Что это за зверь такой — HR-брендинг?

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Как уже упоминалось ранее, HR-брендинг — это система мероприятий, направленных на создание благоприятного имиджа работодателя. Учитывая, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших и профессиональных сотрудников, данное направление в сфере управления персоналом приобретает все большее значение. Только представьте: высококвалифицированные специалисты, зная о Вас как о блестящем работодателе, сами придут и попросятся к Вам на работу. А Вам нужно будет только выбрать лучших из лучших! Кроме того, Вы получаете значительную экономию средств на подборе персонала.

На первый взгляд создать имидж, кажется, достаточно просто: участвуй в конкурсе «HR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат с лозунгом: «Мы ждем на работу лучших!», и все станет хорошо, все наладится. Однако это далеко не так! Для начала замечу — в HR-брендинге существует две составляющие: внутренний и внешний HR-брендинг, которые требуют отдельных фронтов работ по каждому. То, с чего мы начали разговор, можно с натяжкой отнести к мероприятиям по внешнему брендингу, который, в свою очередь, выполняет функции «обертки от конфеты»: исключительно красивой, блестящей, шуршит, но не конфета — привлекает внимание! Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Мы огромные деньги вложили в HR-рекламу компании, нас и так расхваливали, и эдак. А толку нет!» И не будет! Пока внутренние процессы компании будут оставаться прежними, на советский манер.

Или другой возглас: «Какой кризис? Нет никакого кризиса! У меня в отделе кадров стоит очередь на рабочие профессии с заработной платой 3 000 руб.». Такие слова можно часто услышать от не очень дальновидных и не совсем понимающих сути развития компании собственников и генеральных директоров. Давайте разберемся. С одной стороны они правы: очередь есть. Значит, проблем нет? Есть! Да еще какие! Посмотрите внимательнее, кто стоит в очереди? Алкоголики, бездари, люди из глухого пригорода, которым только зиму проработать, а потом в огороды, «летуны» и многие другие — те, кто, по сути, не хочет или не умеет работать. Или если говорить не о рабочих, а о специалистах с высшим образованием, то это молодые сотрудники, желающие трудиться, но без опыта работы. Вы их всему научите (а какой у Вас выбор? специалисты с опытом к Вам не идут), и они потом от Вас благополучно упорхнут уже опытными специалистами-профессионалами. Не нравится? Тогда займитесь HR-брендингом или, точнее, своим персоналом. Влезьте «в шкуру» каждого простого рабочего, с его семьей и нехитрыми проблемами. Не хотите? А ведь именно он зарабатывает Вам добавленную стоимость! Простой экономист формирует Ваши управленческие решения! Именно он, а не отделяющая его от Вас «руководящая прослойка», включающая часто тех, кто и не владеет ситуацией. Может быть, у Вас и не так, это хорошо! Однако согласитесь, что уровень осведомленности о состоянии дел конкретного исполнителя на конкретном участке всегда значительно выше, чем непосредственных руководителей. Чем это плохо? Да ничем! Только если Ваш исполнитель пришел на работу, чтобы просто отсидеться, он будет от Вас и своего непосредственного руководителя скрывать информацию. А вот это уже страшно! Фактически мы получаем скрытый саботаж! Увы, это распространенная ситуация! Так устроен мир: человек — создание не идеальное. Но если одни организации стараются избавиться от таких работников, то другие проявляют безразличие или еще хуже — «растят» в своих рядах. Рассмотрим пример. На работу поступил молодой, но уже профессионально состоявшийся ведущий экономист. Он огляделся и: «О, ужас! Надо срочно менять управленческий учет, срочно ставить нормальную систему бюджетирования! Мы же не контролируем свои затраты! Это прямой путь к финансовому кризису!». А ему на это: «Да нормально все у нас, все работает же! Ничего не надо менять!». И наш специалист, еще какое-то время поделав тщетные попытки продвижения своих «еретических идей», успокаивается. Быть может, идеи действительно не очень?

Конечно, каждый случай уникален. Однако в вопросах управленческого учета все же есть некие стандарты и работающие подходы, выстраданные жизнью и практикой многих предприятий! И в данном случае «монстры», в которых работодатель превращает своих полных продвинутыми идеями специалистов, его же потом и погубят. Но вернемся к примеру. Что делать такому специалисту, который с одной стороны видит, что может принести пользу организации (он точно знает, как решать ту или иную задачу), но с другой слышит: «не надо», «не пригодится». Перед сотрудником встает сложный выбор.

Первый вариант: уволиться из такой компании. При этом в его активе — сохранение профессиональной компетенции, а в пассиве — поиск нового места работы (не факт, что лучшего), запись в трудовой книжке, которая будет создавать образ «летуна», отрицательные рекомендации работодателя, ведь в такой ситуации работодатель вполне может сказать так: «Пришел тут с каким-то бредом в голове и сбежал через месяц! А мы-то от него ждали „экономической революции“ в нашем локальном масштабе». Хотя мы-то знаем, что наш герой как раз молодец, просто ему уже не интересно «с каменным молотом на мамонта охотиться».

Второй вариант: остаться и занять позицию «покорного исполнителя». В активе — стабильная заработная плата и рабочее место, возможность заработать положительные рекомендации работодателя, возможное последующее повышение и т. д. В пассиве — профессиональная деградация, вероятность не оправдать надежды работодателя, озвученные при приеме на работу.

Третий вариант: остаться и занять позицию выжидания, периодически привлекая внимание руководства к своим подходам. В активе — все те же пункты, что и во втором варианте, плюс возможность все-таки реализовать свои инновационные идеи. В пассиве — все моменты из второго варианта и риск того, что идеи так и останутся не воплощенными.

Какой из перечисленных вариантов для Вас, как работодателя, худший? Ответ: все плохи, каждый по-своему.

В первом случае от Вас увольняется специалист, который так и не принес Вашей компании пользы и значит, его заработную плату и налоговые отчисления с нее можно сразу отнести к статье экономического ущерба. Далее, Вам потребуется замена, которая тоже достанется Вам недаром. Надо будет заплатить за услуги кадрового агентства по подбору персонала, или выделить средства на содержание собственного рекрутера. И самое, пожалуй, главное — пострадает Ваша репутация как хорошего работодателя. Чем выше профессиональный уровень ушедшего специалиста и чем больше у него профессиональных связей, тем больше будет урон, нанесенный Вам, и тем сложнее Вам будет найти нового хорошего сотрудника. В конечном итоге Вы все же найдете замену, однако на это уйдет драгоценное время, которое, как и подпорченную репутацию, можно оценивать как потери в денежном эквиваленте.

Во втором и третьем вариантах Ваш ущерб также очевиден — Вы платите заработную плату (часто повышенную) за способности и навыки специалиста, которые в Вашей компании оказываются невостребованными.

Оцените, работодатель, во всех трех вариантах Вы в убытке. Устраивает ли Вас это? Если ДА, тогда не читайте дальше эту книгу и выкиньте ее вообще. Если же НЕТ, значит, Вы задумались, и тогда продолжайте чтение.

Итак, чтобы не быть всегда в убытке, необходимо повышать свою привлекательность как работодателя, иными словами, формировать свой собственный HR-бренд.

Сейчас появилось достаточно много публикаций на тему HR-брендинга, суть которых сводится к тому, что сие направление представляет собой систему мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя. С чем автор, конечно же, согласен, однако хочу предложить читателю более развернутое определение данного термина.

HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли.

Разберем его.

«HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий…». Здесь речь идет о системе взаимосвязанных мероприятий по повышению заинтересованности у соискателя занять рабочее место именно в Вашей компании. Говоря о рынке труда, мы сталкиваемся с первым принципиальным отличием от рынков товаров и услуг. Стандартно, потребитель товара или услуги платит определенную цену поставщику (производителю). В нашей ситуации все сложнее, но попробуем разобраться. Потребителем в нашем случае выступает соискатель, а мы (как Продавец) должны привлечь его к нам на работу. И если на товарном рынке большее значение имеет количество покупателей (потребителей товаров и услуг), нежели их качество, то в нашей борьбе на рынке труда большую актуальность приобретает скорее качество (профессионализм, квалификация, образование), нежели количество. Кроме того, этот качественный показатель, преобразуясь в добавленную стоимость, генерируется работником и является ценой, которую он платит работодателю. Работодатель же выступает в роли Производителя услуг, он предлагает свои рабочие места (включающие затраты на организацию оного, производственные процессы и т. д.) и выплачивает заработную плату работнику. Для того чтобы услуга продавалась с положительным эффектом для ее производителя (работодателя), необходимо, чтобы добавленная стоимость, генерируемая работником, была выше затрат на производство услуги. Согласитесь, достаточно сложно для понимания и отнюдь не бесспорно. Наверное, это и есть первопричина торможения в развитии HR-процессов в компании, и в частности HR-брендинга. Ведь работодатель считает себя не Производителем услуги , а Потребителем , мотивируя это тем, что платит деньги (заработную плату), соответственно считает себя клиентом, а клиент, как известно, всегда прав (так учат нас зарубежные профессионалы маркетинга и продаж), и потому работодатель часто занимает некорректную позицию по отношению к персоналу.

На самом деле все достаточно сложно. Автору ближе подход, при котором и работник, и работодатель одновременно являются (говоря языком товарного рынка) и производителем услуги, и ее потребителем. А кто за кого должен бороться, диктуется конъюнктурой рынка. Если спрос предприятий на квалифицированный персонал превышает предложение соискателей, то за персонал должны бороться компании с помощью механизмов HR-брендинга. Если, наоборот — спрос соискателей на рабочие места превышает предложение работодателей, то за лучшие из них будут бороться уже специалисты, используя механизмы создания личного бренда или так называемого «самобрендинга».

Давайте вспомним HR-директора, который сетовал на бестолковость проведенной рекламной кампании своей фирмы, как привлекательного работодателя. В чем причина неудачи? Забегая вперед, скажу: мероприятия по внешнему HR-брендингу дают только кратковременные эффекты, и то не всегда. Сразу после PR-кампании к Вам могут прибежать сотни соискателей, которые так же быстро могут и уйти, когда увидят, что представляет собой компания изнутри. Но хуже, когда результата нет вообще. Это происходит в тех случаях, когда Ваш рекламный посыл не смог заинтересовать потенциального соискателя (например, из-за низкого уровня оплаты труда) или если мнение о Вашей компании сильно испорчено на рынке труда.

«HR-брендинг — …по формированию положительного имиджа работодателя…» Зачем нам нужен положительный имидж? — могут спросить многие руководители старой (1990-х гг.) закалки. — У нас серьезное промышленное предприятие, нам не до баловства! Персонал мы привлекаем к себе «бегущей строкой» по ТВ, а увольняются… ну так что ж? Всегда найдем новых! Приведем пока лишь один и самый важный с точки зрения бизнеса аргумент — финансовый. Попробуйте оценить (хотя бы примерно) экономический ущерб от ведения подобной хозяйственной деятельности. Итак, в убытке:

□ Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (или просто отсутствием) персонала.

□ Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.

□ Ущерб от низкой производительности труда персонала.

□ Затраты на поиск и подбор все новых и новых кадров.

□ Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно уходящих кадров. Данная проблема особенно актуальна среди профессий, обучение по которым определено законодательно (т. е. без соответствующего обучения работодатель не имеет права допускать сотрудника к работе). Личный опыт автора показывает, что выгоднее всего руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! С законом лучше не шутить!».

А что в прибыли? Экономия на персонале: на его заработной плате, спецодежде, молоке, льготных путевках, оборудовании достойных рабочих мест и, конечно же, на мероприятиях по HR-брендингу.

Посчитайте, уважаемые собственники, что выгоднее для вас! Или поверьте автору на слово! Он считал! Выгоднее иметь стабильный коллектив, заботиться о нем, требуя взамен от него честного выполнения своих должностных и функциональных обязанностей, т. е. выгоднее сформировать на рынке труда привлекательный HR-бренд своей компании, чтобы в случае ухода какого-либо сотрудника всегда можно было легко и быстро привлечь другого высококлассного профессионала. Если не верите, посчитайте сами, это же ваши деньги! Одни только убытки от срыва производственной программы могут превзойти весь ваш мнимый экономический эффект.

«HR-брендинг — …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли». Уточню, что здесь имеется в виду. Процесс поиска и подбора персонала не должен прекращаться, даже тогда, когда все вакансии закрыты. Почему? А Вы вдумайтесь: без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов Вы можете очень скоро покинуть товарный рынок, так? Так вот в сфере труда действуют те же закономерности. Сначала Ваша компания должна завоевать лучших сотрудников, которые обеспечат Вашей компании высокую эффективность, а далее Вам надо будет постоянно поддерживать их профессиональный уровень знаний, чтобы удерживать свои позиции на рынке. В идеале, однажды набрав самых-самых, мы надеемся на то, что они, как минимум, таковыми и останутся, как максимум, пойдут вперед. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так и получается. Но не всегда. Если специалист не оправдал надежды, нужна замена. Работает средненько, результатами своего труда не выделяется, но и принципиальных ошибок не допускает. Что тогда?.. Рекрутер должен искать и искать постоянно! Так же, как и отдел обучения и развития персонала должен постоянно учить и развивать. Другой вариант, когда сотрудник «сработался» или «перерос» организацию и должность. Тогда тоже нужна замена, и не просто профессионал, а суперпрофессионал.

Вообще HR-брендинг можно сравнить с вершиной айсберга (= Ваша компания). Если в профессионально сделанную упаковку с логотипом суперраскрученного бренда поместить нечто некачественное и ненужное и совершенно не отвечающее написанному на упаковке, то ни одна профессиональная рекламная кампания не поможет Вам продать это. Потребитель не будет покупать товар несоответствующего качества! Аналогично будет происходить с HR-брендингом, где в качестве товара выступают внутрикорпоративные HR-процессы.

Чудес не бывает, уважаемые господа! Надо отлаживать внутренние HR-процессы в компании, и уж потом говорить о HR-бренде как таковом. В качестве примера расскажу одну поучительную историю, свидетелем и непосредственным участником которой был сам автор.

Итак, дело происходило на небольшом промышленном предприятии ООО «Строй-ЖБИ», которое занималось производством железобетонных изделий. Численность компании составляла 210 человек, из них ИТР — 25 чел., рабочих — 185 чел. На предприятии катастрофически не хватало рабочего персонала, наблюдалась высокая текучесть кадров. Например, по рабочим специальностям она достигала 80 % в год, что вызывало серьезные трудности в обеспечении нормального производственного процесса. Состав бригад не был полностью укомплектован, кроме того, персонал часто просто не выходил на работу: кто запил, кто просто решил устроить себе выходной и т. д. Проблема усугублялась еще и тем, что до руководства не доходила информация об истинных причинах отсутствия рабочих на местах. Мнение собственника было следующим: «Меня не волнует, сколько человек уволилось и по каким причинам! Отдел кадров, дай новый рабочий персонал!». Отдел кадров, представленный одним инспектором советской закалки, с таким объемом задач не справлялся. Проблема с персоналом не разрешалась из года в год, имидж данной организации на рынке труда был испорчен окончательно. Тогда собственник, почитав литературу по правлению персоналом, решил заняться HR-брендингом, который, в свою очередь, был воспринят им однобоко — собственника заинтересовала лишь внешняя сторона создания HR-бренда. Таким образом, была проведена масштабная и дорогостоящая рекламная кампания с целью освещения перспектив и выгод работы в ООО «Строй-ЖБИ». Еще раз подчеркну, что средства были затрачены немалые! В результате на радость собственника в отдел кадров образовалась очередь из соискателей на замещение вакантных должностей. Притом, что в компанию стали обращаться как новые, никогда не работавшие на данном предприятии работники, так и те, кто уже когда-то поработал здесь, поверив в то, что в компании действительно произошли перемены и теперь все стало хорошо, как было показано в телевизионном рекламном ролике. Новые кандидаты, узнав, что заработная плата была повышена и стала выше среднерыночной, с радостью согласились на предложение работодателя. Однако, поскольку истинные причины массовых увольнений не были выявлены и уж тем более устранены, эффект от мероприятий по внешнему HR-брендингу был недолгим. Уже через год в компании вновь образовалась прежняя ситуация. Рабочие разбежались, и находить замену постоянно не получалось. Тогда собственник решил воспользоваться проверенным средством — вновь провести PR-кампанию, разрекламировав преимущества работы на своем предприятии. Вновь были потрачены значительные средства, но на сей раз результат оказался практически нулевым. Причина в том, что «купившись» на рекламу в первый раз, во второй уже никто не поверил в лучшего работодателя — ООО «Строй-ЖБИ». Это еще раз доказывает, что нельзя проводить мероприятия по внешнему HR-брендингу ранее, чем внутренние HR-процессы не отлажены, т. е. прежде чем не осуществлен внутренний HR-брендинг.

Находясь в приятельских отношениях с собственником и генеральным директором этого предприятия, автор был привлечен в качестве участника дружественного консалтинга.

Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы (привлеченные специалисты) постарались установить причины столь высокой текучести персонала, ответив на вопрос, почему рабочие не желали продолжать работу на данном предприятии. Их оказалось несколько:

1. Отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания.

2. Отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду.

3. Определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города.

4. Не высокий уровень оплаты труда по сравнению со среднерыночным.

5. Система оплаты труда: сдельная. С учетом того, что производственная загрузка была неравномерной из-за отсутствия постоянного спроса на продукцию, это приводило к тому, что выплаты заработной платы были не регулярными. Стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, его экономическая эффективность была обусловлена периодическими контрактами на достаточно крупные суммы. Когда же очередной заказ был выполнен, оборудование останавливалось, выплаты заработной платы прекращались, тогда и начинались массовые увольнения рабочих. И, наоборот, при получении нового крупного заказа осуществлялся массовый набор.

6. Система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительные средства, высвобождаемые при увольнениях, распределялись между оставшимися работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступающих работников.

7. Ввиду отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений, в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов, приходилось прибегать к использованию так называемого «административного ресурса» (или, попросту говоря, к крику и мату).

Анализ полученных данных в результате опроса персонала позволил установить следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте — отсутствие бытовых помещений и спецодежды, причины 1, 2.

На четвертом месте — удаленность от главных магистралей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило мнению руководства предприятия об истинной причине увольнения работников. На самом деле уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, являлся среднерыночным в данном регионе, а с другой — был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Не буду сейчас подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены последующие главы книги. Скажу только, что сначала нами были ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персонала условиями труда, потом выстроены или откорректированы внутренние HR-процессы. То есть, таким образом был создан продукт, который в итоге можно было смело называть «лучший работодатель». И уже затем были проведены мероприятия по внешнему HR-брендингу. В результате компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, но у дверей отдела кадров образовалась постоянная очередь из желающих работать на данном предприятии, причем люди приходили устраиваться на работу и после окончания рекламной кампании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А далее уже появилась молва от работающего персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».

Итак, мы выяснили, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу — быть!