Создание ассоциативной сети HR-бренда

В этой главе постараюсь ответить на непростые вопросы: С чем же должен ассоциироваться созданный вами HR-бренд? Какие эмоции и ассоциации он должен вызывать у потенциального работника?

Для начала уточним: ассоциативная сеть HR-бренда — представляет собой совокупность связей, основанных на ассоциациях, существующих между наименованием компании, ее товарным брендом и прочей информацией, находящейся в памяти человека. Иными словами, в результате мероприятий по HR-брендингу мы должны выстроить в головах людей положительные ассоциативные связи, основанные на базовых общечеловеческих и профессиональных ценностях. Будет сложнее сделать это, если компания уже вызывает отрицательные ассоциации. К сожалению, негатив запоминается лучше и быстрее, нежели позитив. Если кто-то кому-то по дружбе сказал, что в компании N  очень плохо работается, то при прочих равных условиях для изменения мнения этого «кому-то» придется как минимум 5–7 раз «пропеть» ему информацию о достоинствах работы в данной компании.

Итак, для начала необходимо помнить, что сам по себе HR-бренд должен быть тесно связан с названием компании. То есть в HR-слогане, HR — логотипе, в PR-кампаниях и т. д. должно обязательно звучать название самой компании. Как правило, название компании, по сути, отражает свой продукт или услугу, предлагаемые потребителю или, в нашем случае, потенциальному соискателю.

В противном случае Ваш HR-бренд никто не будет соотносить с названием Вашей компании, и тогда все усилия будут напрасными.

Рассмотрим подробнее каждую из приведенных ассоциаций.

Так с чем же должно ассоциироваться название Вашей компании? Можно выделить следующие основные ассоциации (рис. 2).

Рассмотрим подробнее каждую из приведенных ассоциаций.

Надежность.  Здесь важно донести следующие мысли: 1) компания надежна, занимает определенный рыночный сегмент, в котором преуспевает; 2) компания заботится о своих сотрудниках: не оставит в трудную минуту, поможет разрешить проблему.

Перспективность.  Компания динамично развивается, предоставляя сотрудникам право и возможность для профессионального и карьерного роста. Работа в компании рассматривается персоналом как своеобразное вложение в свое будущее, которое может быть выражено в получении профессионального опыта, приобретении теоретических и практических знаний, наработке связей.

Профессионализм.  В компании работают настоящие профессионалы в своей области, с которыми состоявшийся специалист может говорить на одном языке, а молодой работник — получить бесценный опыт и знания. Вопросы решаются оперативно и грамотно, потому работать в таком коллективе легко и приятно.

Сплоченность.  Трудовой коллектив объединен общей целью компании — быть успешным, и как единое целое добивается решения стоящих перед ним задач.

Престижность.  Работать в компании престижно. Все — от генерального директора до уборщика — гордятся, что работают здесь.

Инновационность.  Персонал компании постоянно совершенствует свои навыки, получая новые знания в результате прохождения учебных программ, что в свою очередь позволяет им генерировать все новые и новые идеи развития бизнеса.

Социальность.  Компания сосредоточена не только на эффективности ведения бизнеса, но и уделяет большое внимание социальным вопросам: предоставляет своим работникам широкий спектр социальных гарантий и льгот.

Честность.  Компания гарантирует выполнение всех обещаний и обязательств перед своими сотрудниками, партнерами и клиентами.

Законность.  Компания работает с соблюдением всех требований трудового и не только законодательства РФ. Что обеспечивает безопасность и правовую защиту своим сотрудникам.

В идеальном варианте должны присутствовать все вышеприведенные ассоциативные связи. Иначе ваши честность, социальная направленность, престижность, инновационность и прочие достоинства останутся не замеченными.

Возможно, в Вашей компании ассоциативная сеть будет несколько иной, с добавлением каких-то специфических конкурентных преимуществ, что ж — это естественно, все зависит от отрасли, в которой работает Ваша фирма.

Как добиться сочетания HR-бренда с брендом компании и для чего это нужно?

В данном случае речь пойдет о внешних операциях по HR-брендингу. Здесь возможны три ситуации; рассмотрим каждую.

1. Наша компания — бренд.

Это самая простая и самая распространенная из возможных ситуаций. В сознании и памяти людей уже закрепилось название Вашей компании, она известна. Остается только создать в их восприятии положительный HR-образ. Если компания известна, значит, уже существует стихийно сформированный ее HR-бренд. И если он воспринимается общественностью негативно, Вам придется потрудиться, чтобы изменить данный настрой на положительный, ведь как известно: исправлять значительно сложнее (и затратнее), чем строить заново. Для начала Вам потребуется определить причины происходящего: почему работа в Вашей компании стала восприниматься как непривлекательная. Чаще всего это связано с качеством внутренних HR-процессов, т. е. у Вас налицо проблемы в этой сфере. Вот с устранения их и начните!

В данной ситуации можно прибегнуть к так называемому методу зонтичного бренда. Это когда под одной и той же маркой выпускают сразу несколько групп товаров. Например, рекламируют минеральную воду, имеющую такое же название и стиль этикетки, что и одноименная водка. При этом такая минеральная вода на рынке будет или отсутствовать, или выпускаться очень маленькими партиями. Таким образом, при данном подходе реклама Вашей компании и выпускаемой продукции уже идет, на рынке она известна, остается только запустить аналогичную по внешним характеристикам малозатратную рекламную HR-кампанию.

Если же компания не имеет на рынке труда ярко выраженного негативного HR-бренда и внутренние HR-процессы более или менее отлажены, то можно обойтись только внешними HR-брен-динговыми процедурами или просто PR-HR-акциями.

Рассмотрим положительный пример одной компании, которая, имея в целом отлаженные внутренние HR-процессы, столкнулась с необходимостью массового набора торгового персонала в связи с расширением рынка сбыта. Фирма не стала разрабатывать и реализовывать отдельные PR-мероприятия по привлечению персонала, она просто добавила в существующую и идущую в СМИ рекламу своих товаров небольшую вставку: «Мы ищем лучших специалистов продаж». Тем самым компания понесла практически минимальные затраты с максимальным успехом — в кратчайшие сроки персонал был набран, а благодаря качественно выстроенным и прозрачным внутренним HR-процедурам — удержан.

2. Наша компания — не бренд, выпускаемые нами товары — бренд.

Это более сложная ситуация и, соответственно, требует больших затрат при организации PR-кампании, нежели первая. Ваш товар (услуга) или товары (услуги) рынку известны, однако большинство потребителей при этом не подозревает о том, что данную продукцию выпускает именно Ваша компания. Вот на создание именно этой ассоциации и должны быть направлены Ваши PR-усилия. При этом внешние признаки рекламного HR-посыла должны соответствовать внешним характеристикам рекламной кампании продукции. Так будет проще создать требуемые ассоциации в головах потенциальных работников. Иными словами, если реклама товара-бренда М  у Вас реализована в сине-зеленой гамме с применением анимационных «сказочных человечков», то именно в таком же стиле должна быть подготовлена и Ваша HR-реклама. У этого хода двойная цель — закрепление в сознании потребителя ассоциации «сказочных человечков» на синезеленом фоне с: 1) качественным товарным брендом; 2) компанией — лучшим работодателем, выпускающим данный качественный товарный бренд.

Можно попробовать сформировать ассоциативный ряд, напрямую связывающий Ваш товарный бренд с брендом лучшего работодателя, как это было реализовано в одной небольшой торгово-промышленной фирме. Компания выпускала продукцию под известным брендом, при этом название самой компании не рекламировалось, оставалось в тени. Столкнувшись с проблемой высокой текучести рабочего персонала, компания не стала формировать и представлять рынку бренд самой компании, а добавила в рекламный ряд своих товарных брендов созданный в таком же стиле рекламный ролик, рассказывающий о привлекательности работы в данной компании. Эти действия совместно с начавшимися мероприятиями по внутреннему HR-брендингу позволили справиться с проблемой «текучки» в достаточно сжатые сроки.

Главное необходимо выяснить, каков стихийно сформировавшийся HR-имидж Вашей компании присутствует в сознании представителей внешнего и внутреннего рынка труда. Если он негативный, реализуйте полный цикл формирования HR-бренда, начиная с налаживания внутренних HR-процессов, после концентрируясь на мероприятиях по внешнему PR. Если же отношение к Вашей компании как к работодателю нейтральное или в целом положительное, можете ограничиться лишь работой над рекламой HR-бренда.

3. Наша компания не бренд, выпускаемые нами товары — не бренд.

Это наиболее сложный и самый затратный случай. Вам придется создавать и бренд компании, и HR-бренд. Без этого не обойтись! Имидж лучшего работодателя должен ассоциироваться с конкретной и, что важно, известной компанией. А пока на рынке товаров и труда никто не знает, кто Вы. Данный этап требует реализации полного цикла мероприятий по созданию HR-бренда, начиная с процедур по внутреннему HR-брендингу, заканчивая ими же по внешнему HR-брендингу. Эта необходимость обусловлена тем, что на Вашу компанию после проведения PR-кампании будут смотреть как на новый товар, исключительно предвзято, выискивая «слабые места». Вы не должны дать шанса кому-либо найти их! Потому создайте совершенные внутренние

HR-процессы, а потом уже переходите к «PR-заманиванию». Примеры провалов PR-мероприятий без анализа внутренних HR-процессов уже приводились, теперь рассмотрим положительный пример. Небольшая компания, производитель деревянных оконных блоков, столкнулась с проблемой нехватки квалифицированного технического персонала, когда решила произвести дополнительный набор специалистов в связи с расширением производства. Компанию на тот момент никто не знал, продукция, хотя и достаточно хорошо продавалась, но брендом не являлась. Уровень заработной платы соответствовал среднерыночному. Резервов для резкого повышения оплаты труда у компании не было, потому в качестве конкурентного преимущества для переманивания квалифицированного персонала данный фактор выступать не мог. В итоге, компания успешно справилась с данными трудностями за счет разработки и реализации связки бренда компании с ее HR-брендом, заявив на рынке о себе как о фирме и как о лучшем работодателе. Затраты на данные мероприятия были существенно ниже, чем если бы пришлось увеличить размер фонда заработной платы.

Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга

Итак, мы уже знаем, что в идеале сначала налаживаются все внутренние HR-процессы компании, сформируется внутренний HR-бренд, т. е. реальная привлекательность работодателя для уже работающего персонала, а потом реализуются процедуры внешнего HR-брендинга с формированием его внешних атрибутов и запуском PR-акций. Но это в идеале. В реальной жизни несколько иначе.

В реальной жизни необходима реализация всего и сразу! Рассмотрим последовательность, которую необходимо соблюсти. Сочетание этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга можно представить следующим образом (табл. 6).

1) Мамлеева Л., Перция В. Анатомия бренда. —М.: Вершина, 2007.

2) Там же.

Этап первый — осознание проблемы.  Все начинается именно с этого! Тут либо первых лиц компании осеняет мысль о необходимости заниматься HR-брендингом и тогда разворачивается активная деятельность по созданию оного. Либо к осознанию нужды в нем приводят серьезные проблемы внутри компании, решение которых возможно лишь в случае полного пересмотра взглядов на систему управления персоналом. Например, после снятия с должности очередного HR-директора, виноватого лишь в том, что он не смог вложить в головы высшего руководства важную мысль, что персоналом надо заниматься, а не отмахиваться от его проблем, руководство может вдруг понять, что основная проблема кроется не в квалификации директора по персоналу, а в чем-то ином. В данном случае, не важно, кто как пришел к осознанию проблемы, главное, что это произошло!

Этап второй — начальная идея.  Не буду пересказывать его, напомню лишь, что здесь нам важно определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда. А для этого необходимо провести подготовительную работу:

□ Определить цель создания бренда.

□ Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

□ Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда.

Этап третий — требования к продукту.  Ищем ответ на вопрос: каким образом новые HR-процессы компании смогут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Этап четвертый — анализ внутренних возможностей.  Ведем работу по двум направлениям:

Первое — производим посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий относительно условий труда, а также предложений по совершенствованию HR-процедур.

Второе — определяем свои финансовые возможности на реализацию HR-мероприятий (т. е. составляем бюджет, оцениваем возможность его выделения).

Этап пятый — анализ внешних возможностей.  На данном этапе сосредоточиваемся на анализе действий конкурентов или других компаний.

Этап шестой — генерация идеи.  Формируем новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощаться в жизнь.

Этап седьмой — отбор идей.  Критически анализируем и отбираем самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого применимые и эффективные подходы.

Этап восьмой — развитие идеи.  Делаем полное и подробное с учетом реалий описание идей — потенциальных HR-систем.

Этап девятый — суть (проработка сути идеи).  На основе результатов ранее проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов выбираем направления внешнего HR-брендинга, которые должны показать наши (компании) сильные стороны, отразить наши конкурентные преимущества. Напомним, хорошо бы изначально иметь несколько концепций, чтобы потом выбрать одну, самую надежную и эффективную.

Этап десятый — разработка концепции.  Формируем регламенты, положения и т. д. созданных нами HR-систем. Путем полной проработки предложенных ранее идей на данном этапе мы должны получить несколько подходов к решению тех или иных HR-задач, из которых на следующем этапе выберем самый жизнеспособный.

Этап одиннадцатый — имя бренда.  Разрабатываем HR-слоган, передающий отношение компании к персоналу, а также создаем свой HR-логотип, который будем использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.

Этап двенадцатый — «одежда» HR-бренда.  Создаем «упаковку» вашему товару: приводим в порядок помещения отдела кадров, организуем комфортные условия для проведения собеседований, учим персонал, как правильно общаться с соискателями и т. д.

Этап тринадцатый — тестирование.  Осуществляем тестирование разработанных систем (на примере какого-либо отдела). Далее оцениваем результаты, вносим коррективы (если требуются), выбираем лучшую систему.

Этап четырнадцатый — программа запуска.  Прорабатываем и составляем график запуска новых HR-процессов с указанием конкретных исполнителей и сроков.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда.  На данном этапе мы предлагаем рынку труда отдельные элементы разработанного нами HR-бренда с основной целью — понять и оценить, как внешний мир воспримет наш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый — тест-маркет.  Здесь внедряем в ограниченном режиме в эксплуатацию разработанные или усовершенствованные нами HR-процедуры. Что это значит? Если у Вас имеется несколько однородных производственных участков, например складов, и Вы разработали новую систему премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе, с целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате потребуется что-то исправить, доделать и т. д.

Этап семнадцатый — формирование библии внешнего HR-бренда.  Создаем инструкцию, включающую в себя описание всего того, что в итоге формирует наш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый — коммуникация.  Пишем программу взаимодействия с потенциальными работниками на рынке труда, т. е. создаем план того, каким образом будет донесена до них информация о нашем HR-бренде. Такая программа должна отражать все признанные эффективными и соответствующими Вашему HR-бренду способы коммуникации.

Этап девятнадцатый — передача.  Ведем рекламно-разъяснительную работу со своим персоналом: доносим до него преимущества работы в нашей компании. Один из методов — трансляция роликов о достижениях компании, ее конкурентных HR-преимуществах.

Этап двадцатый — коммерческий запуск.  Запускаем в работу новые HR-системы уже на всем предприятии. Одновременно ведем работу с персоналом на предмет принятия им нововведений.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу.  Все то, что у нас было на бумаге, реализуем в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу.  После запуска концепции внешнего HR-брендинга проводим тщательный анализ результатов, делаем выводы.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных. Смотрите по ситуации! Главное — избегайте непоследовательность и нерациональность: не производите, к примеру, запуск внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или не запускайте внешние PR-программы, не осуществив работу по внутреннему HR-брендингу.

В этой главе постараюсь ответить на непростые вопросы: С чем же должен ассоциироваться созданный вами HR-бренд? Какие эмоции и ассоциации он должен вызывать у потенциального работника?

Для начала уточним: ассоциативная сеть HR-бренда — представляет собой совокупность связей, основанных на ассоциациях, существующих между наименованием компании, ее товарным брендом и прочей информацией, находящейся в памяти человека. Иными словами, в результате мероприятий по HR-брендингу мы должны выстроить в головах людей положительные ассоциативные связи, основанные на базовых общечеловеческих и профессиональных ценностях. Будет сложнее сделать это, если компания уже вызывает отрицательные ассоциации. К сожалению, негатив запоминается лучше и быстрее, нежели позитив. Если кто-то кому-то по дружбе сказал, что в компании N  очень плохо работается, то при прочих равных условиях для изменения мнения этого «кому-то» придется как минимум 5–7 раз «пропеть» ему информацию о достоинствах работы в данной компании.

Итак, для начала необходимо помнить, что сам по себе HR-бренд должен быть тесно связан с названием компании. То есть в HR-слогане, HR — логотипе, в PR-кампаниях и т. д. должно обязательно звучать название самой компании. Как правило, название компании, по сути, отражает свой продукт или услугу, предлагаемые потребителю или, в нашем случае, потенциальному соискателю.

В противном случае Ваш HR-бренд никто не будет соотносить с названием Вашей компании, и тогда все усилия будут напрасными.

Рассмотрим подробнее каждую из приведенных ассоциаций.

Так с чем же должно ассоциироваться название Вашей компании? Можно выделить следующие основные ассоциации (рис. 2).

Рассмотрим подробнее каждую из приведенных ассоциаций.

Надежность.  Здесь важно донести следующие мысли: 1) компания надежна, занимает определенный рыночный сегмент, в котором преуспевает; 2) компания заботится о своих сотрудниках: не оставит в трудную минуту, поможет разрешить проблему.

Перспективность.  Компания динамично развивается, предоставляя сотрудникам право и возможность для профессионального и карьерного роста. Работа в компании рассматривается персоналом как своеобразное вложение в свое будущее, которое может быть выражено в получении профессионального опыта, приобретении теоретических и практических знаний, наработке связей.

Профессионализм.  В компании работают настоящие профессионалы в своей области, с которыми состоявшийся специалист может говорить на одном языке, а молодой работник — получить бесценный опыт и знания. Вопросы решаются оперативно и грамотно, потому работать в таком коллективе легко и приятно.

Сплоченность.  Трудовой коллектив объединен общей целью компании — быть успешным, и как единое целое добивается решения стоящих перед ним задач.

Престижность.  Работать в компании престижно. Все — от генерального директора до уборщика — гордятся, что работают здесь.

Инновационность.  Персонал компании постоянно совершенствует свои навыки, получая новые знания в результате прохождения учебных программ, что в свою очередь позволяет им генерировать все новые и новые идеи развития бизнеса.

Социальность.  Компания сосредоточена не только на эффективности ведения бизнеса, но и уделяет большое внимание социальным вопросам: предоставляет своим работникам широкий спектр социальных гарантий и льгот.

Честность.  Компания гарантирует выполнение всех обещаний и обязательств перед своими сотрудниками, партнерами и клиентами.

Законность.  Компания работает с соблюдением всех требований трудового и не только законодательства РФ. Что обеспечивает безопасность и правовую защиту своим сотрудникам.

В идеальном варианте должны присутствовать все вышеприведенные ассоциативные связи. Иначе ваши честность, социальная направленность, престижность, инновационность и прочие достоинства останутся не замеченными.

Возможно, в Вашей компании ассоциативная сеть будет несколько иной, с добавлением каких-то специфических конкурентных преимуществ, что ж — это естественно, все зависит от отрасли, в которой работает Ваша фирма.

Как добиться сочетания HR-бренда с брендом компании и для чего это нужно?

В данном случае речь пойдет о внешних операциях по HR-брендингу. Здесь возможны три ситуации; рассмотрим каждую.

1. Наша компания — бренд.

Это самая простая и самая распространенная из возможных ситуаций. В сознании и памяти людей уже закрепилось название Вашей компании, она известна. Остается только создать в их восприятии положительный HR-образ. Если компания известна, значит, уже существует стихийно сформированный ее HR-бренд. И если он воспринимается общественностью негативно, Вам придется потрудиться, чтобы изменить данный настрой на положительный, ведь как известно: исправлять значительно сложнее (и затратнее), чем строить заново. Для начала Вам потребуется определить причины происходящего: почему работа в Вашей компании стала восприниматься как непривлекательная. Чаще всего это связано с качеством внутренних HR-процессов, т. е. у Вас налицо проблемы в этой сфере. Вот с устранения их и начните!

В данной ситуации можно прибегнуть к так называемому методу зонтичного бренда. Это когда под одной и той же маркой выпускают сразу несколько групп товаров. Например, рекламируют минеральную воду, имеющую такое же название и стиль этикетки, что и одноименная водка. При этом такая минеральная вода на рынке будет или отсутствовать, или выпускаться очень маленькими партиями. Таким образом, при данном подходе реклама Вашей компании и выпускаемой продукции уже идет, на рынке она известна, остается только запустить аналогичную по внешним характеристикам малозатратную рекламную HR-кампанию.

Если же компания не имеет на рынке труда ярко выраженного негативного HR-бренда и внутренние HR-процессы более или менее отлажены, то можно обойтись только внешними HR-брен-динговыми процедурами или просто PR-HR-акциями.

Рассмотрим положительный пример одной компании, которая, имея в целом отлаженные внутренние HR-процессы, столкнулась с необходимостью массового набора торгового персонала в связи с расширением рынка сбыта. Фирма не стала разрабатывать и реализовывать отдельные PR-мероприятия по привлечению персонала, она просто добавила в существующую и идущую в СМИ рекламу своих товаров небольшую вставку: «Мы ищем лучших специалистов продаж». Тем самым компания понесла практически минимальные затраты с максимальным успехом — в кратчайшие сроки персонал был набран, а благодаря качественно выстроенным и прозрачным внутренним HR-процедурам — удержан.

2. Наша компания — не бренд, выпускаемые нами товары — бренд.

Это более сложная ситуация и, соответственно, требует больших затрат при организации PR-кампании, нежели первая. Ваш товар (услуга) или товары (услуги) рынку известны, однако большинство потребителей при этом не подозревает о том, что данную продукцию выпускает именно Ваша компания. Вот на создание именно этой ассоциации и должны быть направлены Ваши PR-усилия. При этом внешние признаки рекламного HR-посыла должны соответствовать внешним характеристикам рекламной кампании продукции. Так будет проще создать требуемые ассоциации в головах потенциальных работников. Иными словами, если реклама товара-бренда М  у Вас реализована в сине-зеленой гамме с применением анимационных «сказочных человечков», то именно в таком же стиле должна быть подготовлена и Ваша HR-реклама. У этого хода двойная цель — закрепление в сознании потребителя ассоциации «сказочных человечков» на синезеленом фоне с: 1) качественным товарным брендом; 2) компанией — лучшим работодателем, выпускающим данный качественный товарный бренд.

Можно попробовать сформировать ассоциативный ряд, напрямую связывающий Ваш товарный бренд с брендом лучшего работодателя, как это было реализовано в одной небольшой торгово-промышленной фирме. Компания выпускала продукцию под известным брендом, при этом название самой компании не рекламировалось, оставалось в тени. Столкнувшись с проблемой высокой текучести рабочего персонала, компания не стала формировать и представлять рынку бренд самой компании, а добавила в рекламный ряд своих товарных брендов созданный в таком же стиле рекламный ролик, рассказывающий о привлекательности работы в данной компании. Эти действия совместно с начавшимися мероприятиями по внутреннему HR-брендингу позволили справиться с проблемой «текучки» в достаточно сжатые сроки.

Главное необходимо выяснить, каков стихийно сформировавшийся HR-имидж Вашей компании присутствует в сознании представителей внешнего и внутреннего рынка труда. Если он негативный, реализуйте полный цикл формирования HR-бренда, начиная с налаживания внутренних HR-процессов, после концентрируясь на мероприятиях по внешнему PR. Если же отношение к Вашей компании как к работодателю нейтральное или в целом положительное, можете ограничиться лишь работой над рекламой HR-бренда.

3. Наша компания не бренд, выпускаемые нами товары — не бренд.

Это наиболее сложный и самый затратный случай. Вам придется создавать и бренд компании, и HR-бренд. Без этого не обойтись! Имидж лучшего работодателя должен ассоциироваться с конкретной и, что важно, известной компанией. А пока на рынке товаров и труда никто не знает, кто Вы. Данный этап требует реализации полного цикла мероприятий по созданию HR-бренда, начиная с процедур по внутреннему HR-брендингу, заканчивая ими же по внешнему HR-брендингу. Эта необходимость обусловлена тем, что на Вашу компанию после проведения PR-кампании будут смотреть как на новый товар, исключительно предвзято, выискивая «слабые места». Вы не должны дать шанса кому-либо найти их! Потому создайте совершенные внутренние

HR-процессы, а потом уже переходите к «PR-заманиванию». Примеры провалов PR-мероприятий без анализа внутренних HR-процессов уже приводились, теперь рассмотрим положительный пример. Небольшая компания, производитель деревянных оконных блоков, столкнулась с проблемой нехватки квалифицированного технического персонала, когда решила произвести дополнительный набор специалистов в связи с расширением производства. Компанию на тот момент никто не знал, продукция, хотя и достаточно хорошо продавалась, но брендом не являлась. Уровень заработной платы соответствовал среднерыночному. Резервов для резкого повышения оплаты труда у компании не было, потому в качестве конкурентного преимущества для переманивания квалифицированного персонала данный фактор выступать не мог. В итоге, компания успешно справилась с данными трудностями за счет разработки и реализации связки бренда компании с ее HR-брендом, заявив на рынке о себе как о фирме и как о лучшем работодателе. Затраты на данные мероприятия были существенно ниже, чем если бы пришлось увеличить размер фонда заработной платы.

Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга

Итак, мы уже знаем, что в идеале сначала налаживаются все внутренние HR-процессы компании, сформируется внутренний HR-бренд, т. е. реальная привлекательность работодателя для уже работающего персонала, а потом реализуются процедуры внешнего HR-брендинга с формированием его внешних атрибутов и запуском PR-акций. Но это в идеале. В реальной жизни несколько иначе.

В реальной жизни необходима реализация всего и сразу! Рассмотрим последовательность, которую необходимо соблюсти. Сочетание этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга можно представить следующим образом (табл. 6).

1) Мамлеева Л., Перция В. Анатомия бренда. —М.: Вершина, 2007.

2) Там же.

Этап первый — осознание проблемы.  Все начинается именно с этого! Тут либо первых лиц компании осеняет мысль о необходимости заниматься HR-брендингом и тогда разворачивается активная деятельность по созданию оного. Либо к осознанию нужды в нем приводят серьезные проблемы внутри компании, решение которых возможно лишь в случае полного пересмотра взглядов на систему управления персоналом. Например, после снятия с должности очередного HR-директора, виноватого лишь в том, что он не смог вложить в головы высшего руководства важную мысль, что персоналом надо заниматься, а не отмахиваться от его проблем, руководство может вдруг понять, что основная проблема кроется не в квалификации директора по персоналу, а в чем-то ином. В данном случае, не важно, кто как пришел к осознанию проблемы, главное, что это произошло!

Этап второй — начальная идея.  Не буду пересказывать его, напомню лишь, что здесь нам важно определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда. А для этого необходимо провести подготовительную работу:

□ Определить цель создания бренда.

□ Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

□ Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда.

Этап третий — требования к продукту.  Ищем ответ на вопрос: каким образом новые HR-процессы компании смогут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Этап четвертый — анализ внутренних возможностей.  Ведем работу по двум направлениям:

Первое — производим посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий относительно условий труда, а также предложений по совершенствованию HR-процедур.

Второе — определяем свои финансовые возможности на реализацию HR-мероприятий (т. е. составляем бюджет, оцениваем возможность его выделения).

Этап пятый — анализ внешних возможностей.  На данном этапе сосредоточиваемся на анализе действий конкурентов или других компаний.

Этап шестой — генерация идеи.  Формируем новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощаться в жизнь.

Этап седьмой — отбор идей.  Критически анализируем и отбираем самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого применимые и эффективные подходы.

Этап восьмой — развитие идеи.  Делаем полное и подробное с учетом реалий описание идей — потенциальных HR-систем.

Этап девятый — суть (проработка сути идеи).  На основе результатов ранее проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов выбираем направления внешнего HR-брендинга, которые должны показать наши (компании) сильные стороны, отразить наши конкурентные преимущества. Напомним, хорошо бы изначально иметь несколько концепций, чтобы потом выбрать одну, самую надежную и эффективную.

Этап десятый — разработка концепции.  Формируем регламенты, положения и т. д. созданных нами HR-систем. Путем полной проработки предложенных ранее идей на данном этапе мы должны получить несколько подходов к решению тех или иных HR-задач, из которых на следующем этапе выберем самый жизнеспособный.

Этап одиннадцатый — имя бренда.  Разрабатываем HR-слоган, передающий отношение компании к персоналу, а также создаем свой HR-логотип, который будем использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.

Этап двенадцатый — «одежда» HR-бренда.  Создаем «упаковку» вашему товару: приводим в порядок помещения отдела кадров, организуем комфортные условия для проведения собеседований, учим персонал, как правильно общаться с соискателями и т. д.

Этап тринадцатый — тестирование.  Осуществляем тестирование разработанных систем (на примере какого-либо отдела). Далее оцениваем результаты, вносим коррективы (если требуются), выбираем лучшую систему.

Этап четырнадцатый — программа запуска.  Прорабатываем и составляем график запуска новых HR-процессов с указанием конкретных исполнителей и сроков.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда.  На данном этапе мы предлагаем рынку труда отдельные элементы разработанного нами HR-бренда с основной целью — понять и оценить, как внешний мир воспримет наш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый — тест-маркет.  Здесь внедряем в ограниченном режиме в эксплуатацию разработанные или усовершенствованные нами HR-процедуры. Что это значит? Если у Вас имеется несколько однородных производственных участков, например складов, и Вы разработали новую систему премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе, с целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате потребуется что-то исправить, доделать и т. д.

Этап семнадцатый — формирование библии внешнего HR-бренда.  Создаем инструкцию, включающую в себя описание всего того, что в итоге формирует наш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый — коммуникация.  Пишем программу взаимодействия с потенциальными работниками на рынке труда, т. е. создаем план того, каким образом будет донесена до них информация о нашем HR-бренде. Такая программа должна отражать все признанные эффективными и соответствующими Вашему HR-бренду способы коммуникации.

Этап девятнадцатый — передача.  Ведем рекламно-разъяснительную работу со своим персоналом: доносим до него преимущества работы в нашей компании. Один из методов — трансляция роликов о достижениях компании, ее конкурентных HR-преимуществах.

Этап двадцатый — коммерческий запуск.  Запускаем в работу новые HR-системы уже на всем предприятии. Одновременно ведем работу с персоналом на предмет принятия им нововведений.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу.  Все то, что у нас было на бумаге, реализуем в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу.  После запуска концепции внешнего HR-брендинга проводим тщательный анализ результатов, делаем выводы.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных. Смотрите по ситуации! Главное — избегайте непоследовательность и нерациональность: не производите, к примеру, запуск внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или не запускайте внешние PR-программы, не осуществив работу по внутреннему HR-брендингу.