Практикум, или «Как все делать по-настоящему»

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Теперь можно перейти к иллюстрации практического опыта построения HR-брендинга.

В качестве примера рассмотрим условную производственную компанию ОАО «Альфа-Стрела». Почему условную? Дело в том, что создание HR-бренда в каждой компании происходит по-разному, не все организации сталкиваются с одними и теми же проблемами. Желание же автора — отразить в примере весь спектр возникающих при формировании HR-брендинга вопросов, проблем, а также подходов к их решению, поделившись своим накопленным опытом. Потому в качестве примера взята условно существующая компания.

HR-паспорт компании ОАО «Альфа-Стрела»

Компания ОАО «Альфа-Стрела» представляет собой среднее промышленное предприятие, выпускающее товары народного потребления. Численность его персонала составляет по штату — 660 чел., по факту — 548 чел. Таким образом, укомплектованность штата составляет 83 %, что обусловлено высокой текучестью кадров, которая в свою очередь равна 40 % в год. Несмотря на то, что данное предприятие расположено в достаточно крупном городе, рабочие профессии имеют преимущественно люди из пригорода.

Средний уровень заработной платы соответствует среднерыночному значению, однако это достигается за счет того, что одни сотрудники имеют высокую оплату труда, другие — крайне низкую. Отсутствует тарифная сетка, устанавливающая зависимость оплаты труда от квалификации, характера выполняемой работы и т. д. Ранее она существовала, но однажды была ликвидирована.

Повышение оплаты труда происходило стихийно и, как правило, затрагивало не весь персонал компании.

ОАО «Альфа-Стрела» возникла в виде акционерного общества в кризисный период 1990-х годов на основе государственного предприятия, сохранив в себе черты классической советской промышленной организации. Из положительного: в компании действовала прежняя система социальных гарантий работникам, за исключением некоторых положений; из отрицательного — коллектив компании был настроен просоветски, игнорируя современные рыночные реалии.

Компания ОАО «Альфа-Стрела» выпустила ряд брендовых продуктов, хорошо продаваемых и узнаваемых потребителем. Кроме того, название компании хотя и не являлось само по себе брендом, однако хорошо было знакомо жителям города. Между тем, предприятие вызывало двойственные ассоциации: с одной стороны, оно производило впечатление успешной отечественной компании-производителя, оказывающей достойный отпор наступающим с запада конкурентам, но с другой стороны — работа на нем представлялась не привлекательной для потенциальных специалистов.

Итак, наша задача — провести HR-брендинг, создав в начале внутренний HR-бренд. Для этого используем уже описанный в данной книге алгоритм.

Этап первый: осознание проблемы

Почему руководство компании наконец-таки задумалось о HR-брендинге? Причин тому несколько:

□ Хроническая неукомплектованность штата компании. Несмотря на смену начальников отдела кадров, проблема остается.

□ Высокая текучесть кадров — на уровне 40 % в год.

□ Низкая квалификация основной массы занятого на предприятии персонала, и как результат — высокий показатель брака при выпуске готовой продукции.

□ Периодические срывы выполнения производственных планов из-за нехватки оперативного (сменного) персонала, что в свою очередь связано с неукомплектованностью штата, а также с периодическими невыходами на работу работников, живущих в пригороде.

□ Низкая производительность труда.

□ Низкая трудовая дисциплина.

Однако решительные действия относительно создания HR-бренда спровоцировали расчеты экономической эффективности, а точнее сказать, экономического ущерба от ведения хозяйственной деятельности подобным образом

. Результаты оценки были настолько ошеломляющими, что вопрос о выделении средств на HR-брендинг был решен сам собой.

С чего была начата работа? Персонал компании был условно поделен на несколько сегментов: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). Это было необходимо сделать для удобства проведения анализа лояльности всего персонала компании, на первом этапе, и создания отдельных направлений в соответствии с каждым сегментом целенаправленных работ по улучшению условий труда, с целью повышения лояльности — на втором.

Далее был проведен анализ действующего состава работающих по каждому подразделению предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» (с учетом категории работников, возраста и пола) персонала по каждому сегменту в каждом подразделении. Кроме этого, была получена информация о количестве сотрудников, сохранивших лояльность к предприятию, и тех, кто желал бы сменить место работы, а также данные о соблюдении трудовой дисциплины. В табл. 13 приведены результаты анализа лояльности персонала компании ОАО «Альфа-Стрела» по трем выделенным сегментам. В целях упрощения восприятия материала ограничимся лишь рассмотрением указанных данных, не уделяя внимания результатам, полученным в ходе частных анализов по каждому подразделению.

Анализ полученных данных нарисовал весьма неутешительную картину: 60 % персонала ОАО «Альфа-Стрела» были готовы покинуть компанию при первом же хорошем предложении от стороннего работодателя; 27 % персонала явно нарушало трудовую дисциплину, и в условиях острого дефицита кадров компания была вынуждена с этим мириться. Доля нелояльных и, соответственно, неэффективных руководителей составила 40 %, среди специалистов — 50 %, у рабочих — 80 %. При этом самыми недовольными своим трудовым местом оказались молодые работники — 80 % и люди среднего, самого работоспособного, возраста (30–40 лет), причем именно мужчины — 70 %.

Следующим этапом работы стало выявление жизненных мотивов, определяющих выбор работников своего трудового места (также по каждому сегменту). Результаты данных исследований приведены в табл. 14.

Таким образом, мы получили четкие направления работы для повышения привлекательности нашего работодателя. Следуя им, необходимо разрабатывать дифференцированные внутренние HR-системы. Например, создав систему оплаты труда, направленную на повышение материального благосостояния сотрудников, мы увеличим производительность труда и добьемся лояльности 70 % сотрудников, прежде всего мужчин. Предоставив социальные гарантии, прежде всего на лечение, предприятие станет привлекательным для 55 % работников старшего (50–60 лет) поколения, а также рабочего персонала и т. д.

Второй этап: требования к продукту

На данном этапе следует выделить два направления, которым необходимо следовать при формировании целей и задач, удовлетворяющие новые HR-процессы. Они должны быть нацелены: 1) на привлечение нового персонала с определенными характеристиками в конкретные сегменты; 2) на замену неэффективного персонала (пьяниц, прогульщиков и т. д.). В табл. 15 приведены причины неудовлетворенности работой сотрудников различных сегментов ОАО «Альфа-Стрела».

Результаты говорят сами за себя. На их основе и следует выбирать направление работ по улучшению HR-системы. Заметим, причины нелояльности персонала к компании (табл. 15) должны согласовываться с основными его жизненными мотивами (см. табл. 14). В противном случае необходима проверка результатов исследований, поскольку причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми. В данном случае соответствие есть, так что все нормально. Далее формируем документ, отражающий основные задачи, которые будет решать новый HR-продукт, т. е. внутренние HR-процессы компании.

Основные задачи реорганизации внутренних HR-систем ОАО «Альфа-Стрела»:

1. Сформировать дифференцированную систему оплаты труда, предусматривающую:

• повышение уровня оплаты труда в зависимости от производительности труда;

• формирование честной, ясной и прозрачной системы оплаты труда.

2. Создать систему кадровой ротации персонала, с целью предоставления возможностей для профессионального и карьерного роста квалифицированному персоналу.

3. Сформировать чувство уверенности в завтрашнем дне у сотрудников компании, путем:

• ведения ясной, честной, понятной и открытой кадровой политики, направленной на поощрение наиболее производительного персонала и избавление от лентяев, пьяниц и т. д.;

• широкого освещения перед сотрудниками успехов, достигнутых предприятием, и поставкой целей для дальнейшего его развития;

• формирования дифференцированной системы социальных гарантий, предусматривающей выделение льготных путевок на лечение пожилым сотрудникам, путевок в базы отдыха прочим сотрудникам, предоставление возможности посещения спортивных залов молодым работникам предприятия и т. д. в зависимости от предпочтений и нужд конкретного сотрудника.

Третий этап: анализ внутренних возможностей

Начинаем с проведения посегментного опроса персонала с целью выяснения их мнения, предложений и пожеланий относительно совершенствования HR-процедур.

Кроме того, необходимо добиться, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими подчиненными, выяснив, что сами сотрудники хотели бы изменить в существующей HR-системе. Для проведения подобного анализа можно также пригласить внешних консультантов или специалистов из смежных отраслей.

Результаты опроса сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» на тему преобразований в компании представлены в табл. 16. (Отмечу, что данные табл. 16 должны согласовываться с ответами сотрудников, запечатленными в табл. 15. В противном случае, это будет свидетельствовать о недостоверности полученной информации и необходимости ее перепроверки.) Задачи реорганизации внутренних HR-систем компании ОАО «Альфа-Стрела», сформулированные нами на предыдущем этапе (на основе выявленных причин неудовлетворенности персонала), должны найти свое развитие в виде более конкретных мероприятий (табл. 16).

На данном этапе определяем финансовые возможности компании на реализацию HR-мероприятий. Иными словами, составляем бюджет, требуемый на решение вопросов, связанных с персоналом. В данном случае нам необходимо провести примерные расчеты того, в какую сумму выльются затраты на реализацию новых HR-процедур. Пример подобного расчета приведен в табл. 17. Стоит отметить, что по каждой статье вычисления средств могут быть громоздкими, также размер расходов по каждому преобразованию будет различным.

Таким образом, предварительные расчеты говорят о том, что внедрение в жизнь новых, усовершенствованных внутренних HR-процедур потребует от предприятия затрат, равных 8 960 тыс. руб.

Четвертый этап: анализ внешних возможностей

Здесь мы сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов или других компаний. Цель — понять, из каких сегментов каких сотрудников могут переманить конкуренты, и подумать, каким образом их можно удержать.

Получить данную информацию непросто. Но возможно, используя неофициальные источники информации, в том числе сведения, получаемые во время проведения собеседования с потенциальными сотрудниками компании.

Результаты подобного анализа, проведенного для ОАО «Альфа-Стрела», представлены в табл. 18.

Данные таблицы говорят о том, что у ОАО «Альфа-Стрела» высокие шансы быстро потерять квалифицированную часть своего персонала. По сегменту категорий у нашей компании нет конкурентных преимуществ, по возрастному сегменту есть шанс удержать сотрудников в возрасте до 30 лет с помощью предоставления им хороших возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет за счет того, что компания в финансовом плане является стабильной. Особые опасения у ОАО «Альфа-Стрела» вызывает то, как можно удержать хороших специалистов из категории рабочих, поскольку компания не обладает видимыми преимуществами для данного сегмента работников, а у конкурента они есть, и кроме этого он остро нуждается в персонале!

Пятый этап: генерация идей

На данном этапе работы необходимо сформулировать 2–3 новых HR-решения для каждого HR-процесса, подлежащего усовершенствованию. В табл. 19 приведены результаты данного мероприятия.

Итогом данного этапа являются сформулированные идеи по модернизации каждого HR-процесса, которые могут, по мнению экспертов, решить поставленные задачи.

Шестой этап: отбор идей

На данном этапе мы должны критически рассмотреть и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов. Данное мероприятие можно проводить с привлечением сторонних или внутренних экспертов, с помощью опросов, локального тестирования и т. д. В результате вышеописанных действий (анализа предложенных вариантов решений и отказа от заведомо не состоятельных по тем или иным причинам) наша таблица идей стала выглядеть следующим образом (табл. 19) (курсивом обозначены принятые идеи).

Этап седьмой: развитие идей

Определенные как жизнеспособные идеи по совершенствованию HR-процессов компании теперь должны быть продуманы до мелочей, в процессе чего ряд подходов также будут «отмечены» как неприменимые в условиях компании ОАО «Альфа-Стрела». Не стану загружать читателя излишними в данном случае объяснениями, почему были выбраны те или иные направления работ, скажу лишь, что в результате детальной проработки в виде создания «Положений…» и «Регламентов…» наиболее адекватными для нашей компании были признаны решения, представленные в табл. 20.

Этап восьмой: разработка концепции

Теперь создаем Регламенты и Положения для «новых» HR-систем. Чтобы излишне не загружать читателя информацией, приведем только самые основные Положения по различным HR-решениям.

Положение о премировании персонала компании ОАО «Альфа-Стрела»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение регулирует систему материального стимулирования сотрудников ОАО «Альфа-Стрела», направленную на повышение эффективности производственной деятельности компании.

1.2. Настоящее Положение вводится в действие в целях усиления материальной заинтересованности сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» в улучшении производственных показателей и трудовой дисциплины.

1.3. Источником премирования сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» является себестоимость продукции.

1.4. Показатели и размеры премирования сотрудников по результатам производственной деятельности приведены в Приложении 1.

1.5. Перечень производственных упущений, за которые сотрудники ОАО «Альфа-Стрела» могут лишаться премии полностью или частично, приведен в Приложении 2.

Оптимальные решения по совершенствованию внутренних HR-процессов компании ОАО «Альфа-Стрела», выбранные по итогам реализации этапа «Отбор идей»

1.6. Премирование осуществляется в соответствии со сроками, указанными в Приложении 3.

2. Материальное вознаграждение

2.1. Материальное вознаграждение сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» выплачивается в зависимости от выполнения основных производственных показателей деятельности предприятия по итогам работы за квартал. Максимальный размер премии, начисляемой за квартал по показателям финансовой и производственной деятельности, составляет 50 %.

2.2. Премия за выполнение производственных норм начисляется лишь при достижении показателя «Достижение планового уровня рентабельности» работы предприятия.

2.3. Размер премии за достижение показателя «Достижение планового уровня рентабельности» для всего персонала компании составляет 25 % от суммы месячного должностного оклада за фактически отработанное время.

2.4. Показатель «Достижение планового уровня рентабельности» рассчитывается как отклонение (В) фактически достигнутого уровня рентабельности производства и планового уровня.

2.5. Условия выплаты вознаграждения за достижение показателя «Достижение планового уровня рентабельности» — табл. 21.

2.6. Размеры премии за достижение показателей находятся в зависимости от результатов производственной деятельности каждого структурного подразделения компании ОАО «Альфа-Стрела» и функций, возложенных на руководителя, курирующего конкретное структурное подразделение; составляют 25 % от суммы месячного должностного оклада за фактически отработанное время.

2.7. Если показатель «Достижение планового уровня рентабельности» по итогам квартала не достигается, но это происходит в течение полугодия, премия выплачивается в размере 30 % от установленного значения по результатам производственной деятельности.

2.8. Вознаграждение не выплачивается персоналу, состав которого определяется генеральным директором ОАО «Альфа-Стрела» (вне зависимости от выполнения показателей, указанных в Приложении 1), в случае наличия несчастного случая на производстве со смертельным исходом, подтвержденного Актом о несчастном случае на производстве по форме Н-1 в квартале.

2.9. Генеральный директор ОАО «Альфа-Стрела» вправе уменьшить размер квартального вознаграждения за упущения и нарушения в соответствии с перечнем, указанном в Приложении 2.

2.10. Генеральный директор вправе увеличить размер квартального вознаграждения отдельным работникам с учетом объема и сложности выполненных ими работ на 10 %.

2.11. Факт не начисления или снижения размера квартального вознаграждения с указанием причин оформляется приказом.

3. Порядок выплаты материального вознаграждения

3.1. Руководители подразделений предоставляют документы, подтверждающие выполнение или невыполнение показателей, наличие или отсутствие депремирующих обстоятельств, в срок не позднее, чем за 5 дней после окончания соответствующего квартала в расчетную часть бухгалтерии ОАО «Альфа-Стрела» по форме, представленной в Приложении 3.

3.2. Оценка выполнения показателей производится по принципу: «да-нет», объяснения причин, приведших к невыполнению показателя, не учитываются.

3.3. Расчетная часть бухгалтерии ОАО «Альфа-Стрела» в срок не позднее, чем за 2 дня после предоставления документов составляет проект приказа о начислении квартального вознаграждения и передает его для рассмотрения генеральному директору ОАО «Альфа-Стрела».

3.4. Премия начисляется согласно тарифу оплаты труда с учетом доплат в соответствии с действующим законодательством за фактически отработанное время.

3.5. Работникам, проработавшим неполный период, в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, окончанием трудового договора, увольнением по сокращению штатов и другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в отчетном периоде.

3.6. Работникам, уволившимся по собственному желанию и проработавшим неполный отчетный период, премия не начисляется.

3.7. Работнику, принятому на работу с испытательным сроком, в случае расторжения трудового договора по причине признания его не выдержавшим испытание, премия не начисляется.

3.8. Премия не начисляется полностью работникам:

• совершившим прогул (отсутствующим на работе более четырех часов непрерывно), появившимся на работе в состоянии алкогольного и наркотического опьянения;

• совершившим хищения по месту работы;

• при привлечении к административной или уголовной ответственности за хулиганство, а также за правонарушение, связанное с распитием алкогольной продукции и появлением в общественных местах в состоянии алкогольного и наркотического опьянения.

Девятый этап: тестирование

Целью данного этапа является проведение тестирования усовершенствованных HR-систем. В компании ОАО «Альфа-Стрела» оное осуществлялось в отдельно взятых ее подразделениях. Способы тестирования, а также полученные результаты представлены в табл. 22.

Итоги тестирования показали, что выбранные нами HR-процедуры жизнеспособны и дают ожидаемые результаты, и при этом положительно влияя на эффективность производства.

Десятый этап: программа запуска

На данном этапе был составлен план с указанием конкретных исполнителей и сроков запуска новых HR-процессов (табл. 23).

Одиннадцатый этап: тест-маркет

На данном этапе осуществляется ограниченный «ввод в эксплуатацию» разработанных или усовершенствованных HR-процедур. Что касается нашего случая с компанией ОАО «Альфа-Стрела» ввиду того, что на этапе «Тестирование» были получены хорошие результаты, от дополнительного тестирования было решено отказаться.

Двенадцатый этап: коммерческий запуск

В рамках данного этапа происходит запуск в работу новых HR-систем на всем предприятии. Напомним, здесь важно утвердить новые регламенты и положения и привлечь персонал исполнять их. Для этого проводим информационные совещания с руководителями подразделений, которые в дальнейшем будут контролировать выполнение и следование вышеуказанным правилам, и разрабатываем систему контроля реализации новых HR-систем.

Итак, нами была разработана система внутренних HR-решений, направленная на удержание работающего квалифицированного персонала в каждом сегменте, а также на привлечение (переманивание у конкурентов) талантливых сотрудников. Это было подтверждено проведенной оценкой, методика которой была приведена в главе «Как оценить силу HR-бренда, или „Не рублем единым…“».

Не буду приводить громоздкие расчеты, продемонстрирую лишь полученные результаты работы внутреннего HR-брендинга (табл. 24).

Данные приведенной таблицы демонстрируют, что персонал компании стал более доволен условиями труда (по всем показателям, характеризующим степень удовлетворенности местом работы, наблюдается прирост). Более всех увеличилась сумма баллов по показателю «Удовлетворенность условиями труда», что связано с целенаправленно реализованными мероприятиями по повышению в области охраны труда, организации рабочих мест и т. д. Самый низкий прирост наблюдается по показателю «Престижность работы в данной компании».

Подводя итоги, можно сказать, что наша задача по формированию внутреннего HR-бренда была решена. Конечно, совершенству нет предела, над лояльностью персонала компании необходимо продолжать работу. Не стоит относиться к мероприятиям по созданию и внедрению HR-бренда как к разовой акции, пусть даже успешно проведенной, и тут же забытой. Только не прекращающийся мониторинг и процесс улучшений внутренних HR-процессов позволит добиться хороших результатов в HR-брендинге.

Теперь переходим к подготовке и реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. Также воспользуемся уже приведенным в данной книге алгоритмом.

Этап первый: Initial Idea (начальная идея)

На данном этапе было реализовано следующее:

1. Определены цели внешнего HR-бренда.

ОАО «Альфа-Стрела» активно развивается, захватывая рынки в новых регионах страны. Вследствие этого компания остро нуждается в специалистах — как технических специальностей, так и в области маркетинга и продаж. Также данная потребность обусловлена и высокой текучестью персонала (по причине неудовлетворенности сотрудников своей работой). Кроме этого, отсутствие действующей в фирме системы оценки эффективности работников и актуальность проблемы избавления от неэффективных или набранных «не к месту» людей также вынуждают компанию к поиску нового и более конкретного (с определенным опытом работы и квалификацией) персонала.

2. Проведено исследование состояния рынка труда по части внешнего HR-брендинга конкурентов. Результаты представлены в табл. 25.

Кроме того, был изучен вопрос отношения к компании ОАО «Альфа-Стрела» с точки зрения потребителей и потенциальных работников. Результаты:

□ компания хорошо известна жителям города, узнаваем и ее логотип;

□ хорошо известны бренды компании;

□ в сознании жителей города она ассоциируется с успешной отечественной компанией-товаропроизводителем, которая, однако, является крайне непривлекательной для потенциального работника как работодатель!

Данное исследование проводилось посредством массовых опросов жителей города, при этом респонденты подбирались из различных районов города, а также различных социальных и возрастных слоев, что позволяет говорить об определенной достоверности полученных данных.

Второй этап: Essence (суть)

На основе проведенного выше анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов на данном этапе были сформированы основные направления разработки внешнего HR-брендинга или главные HR-преимущества компании ОАО «Альфа-Стрела», на которых надо будет акцентировать внимание в будущем потенциальных работников (табл. 26).

Третий этап: Naming (имя)

В нашем примере необходимо было разработать HR-логотип и HR-слоган компании, которые бы говорили о заботливом отношении к персоналу. HR-логотип компании предстояло использовать в рекламных акциях и на бланках документов.

Итак, созданный HR-логотип компании ОАО «Альфа-Стрела» графически сильно напоминал логотип самой компании — были использованы та же цветовая гамма и тип рисунка (рис. ЦВ1, ЦВ2).

Кроме того, были сочинены HR-слоганы (девизы) для различных, интересных предприятию, категорий работников. Для молодых специалистов: «Мы предоставляем все возможности для блестящего профессионального и карьерного роста». Для профессионалов: «Только у нас Вы сможете в полной мере найти применение своему профессиональному потенциалу». Девиз, адресованный старшему поколению: «Мы гарантируем нашим сотрудникам благополучие и заботу в старости».

Также был создан рекламный буклет, который распространялся в местах массового скопления людей, при проведении промоакций, на конференциях, семинарах и т. д. Его материалы рассылались по электронной почте с предложением о работе потенциальным сотрудникам и раздавались работникам предприятия, чтобы те могли показать его своим друзьям, знакомым, родственникам. Данный рекламный буклет представлен на рис. ЦВ3, ЦВ4.

Четвертый этап: Dressing (одежда)

Напомним, что реализация данного этапа подразумевает, по сути дела, создание «упаковки нашего товара» — наших HR-процедур. И подразумевает приведение в порядок внешнего вида помещений отдела кадров, также профессиональное поведение его сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование. Итак, реализация данного этапа в компании ОАО «Альфа-Стрела» была произведена следующим образом (табл. 27).

Пятый этап: Tasting (тестирование)

Тестирование в нашем случае выразилось в запуске малобюджетной рекламной кампании на радио, а также раздаче в местах массового скопления людей рекламного буклета, и при проведении промоакций, на конференциях, семинарах, при приеме на работу потенциальным сотрудникам. И по предварительным оценкам входящий поток кандидатов за два тестовых месяца вырос в среднем на 8 %.

Шестой этап: Bible (библия)

Нами был сформирован документ-«библия», который обобщил суть концепции внутреннего и внешнего HR-брендинга.

Седьмой этап: Communication (коммуникация)

В рамках данного этапа была написана программа взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т. е. механизм донесения до них информации о появлении нашего HR-бренда и представление его им (табл. 28).

Восьмой этап: Entrusting (передача)

После усовершенствования условий труда и запуска рекламной кампании HR-бренда на нашем предприятии было организовано «обучение» сотрудников, с целью посвящения в произошедшие изменения в компании, а также донесения информации о преимуществах работы в ОАО «Альфа-Стрела» (табл. 29). Проведение подобной работы стало постоянным видом деятельности сотрудников различных отделов компании.

Девятый этап: Implementation (реализация)

Как уже говорилось ранее, данный этап самый простой в понимании и самый сложный в реализации. Все наши идеи и проекты запускаем в жизнь. Результаты данных воплощений описаны ниже, в соответствующей подтеме — этап анализа. Здесь же отмечу только то, что процесс реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу растянулся на шесть месяцев вместо запланированных двух, также как и реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу потребовала больше времени (вместо двух месяцев ушло пять). В качестве основных проблем, тормозящих выполнение запланированных мероприятий, можно выделить:

1. Недостаток финансирования.

2. Молчаливое сопротивление персонала, обусловленное крайним непониманием, чего от него хотят и зачем это все нужно.

В основном благодаря второй причине реализация HR-брен-динговых мероприятий и затянулась в общей сложности на полгода. И могло растянуться на еще больший срок, если бы не постоянные информационные беседы с целью разъяснения, получения ответов на вопросы, проводимые отделом персонала с живым участием первых лиц компании.

Итак, мероприятия по HR-брендингу были реализованы, теперь необходимо оценить, насколько успешно они были осуществлены, какие результаты принесли компании. Переходим к рассмотрению последнего этапа.

Десятый этап: Analysis (анализ)

После претворения в жизнь разработанной нами концепции HR-брендинга был проведен всесторонний анализ полученных результатов. Исследования проводились спустя год. Соответственно и затраты (за исключением единовременных) принимались за отчетный период — год. Данное решение было принято с целью более достоверной оценки полученного эффекта, т. е. тогда, когда все процессы уже заработали и стали приносить стабильный экономический эффект.

Начнем рассмотрение мероприятий данного этапа с оценки экономической эффективности HR-брендинга.

Напомним, экономический эффект от HR-брендинга определяется как разница между экономическим эффектом от проведенных мероприятий и затратами на их осуществление:

Shr = S эф — S з,

где: Shr — экономический эффект от HR-брендинга; S эф — суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу; S з, — суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу.

Затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу S з, определяются как:

S з = S рек + S зп + S мп + S р,

где: S рек — затраты на продвижение внешнего HR-бренда компании ОАО «Альфа-Стрела» (плановые значения приведены в табл. 28); S зп — прирост затрат, связанный с повышением зарплат сотрудникам в рамках мероприятий по внутреннему HR-брендингу (плановые значения приведены в табл. 17); S p — расходы на мероприятия по реализации этапа «Dressing (одежда)» внешнего HR-брендинга (плановые значения приведены в табл. 27). Расчетные (плановые) значения приведены в соответствующих таблицах, но поскольку мы оцениваем реальный (фактический) эффект, то и значения показателей мы взяли фактические. В нашем случае они получились сопоставимыми с плановыми (табл. 30).

Суммарный экономический эффект от HR-брендинга (S эф) в свою очередь вычисляется по формуле:

S эф = S пт + S уш + S сб + S п + S о + S опт,

где: S пт — увеличение выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда, руб.; S уш — повышение выработки готовой продукции после укомплектования штата, руб.; S сб — снижение брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов, руб.; S п — снижение затрат на подбор персонала штатными рекрутерами и привлеченными кадровыми агентствами, руб.; S о — затраты на обучение новых специалистов, руб.; S опт — снижение затрат на оплату труда сотрудникам компании в результате оптимизации численности персонала, которая в свою очередь связана с повышением производительности труда, руб.

Показатель увеличения выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда (S пт) определяется как:

S пт = (ΔP × C ) = 554 т × 8 840 руб./т = 4 897 360 руб.,

где:ΔP — прирост выработки продукции в единицу времени, т; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т. В свою очередь ΔP вычисляется по формуле:

ΔP = (Р к — Р н) = (293 000 т –292 446 т) = 554 т,

где: Р к — выработка готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; Р н — выработка готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.

Показатель повышения выработки готовой продукции в связи с укомплектованием штата (S уш) определяется как:

S уш = п × ΔN × C = 51,826 т × 24 чел. × 8 840 руб./т = 10 995 404,16 руб.,

где: n — норма выработки на 1 чел. в единицу времени, т; ΔN — разница между штатной численностью персонала и фактической (по рабочим профессиям) до реализации мероприятий по HR-брендингу, чел.; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т.

Показатель снижения брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов (S c6) определяется как:

S сб = ΔВ × С = 339 т × 8 849 руб./т = 3 996 760 руб.,

где: ΔВ — снижение брака готовой продукции в единицу времени, т; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т.

В свою очередь ΔВ определяется как:

ΔВ = (В к — В н) = 684 т –345 т = 339 т,

где: В к — величина брака готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; В н — величина брака готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.

Показатели снижения затрат на подбор персонала штатными рекрутерами и привлеченными кадровыми агентствами (S H) и — снижения затрат на обучение новых специалистов (S о) определяются как:

(S п + S о) = Δk тк × Н × S по = 0,25 × 548 чел. × 7 299 руб./чел. = 999 963 руб.,

где: Δk тк — коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (в нашем случае текучесть персонала составляла 40 %, после реализации мероприятий по HR-брендингу стала равна 15 %, снижение составляет 5 %, соответственно Δk тк = 0,25); H — численность персонала предприятия, чел.; S по — затраты на поиск, подбор (штатными сотрудниками и с помощью кадровых агентств) и обучение нового сотрудника, руб. на 1 чел.

Показатель снижения затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь была вызвана увеличением производительности труда (S опт) определяется как:

S опт = N × C зпо = 42 ед. × 11 230 руб./чел. = 471 660 руб.,

где: N — количество сокращенных штатных единиц; С зпо — средняя величина заработной платы, страховых взносов, выплат социального характера и пр. на 1 чел. в мес., руб./чел.

Таким образом, мы определили фактическое суммарное значение экономического эффекта от HR-брендинга (табл. 31).

Теперь, когда все показатели определены, можно вычислить значение экономического эффекта от HR-брендинга:

Shr = S эф — S з = 20 361,14–13 767 = 6 594,14 тыс. руб.

Далее рассчитываем коэффициент рентабельности (S р):

S р = Shr / S з = 659,414 / 13 767 = 0,479 × 100 = 47,9 %.

Таким образом, в нашем случае экономический эффект составил 6 594,14 тыс. руб. в год, а рентабельность мероприятий по HR-брендингу — 47,9 %. Цифры впечатляют, не правда ли?!

С этим определились. Теперь необходимо выяснить и оценить неэкономический, психологический эффект от наших преобразований. То есть понять — выросла ли (и насколько) лояльность персонала компании.

Рассмотрим результаты проведенного исследования. Напомним, что оценка данного качества (лояльности) проводилась «до» и «после» реализации мероприятий по HR-брендингу.

Для осуществления анкетирования была выбрана группа экспертов, в состав которой вошли представители всех категорий работающих в компании, готовых отвечать максимально искренне.

Число экспертов зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т. п.

Напомним формулу определения необходимой численности экспертного состава:

Н э. мин. = 0,5 × (3 / ж + 5),

где Н э. мин — минимальное количество экспертов; ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0 < ж < 1).

Принимаем значение достоверности полученного результата равное 97 % (т. е. величина погрешности равна 3 %), в соответствии с этим минимальное количество экспертов должно быть следующим:

Н э. мин. = 0,5 × (3 / 0,03 + 5) = 52,5 чел.

В результате с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющих три основные группы: рабочие и служащие (20 чел.); специалисты (20 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).

Каждому участнику было предложено проранжировать путем присвоения баллов (от 0 до 10, где 1 балл присваивался показателю, которым сотрудник удовлетворен в наименьшей степени, 10 баллов — в наибольшей степени доволен) показатели удовлетворенности работой (оные представлены в табл. 32; за основу взяты показатели, упоминаемые нами ранее и отображенные в табл. 7).

Результаты ранжирования показателей удовлетворенности сотрудниками компании ООО «Альфа-Стрела» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу приведены в табл. 33.

Далее был проведен качественный и количественный анализ ответов экспертов. Поскольку часто мнения экспертов могут не совпадать, меру согласованности ответов необходимо оценивать количественно с установлением причин несовпадения суждений.

Для оценки меры согласованности мнений экспертов необходимо использовать коэффициенты конкордации. При использовании балльного метода для нахождения конкордации полученные значения в баллах требуется переводить в ранги (табл. 34).

Коэффициент конкордации определяется по формуле:

Согласно данной формуле вычисляем коэффициент конкордации W:

W = 12 × [20 449 + 900 + 15 876 + 10 000 + 42 849 + 2 809 +

+ 30 625 + 11 236 + 256 + 5 625] /522 × (103 — 10) = 0,63.

Коэффициент конкордации может изменяться в диапазоне 1 > W > 0. При W = 0 согласованность мнений экспертов отсутствует, W = 1 говорит о полной согласованности. Достаточной является согласованность, если W ≥ 0,5. В нашем случае W = 0,63, значит, мнения экспертов можно считать согласованными.

Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует оценивать с помощью критерия Пирсона (X 2) с определенным уровнем значимости (В), т. е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов (пределы которой следующие: 0,005-0,05).

Если Х 2расч > Х 2табл. (с избранным уровнем значимости), то мнения экспертов окончательно признаются согласованными.

Табличные величины Х2табл., значения которых представлены в табл. 35, зависят от принимаемого уровня значимости и числа степеней свободы (S ), определяемого по формуле:

S = H — 1.

Показатель Х 2расч определяется по формуле:

X 2расч = WK × (H — 1).

Подставляем наши значения, получаем:

Х 2расч = 0,63 × 52 × 9 = 294,8.

При уровне значимости 0,05 и числе степеней свободы S = 9 табличная величина Х 2табл равна примерно 17, т. е. мнение экспертов можно окончательно (с вероятностью 0,95) признать согласованным, т. к. Х 2расч > Х 2табл. (294,8 > 17). Таким образом, можно утверждать, что полученные результаты анкетирования, проведенного до реализации мероприятий по HR-брендингу, достоверны с вероятностью 95 %.

Теперь рассмотрим результаты анкетирования (по оценке удовлетворенности сотрудниками компании работой), проведенного после реализации мероприятий по HR-брендингу (табл. 36). (Структура опрашиваемого персонала осталась неизменной, но персональный состав был другим.)

Не буду повторять расчеты по определению согласованности мнений экспертов, перейду сразу к результатам — степень согласованности получилась равной 94 %.

В табл. 37 приведены сравнительные данные результатов ранжирования показателей удовлетворенностью работой экспертами до и после реализации мероприятий по HR-брендингу.

Таким образом, из табл. 37 видно, что по всем выбранным показателям, характеризующим степень удовлетворенности работников, наблюдается прирост. При этом самый большой достигнут по показателю «Престижность работы в данной компании», что связано с целенаправленными реализованными мероприятиями в области внешнего и внутреннего пиара, а также с мероприятиями по совершенствованию внутренних HR-процессов.

В целом, наблюдается рост удовлетворенности со стороны персонала компании наиболее важными для нас показателями, в направлении которых и велись работы:

□ надежность компании и уверенность в завтрашнем дне — прирост 15,3 %;

□ удовлетворенность уровнем оплаты труда — прирост 10 %;

□ перспективы развития профессионального и карьерного роста — прирост 14,5 %;

□ удовлетворенность условиями труда — прирост 18,8 %;

□ социальные гарантии — прирост 14 %;

□ престижность работы в данной компании — прирост 40,2 %.

По остальным показателям наблюдается значительно меньший прирост, однако в соответствующих направлениях работы не велись. Вместе с тем положительная динамика лояльности персонала компании говорит об общей тенденции повышения привлекательности ОАО «Альфа-Стрела» как работодателя.

В завершение анализа результатов проведения HR-брендинга кратко рассмотрим и еще один важный вопрос. Насколько же вырос входящий поток кандидатов, желающих трудиться в компании ОАО «Альфа-Стрела»? Используя статистику прошлого года, т. е. за период, предшествующий проведению HR-брендинга, конкурс на одно вакантное рабочее место составлял 4,3 чел., а количество входящих резюме было равным 724 в год. (Здесь имеются в виду резюме, которые присылались на предприятие самими кандидатами, т. е. без участия внутренних рекрутеров.) После проведения мероприятий по HR-брендингу эти показатели выросли следующим образом (табл. 38).

Данные таблицы свидетельствуют о положительном эффекте от мероприятий по HR-брендингу. Входящий поток кандидатов, желающих работать в компании ОАО «Альфа-Стрела», вырос на 73,2 %!!! И хотя второй показатель — количество кандидатов на одно вакантное место вырос на меньшую величину — 51,1 %, все равно результаты впечатляют.

В заключение хочется обратить внимание на следующее: нельзя считать, что один раз разработанные и реализованные (пусть даже успешно) мероприятия по HR-брендингу теперь пожизненно будут давать положительные результаты. HR-брендинг — это процесс непрерывного совершенствования условий труда, и потому служба управления персоналом должна постоянно искать все новые и новые пути развития внутренних HR-процессов, способы внутреннего и внешнего продвижения HR-бренда. В этом отношении HR-брендинг не отличается от товарного брендинга. Как только процесс его развития по тем или иным причинам останавливается, компания тут же исчезает с рынка.