще одне - п'яте: з метою запобігання безвідповідальної поведінки персоналу керівники повинні використовувати сукупність різноманітних методів виховання персоналу.

Запобігання безвідповідальної поведінки персоналу не єдина мета методів виховання. Значущими є вони і з точки зору формування у працівників ОВС системи цінностей, високих ділових і моральних якостей, певних установлень, ставлення до професійних

31 Див- Дункан Джек У- Указ- соч- С-222.

140

Розділ II. Проблеми управління персоналом ОВС

обов'язків., позитивних стосунків як з колегами тл керівниками, так і з різними категоріями та групами населення, суспільними організаціями тощо, закріплення досягнутого ними успіху у професіональній діяльності та спонукання до подальших досягнень і т. ін. Всі ці цілі взаємопов' язані між собою, доповнюють та зумовлюють одна одну.

Під поняттям "метод виховання" розуміють шляхи та засоби сумісної діяльності керівника та підлеглих з метою досягнення виховних завдань. Серед методів виховання найважливішими є методи переконання, заохочення та покарання. Ефективність використання цих методів зумовлює, з одного боку, наявність у керівників знань 'їх сутності та головних закономірностей, механізму дії, володіння ними методикою їх використання. Кожен керівник повинен навчитися досконало володіти методами виховання - звідси обов'язковість включення цих питань у навчальні програми підвищення кваліфікації керівного складу та працівників кадрового апарату, в учбові плани навчальних закладів МВС України, організація їх практичного відпрацювання. З другого боку, важливим є нормативне урегулювання питань використання керівниками методів виховання, особливо це стосується таких методів, як заохочення та покарання.

Головні положення щодо використання заохочення та дисциплінарного стягнення у практиці ОВС викладені у Дисциплінарному Статуті органів внутрішніх справ. Зокрема, у ньому визначені види заохочень та дисциплінарних стягнень, які можуть бути застосовані з метою управління дисципліною особового складу та деякі, пов'язані з цим, процедурні питання. Додаток до цього Статуту містить перелік посад начальників та їх прав щодо застосування заохочень і накладання дисциплінарних стягнень. Разом з тим у Статуті відсутні ряд важливих положень щодо застосування цих методів. Використання методів виховання вимагає вельми виборчого, індивідуального підходу. Вони повинні бути гнучкими, обгрунтованими, виваженими, сприяти підвищенню зацікавленості працівників у покращанні результатів своєї діяльності. Тому важливим є чітке визначення підстав та умов використання тих або інших методів, завдань, які вони дають змогу вирішувати, правил ефективного використання та деяких інших аспектів.

141

Керівнику системі управління персоналом ОВС

Пошлемося у зв'язку з цим на проект Дисциплінарного Статуту, що запропонований Університетом внутрішніх справ і в якому багато уваги приділяється питанням, що розглядаються. Зокрема, це стосується підстави заохочень і стягнень, вказує на їх цілі, значно поширює перелік прийомів цих методів, удосконалює процесуальну сторону накладання дисциплінарних стягнень, передбачає створення в ОВС Судів честі та деякі інші положення, доцільність впровадження яких не викликає заперечень.

Вдосконалення Дисциплінарного Статуту ОВС, урегулювання в ньому питань, що пов'язані із використанням методів виховного впливу керівника на підлеглих, зокрема заохочення і дисциплінарних стягнень та інших, дозволить керівнику більш ефективно організовувати роботу підлеглих, мотивувати їх працю, добиватися від кожного працівника максимально продуктивної роботи, виконання поставлених завдань. Суттєвого значення має це і для кращої організації керівником його власної діяльності.

alillilllllillllillillJIllkliJ.llilLlliliillllillilLililklilLILIIihllLIIJil